崔广福宝洁80%的权重分销策略

崔广福：宝洁80%的权重分销策略
宝洁进入中国大陆十几年，所做的最成功的事情，就是一直坚持80%的权重分销，并作为公司的第一策略始终没有改变。

崔广福是宝洁中国公司最早招收的市场人员之一。

1991年北京大学政治学系毕业的崔广福恰好赶上了宝洁的第一批校园招聘。

那个时候还没有什么单位来校园里开展招聘活动，这样做的单位只有宝洁一家。

大多数毕业生所习惯的依旧是毕业分配这样一个就业途径。

但这种新奇的招聘活动让崔广福产生了极大兴趣，不过对宝洁他一无所知。

那时刚刚成立不久的宝洁几乎没有什么知名度。

在应聘之前，崔广福特意去北京图书馆查阅了一下宝洁的来历，结果只是在一本有关化学工业的年鉴上查到了这样一段介绍：“P&G是一家生产日化用品的企业。

”
即便这样，由于招聘的方式很新鲜，而且开出的待遇也相当的优厚，应聘的人很是踊跃，最后的结果是600取10，崔广福非常幸运地成为了这10个人中的一员。

进入宝洁后，崔广福就被分配到了宝洁的市场部门，这是宝洁最重视也是最为要害的一个部门，从此他就开始了在市场上的“搏杀”。

甩掉百货站
有人说，宝洁是中国最大的一所营销培训学校，影响并推动了中国企业营销的进步，如果没有宝洁出现，中国的市场行为将很有可能比现在要落后好多年。

如今在中国企业营销中已经司空见惯的一些做法，甚至已经成为大家开拓市场必不可少的一些方法、步骤，很多都是由宝洁最先引入进来并逐步推广的。

比如，是宝洁最早引入了市场调研工作；最早开始做终端和渠道的覆盖；最早推出专门针对中国市场而制作的真正意义上的精美广告片；最早的供应链管理；最早的客户管理系统，等等。

至少是在终端与渠道这些方面，这些评论用在崔广福身上都是合适的，他亲身经历并参与了中国终端和渠道市场的变革与改造。

崔广福的第一任务是被派驻到吉林和黑龙江两省负责当地的销售工作。

那时的渠道与终端还非常原始，而崔广福的主要客户就是当地的国有百货站。

以崔广福最早联系的长春的一家百货站为例，用崔广福的话说，已经是“一个完全腐朽、没有一点生机的单位”。

百货站看起来规模并不小，上有站长、主任，下面还有各科科长。

这家百货站有一个大厅，里面环型摆放着百货站批发的各种商品的样品。

客户都是自己找上门来的，然后就在大厅里挑选各种商品。

而百货站对客户挑选的态度基本上是无
所谓的，你爱要不要，不要拉倒，根本没有主动推荐这一说。

并且百货站的商品也全都是根据计划下达的，比如百货站的日化类商品，只有宝洁、联合利华以及少数的几个本土品牌能产生实际销售，大部分根本就无法售出，但百货站依旧会进一些这些品牌的商品，用大量空间来摆放它们。

