12第十二节课：绩效结果运用(上)

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实际上，技术纯熟的人才虽然的确可以更好的协助主管执行任务，可以作为选择人才的标准之一，但是 ，仅有纯熟的技术的人才却不一定能成为一个称职的主管；而员工的资历则更是与管理能力毫不相关。 更合理而实际的人员选拔，应该是参照综合性的绩效考核结果，再结合对所空缺职位特征的分析把握而 进行的。
第12课
绩效管理闭环——绩效结果运用
姓 名
直接主管 有待发展的项目 主管技巧，包括： 如何授权、如何 管理下属绩效、 如何进行团队管 理等 发展原因 作为一名主管人员主要的 责任是使下属的绩效得到提 高，让下属做得更出色 本人作为一名新主管，缺 乏管理下属的技巧，很多情 况下只是自己在埋头工作
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绩效改进计划
职 位
隶属部门 目前 水平 上级评 估分数 2.5分 期望 水平 3.5分 发展措施与所需资源 参加“如何做一名优秀的主管”培训 参加“如何管理下属的绩效”培训 评估 时间
需要。
第12课
绩效管理闭环——绩效结果运用
人员调配
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人员调配不仅包括纵向的升迁或者降职，还包括横向的工作轮换。 如果绩效评价的结果说明某些员工无法胜任现有的工作岗位，就需要查明原因并果断的进行职位调换。 通过绩效评价还可以发现优秀的、有发展潜力的员工。 同时，绩效评价也是挖掘高潜人才的途径之一
用于企业长期的总体发展目标，对企业有关人力资源开发与管理的总战略、总方针和总目标等进
行系统的筹划。 绩效考核在人力资源规划的各个步骤中都发挥着极大的作用 1、 提供人力资源信息 2、 预测人员供需及流动 3、 清查内部人力资源情况
第12课
绩效管理闭环——绩效结果运用
绩效评价与员工培训与开发
•绩效评价结果是培训的出发点以及评价培训效果的标准
运用二、员工绩效与招聘
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通过绩效考核，企业不仅可以对不同岗位现任在职人员的绩效进行甄别与评价，又能够对招聘结果进行检 验，还可以为改进招聘有效性提供基础和参考。 通过分析员工的绩效考核结果，人力资源管理人员对企业各个岗位的优秀人才所应该具备的优秀品质与绩 效特征，会有更深的理解，这将为招聘过程的甄选环节提供十分有益的参考。例如，通过对企业优秀基层 管理人员绩效特征的分析，如果这些特征主要是“有管理能力”、“有良好的人际能力”，等等；那么， 在以后招聘基层管理人员时，甄选的标准就会进行针对性的调整或改进，以便更好的满足企业绩效提升的
绩效考核结果应用于薪酬决策 （2）作为调整员工固定薪酬的依据。
带宽位置 绩效等级 优秀 中等 合格 < 25% 13%—15% 11%—12% 9%—10% 25%—50% 12%—13% 10%—11% 8%—9% 50%—75% 11%—12% 9%—10% 7%—8% >75% 10%—11% 8%—9% 5%—6%
第12课
绩效管理闭环——绩效结果运用
诊断绩效问题的维度
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员工
知识 技能 环境 态度
环境
主管
四因素
三因素
第12课
绩效管理闭环——绩效结果运用
绩效改进计划
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影响绩效的维度 知识 员工 技能 态度 辅导
绩效不良的原因
备注
主管
其他 内部
环境
外部
第12课
绩效管理闭环——绩效结果运用
第9 页
绩效改进计划的主要内容 绩效改进 计划
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绩效评估结果
培训需求分析
培训人员和内容
实施培训
培训效果评估
第12课
绩效管理闭环——绩效结果运用
绩效考核在员工培训中的作用
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绩效考核作为员工各个方面的评定过程，通过绩效考核的结果，管理者能够有效地了解到员工的不足与 薄弱环节，因而也给人力资源开发与培训提供了决策依据。 没有绩效考核，管理者就无法做出最佳的人力资源开发与培训决策。 通过绩评价的结果可以发现人员培训和开发的需要，即绩效考核为人力资源开发与培训提供依据 绩效评价结果还可以作为培训的效标，也就是用绩效评价结果衡量培训的效度。
第12课
绩效管理闭环——绩效结果运用
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季度绩效等级与奖金系数对照表 绩效等级 奖金系数 A 1.5 B 1.3 C 1 D 0.8 E 0
年度绩效等级与奖金系数对照表
考核结果 奖金系数 A 1.4 B 1.2 C 1.0 D 0.7 E 0.4
第12课
绩效管理闭环——绩效结果运用
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绩效管理实战训练营
第十二课：绩效管理闭环搭建第十一步 ——绩效结果运用
第12课
绩效管理闭环——绩效结果运用
绩效考核完成后该做些什么？
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每到一年一度绩效考核工作的时候，A公司除了忙着做今年的会计决算和来年的财政预算外，经理和员工 们又开始了一年一度的被他们称之为”表演”的绩效考评了。 首先人力资源部将表格发给各个部门，让员工和各级管理者自己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上 名，再交给人力资源部。人力资源部根据考核结果计算员工的奖金，纸面上的工作都按人力资源部要求完 成了，人力资源部也很满意，于是每个人都又结束表演回到了“现实的工作”中去。忙碌一时的绩效考评 工作就这样“完成”了。
学习上级主管和其他部门主管管理下 属时好的做法
阅读有关的书籍 请上级和下属做监督
时间管理
印刷部的工作很重要的一点 客户评 就是管理好时间，处理好印 估分数 刷任务的优先顺序，保证最 2分 大限度地满足客户需求，本 人在这方面的表现明显不足， 造成很多任务延误
3.5分
参加“时间管理与设置优先顺序”培 训
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有待发展项目
评估时间
客户沟通技巧
专业知识
销售人员需要了解 较多的产品知识， 而本人以前对这些 方面的知识接触甚 少 销售人员需要以书 面的形式表达销售 情况，与主管和同 事交流信息
撰写销售报告
销售报告评 估分数3分
4分
学习他人撰写的销售报告 主管给予较多的指点
第12课
绩效管理闭环——绩效结果运用
第12课
绩效管理闭环——绩效结果运用
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激励性收入 (与业绩挂勾)
绩效工资
公司业绩考核为基础
福利 保障性收入 (与岗位挂钩) 岗位津贴 基本工资
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公司现行规定 岗位工作重要性、责任设定 公司现行规定
高管绩效工资＝合同年薪×公司业绩系数（承诺业绩指标、协议业绩指标或责任状指标） 部门经理绩效工资＝公司绩效系数×部门绩效系数×经理标准绩效工资 员工绩效工资＝（员工标准绩效薪酬比值系数×绩效考核分数）/∑（员工标准绩效薪酬比值系数×绩效考核分数） ×部门 绩效薪酬总额
中
高
绩效
第12课
绩效管理闭环——绩效结果运用
绩效考核与人力资源规划
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人力资源规划的目标：确保企业在适当的时间和适当的岗位获得适当的人员(数量、质量、层次和 结构等)，实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发、利用人力资源潜力，使企业和员工的需要 得到充分满足。人力资源规划可分为：长期、中期和短期人力资源规划。长期人力资源规划主要
绩效沟通、绩效改进计划 、绩效辅导
新员工转正、定级
绩效、能力和态度
第12课
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第12课
绩效管理闭环——绩效结果运用
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运用一：绩效改进
绩效结果 诊断
绩效改进计划 的制定
效改进计划的实施 和评价
第12课
绩效管理闭环——绩效结果运用
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绩效结果 诊断分析
绩效诊断和分析是绩效改进过程第一步，也是绩效改进最 基本的环节。在绩效反馈面谈中，主管和员工通过分析和 讨论评价结果，找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因 ，这是绩效结果诊断的关键任务。
绩效评价差距可以是培训需求产生点、绩效评价优势可以成为培训素材、绩
效评估反馈面谈后，员工的个人成长发展也可以成为培训需求产生点。
第12课
绩效管理闭环——绩效结果运用
绩效结果在薪酬中的运用
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用于员工报酬的分配和调整：这是绩效评价结果最主要的一种用途。 要确保绩效考核真正变成激励工具，薪酬结构中包含绩效工资势必要与绩效挂钩。