在客户要货之后，百货站的送货服务也极其随意，有时候想去送就送，不想送就不送。

宝洁意识到绝对不能这样继续下去，因此就自己出钱组建了一只送货的配送队，至少保证自己的产品都能做到送货。

实际上，百货站早就已经是资不抵债了，但它依旧保持高高在上的作风。

最奇怪的是，它明明已经没钱了，但在请客吃饭时依旧大手大脚。

对于经销商品的货款，其作风也是能拖就拖，能赖就赖，因此崔广福每次去要账都要大伤一番脑筋。

所有这一切都使崔广福和宝洁最终下了决心：一定要另找经销商。

但当时的困难是市场上还没有如今已经遍地都是的成熟的经销商群体，真是连一个都找不到。

很幸运的是，一名宝洁雇佣的当地员工将他的父亲介绍了过来，这位老人家用3万元资本，从此开始了代理宝洁产品的经历。

之所以说是幸运的，是由于当时国内还没有成熟的经销商体系，而社会上的信用体系也正在面临极大的危机。

经销商也是鱼龙混杂。

宝洁在这一过程中就遭遇过许多骗子，很多只是想捞一把就走，货发出去经销商卷款而逃的事件时有发生。

这位老人家却与这些人不同，看来并没有那么短视，而是注重长期与宝洁的合作与发展。

如今这位老人家的身家已经达到千万元级别，仍然是宝洁在吉林省最主要的一家经销商。

这一经销商的成功，也说明了注重合作和长期收益的重要：事业是可以做的，而不只是互相欺骗！
随着这个经销商的成熟，崔广福渐渐冷落了原先的百货站。

崔广福说，其实那个百货站的人都很好，关键还是大家说的机制出了问题：就从来没有形成一个动力来让他将事情做好。

80%的权重分销
宝洁进入中国大陆十几年，用崔广福的话说，所做的最成功的事情，就是其一直坚持80%的权重分销，并作为公司的第一策略始终没有改变。

80%的权重分销指的是，宝洁至少要在可产生80%日化产品销售的地点实现全面的终端覆盖。

而宝洁市场的所有策略都是为了保证这一目标得以完成。

可以说宝洁进入中国的十几年，正是中国市场经济转型中的十几年，这中间国内的渠道模式曾发生了数次大的变化。

从最初计划经济色彩浓重的国有百货站渠道，到各大批发经销商的兴起，直到最近，大卖场、超市渠道又骤然崛起成为主流。

随着这些变化，宝洁也做出了数次调整。

虽然每次调整的方法都不相同，但其基本原则是：无论什么样的改变，其最终的结果都一定要最有效率。

崔广福表示，随着环境的变化，宝洁的市场部门在不同的时期，为完成这一目标主要做了如下几项重要的创新:
其一，宝洁在国内市场上第一个建立起了一个完整意义上的分销市场体系，包括如何分销，如何让产品摆上货架，如何助销，海报以及其他终端宣传，等等。

其二，在经销商的选择上，最初宝洁在一个地区通常会选两个经销商。

因为有两个经销商，他们之间就会产生竞争，这样一来在服务终端客户时表现就会更好。

同时两个经销商又不致出现过度竞争，导致终端混乱。

其三，在付款方式上的创新。

为了鼓励早付款，宝洁出台了一项政策，如果7日之内付款，就可以得到3个点的优惠；如果过了30日不付款，就将被取消代理宝洁产品的资格。

由于3个点的优惠比银行的贷款利率还要高，这就使得许多经销商自己贷款都要提前付款。

这项政策主要是针对当时社会上大量存在的拖延付款并形成三角债的现象，效果非常突出。

其四，建立了一套叫作分销商生意系统的网络信息交易平台。

这主要是为了提高分销效率。

由于当时的客观条件很差，大多数经销商没有电脑，宝洁就亲自派人上门帮助安装并教会经销商怎样使用。

同时向经销商解释上这样一套系统的好处，对其生意将有怎样的帮助，可以减少多少无效的库存，提高多大的资金和仓库利用效率等等；另一方面，是采取一些强制性措施，告之如果不上这套系统，就会将其从宝洁的客户中除名。

最终在一年左右的时间里，基本完成了用这套分销商生意系统管理所有经销商的工作。

在没有这套系统时，宝洁的客户管理是相当落后的，对于一家经销商，其到底有多少库存，库存里又到底是什么样的货物，销售情况怎样，根本无从知晓。

许多地方甚至一年也不会盘点一次，只能靠大概的估计，这样无论是销售、要货，还是回款，基本上是在非常盲目的情况下做出的。

而由于有了这样一项从算盘到电脑的巨大革新，宝洁在对经销商的动态管理上一下子就与其他企业拉开了很大的距离。

其五，将宝洁原先的经销商、供货商转变为服务商的革新，宝洁因为其提供的仓储物流方面的服务而对其支付一定的服务费。

这项政策主要是针对当时大卖场崛起导致经销商的利润越来越微薄，其经销积极性受到极大挫伤的情况下制定的，是为了给这些经销商一定的物质补偿。

大卖场时代的另一个变化是宝洁开始逐步依靠大分销商，并大力提高分销商的能力，同时开始减少分销商的数量，淘汰那些跟不上形势发展的经销商。

在具体的淘汰过程中，最初宝洁采用的是直接砍掉的方式，就是用书面方式告知其宝洁将终止与其合作，也就是直接与分销商说：“由于你差，我不跟你玩了！”
但宝洁很快就发现这种方式过于粗暴，因此遭到了许多反弹。

之后宝洁再淘汰经销商时就只采用经济手段了。

宝洁会提供一个可以很好竞争的机会，如规定一个最低发货量，如达不到就自动被淘汰。

基本上，这些渠道市场的创新改革工作崔广福都全程参与过，特别是分销商生意系统的策划实施，更是在其主持下全面完成的。

招聘未来能做你上级的人
由于工作业绩突出，崔广福在宝洁的职位也逐渐获得了提升，从最早负责一省的市场业务，到负责数省的市场业务。

1997年，崔广福被任命为宝洁主管销
售的副总监，是大陆地区最早被提升到这一职位的人员之一。

升任这一职位，也意味着崔广福已经进入到宝洁中国公司的高层管理团队中。

说到这里，应当讲一下宝洁的升职文化。

宝洁是一家业绩导向的企业，其员工的职位提升，也基本是依靠业绩说话。

个人的业绩主要是由许多评估打分来体现的。

而给员工打分评估的标准也非常有意思，主要依据两项硬指标：一是你个人的工作业绩，根据情况不同，宝洁对此有非常详细的考评系统。

二是你的下属的工作业绩，特别是其进步的情况。

也就是说，宝洁永远鼓励你任用那些能力最强的人，甚至在招聘时的要求，据说是:“要招来未来能做你上级的人。

”因为有这条标准，假如你的下属中有人获得了提升，那你个人的评分就会相应增加，而假如下属中有人离职或降级，你的评分也会有较大幅度的下降。

据崔广福说，宝洁内部的气氛非常好，虽然内部竞争也非常激烈，但绝不会有相互间的勾心斗角，也不会有相互拆台的现象，因为宝洁对内部员工的品德要求极其严格。

从一个例子就可以看出：无论是企业内部还是外部，不允许有任何贿赂行为，而在财务上更是不能容忍一丝腐败。

“哪怕有一元钱、一张单据与事实不符，如果查出也会被立即开除！”
在崔广福看来，宝洁也并非完美，也存在许多弊端，但这些弊端与优点往往是一个事物的两面。

比如在宝洁，凡事都希望行动快，而且看重结果，并且凡事都追求完美，这样就会显得很苛刻，特别是让人感觉缺少耐心。

另外，宝洁的系统已经发展的相当完善，无论各方面的规定都很详细，甚至也可以说都很合理，但系统完善也意味着僵硬。

特别是近些年宝洁的机构变得非常非常庞大。

在崔广福刚进入的那样一个年代，一个人可以负责一个省甚至数省的业务，而现在一个客户都可能要十几个人负责，比如家乐福这样的客户。

每个人负责的事情都变得非常狭小，因此也只能做一些非常狭小的事情。

这样做可能更细致，但也更为琐碎。

而在这样的环境中，人就会逐渐失去全局观。

特别是在宝洁这样的大企业，个人想做点什么创新已经变得非常非常难了，因此要想在宝洁寻找一点企业家精神那几乎是不可能的事。

如此以来，作为一名有事业心的人，跳槽到其他企业，可能就是那些渴望更大程度上体现自身价值的人的一个重要选择。

离开宝洁的崔广福现在担任金考快印中国区总经理一职。

据他介绍，拥有出色技术与反应能力的金考快印在全球拥有1300多家连锁店，在中国也已拥有了8家连锁店，今年准备再开12家店。