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绩效管理实战训练营
第十二课：绩效管理闭环搭建第十一步 ——绩效结果运用
第12课
绩效管理闭环——绩效结果运用
第 23 页
绩效考核结果应用于薪酬决策 （1）用于确定奖金分配方案。即决策“短期薪酬、刺激薪资”。
案例： 某集团公司的奖金分配 下表的奖金系数是根据不同的绩效等级状况设定的，奖金由季度奖金、年度奖金和特殊贡献奖组成。季度奖 是对员工本季度工作绩效的回报，依据员工月平均工资水平和本季度个人绩效等级确定。
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久而久之，绩效成为流于形式的一场默戏。粉磨登场演出后走走形式，然后就这样发发奖金结束。
食之无味、弃之可惜
第12课
绩效管理闭环——绩效结果运用
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职位管理
培养计划、职位调整、 职等调整
利益分配
薪酬调整、奖金确定、 精神鼓励
岗位调配
岗位调整
绩效管理
员工培训
专业知识，专业技能 和能力特质
绩效改进
第12课
绩效管理闭环——绩效结果运用
个人绩效与绩效薪酬发放
第 27 页
以个人绩效为基础支付薪酬时，必须满足以下条件： • 组织必须设计一套合理的个人绩效评价系统 • 工作相对独立且能区分不同员工之间的工作责任 • 员工有能力控制自己的工作效果
基于个人的绩效薪酬包括：
学会使用排序表格 让其他部门了解目前的任务量和进度 情况，以便计划自己的工作
利用外部资源满足急件的需要
第12课
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绩效管理闭环——绩效结果运用
绩效改进计划
第 12 页
在制订了绩效改进计划之后，管理者应该通过绩效监控和沟通，实现对绩效改进计划实施 过程的控制。这个控制的过程就是监督绩效改进计划能否按照预期的计划进行，并根据评 价对象在绩效改进过程中的实际工作情况，及时修订和调整不合理的改进计划。 绩效改进计划同样需要评价和反馈。绩效改进计划开始于上一个绩效评价周期的结束，结 束于下一个绩效评价周期的开始。 绩效改进计划的完成情况反映在员工在前后两次绩效评价中得到的评价结果中。 如果员工在前后两次绩效评价中得到的评价有显著的提高，就在一定程度上说明绩效改进 计划取得了一定的成效。
第12课
高
绩效管理闭环——绩效结果运:发出警告、 进行指导、 安排不同职位 能 力
中
A:计划职位提升或特 殊项目
A+: •制定相应的职业发展 计划 •给予他们奖励
A: 明确能力发展重 点以提升整体能力
低
C-:淘汰这部分 人员
低 最差的5%员工
B:不动这部分 员工，管理他们 的薪资基于合理水平 B:重点提升技能
员工基本情况 直接上级情况 该计划的制定时 间和实施时间
上周期的绩效评 价结果和绩效反 馈情况 确定需要改进的 方面
明确需要改进和 发展的原因
明确写出员工现 有绩效水平和经 过绩效改进之后 的绩效目标。
第12课
绩效管理闭环——绩效结果运用
绩效改进计划
姓 名 直接主管 职 位 部 门 发展原因 与客户沟通是销售 代表的主要工作， 本人在这方面有较 大的欠缺 目前水平 客户沟通评 估分数2.5分 期待水平 3.5分 销售代表 业务一部 发展的措施与所需的资源 参加“有效的客户沟通技巧”培训 自己注意体会和收集客户反馈 与优秀的销售人员一同会见客户，观察 学习他人与客户沟通是好的做法 专业知识评 估分数3分 4分 阅读有关的书籍、资料 参加产品部举办的培训班 向他人请教
第12课
绩效管理闭环——绩效结果运用
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绩效薪酬的设计

绩效薪酬包括根据绩效进行的短期奖励如业绩红利（奖金）、根据绩效完成情况进行的长期奖励如利润 分享、股票期权计划等。

绩效薪酬的定义可以表述为“是与工作绩效完成情况相联系的一种薪酬形式，包括短期奖励和长期奖励
两种类别，其具体形式包括个人绩效薪酬、团体绩效薪酬、组织绩效薪酬三种类别”。
第12课
绩效管理闭环——绩效结果运用
运用二、员工绩效与招聘
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绩效评价的结果可以作为招募计划的重要依据。 在研究招募和甄选的效度时，通常都选用绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代，在人员招募与甄 选的过程中担当重要的效标作用。 案例： • • • • 柯达公司认为人才并非凭空而来，选拔与培训一样重要，柯达公司强调领导人才要从内部寻找，并且要 依据员工以往的绩效考核结果，久而久之，就在生产一线形成了一个人才库。 如今企业内部有管理层职位出现空缺时，会考虑技术是最纯熟的或者资历是最老的。而对于该项职位所 要求其他条件，诸如判断力、沟通技巧、决策能力等，一般都不在考察之内。