联想集团的供应链分析
供应链管理、联想案例分析
供应链管理、联想案例分析目录1. 内容描述 (2)1.1 研究背景 (3)1.2 研究意义 (4)1.3 研究方法 (5)1.4 论文结构 (5)2. 联想公司简介 (7)2.1 公司历史沿革 (7)2.2 业务模式与产品结构 (8)2.3 供应链管理理念 (10)3. 联想供应链管理现状分析 (11)3.1 全球化采购与分销网络 (12)3.2 核心供应商管理 (13)3.3 原材料及半成品管理 (14)3.4 制造及物流配送体系 (15)3.5 库存管理及优化 (16)4. 联想供应链管理创新与实践 (18)4.1 智能制造与数字化转型 (19)4.2 全球供应链协同管理平台 (21)4.3 绿色供应链建设 (22)4.4 基于大数据分析的供应链风险管理 (23)5. 联想供应链管理案例分析 (24)5.1 案例选择与背景 (26)5.2 案例分析框架 (27)5.3 具体案例分析 (28)5.4 案例分析结果及总结 (29)6. 结论与展望 (31)6.1 研究结论 (32)6.2 联想供应链管理的未来发展展望 (33)1. 内容描述本文档旨在深入探讨供应链管理在现代企业，特别是像联想这样的全球科技巨头的应用与实践。
通过详尽的案例分析，我们不仅将揭示联想如何通过优化供应链管理来提升运营效率、降低成本，还将探讨其在应对市场变化、技术革新及全球化挑战时所采取的策略。
引言：介绍供应链管理的重要性以及联想作为科技行业的领军企业在供应链管理方面的实践意义。
联想供应链管理概述：详细阐述联想的供应链组织结构、管理模式以及关键绩效指标（KPI），帮助读者快速了解联想供应链的基本情况。
联想案例分析：结合具体案例，深入剖析联想在供应链规划、采购、物流、库存管理等方面的成功经验和创新实践。
这些案例将涵盖市场需求预测、供应商选择与管理、生产计划与执行、物流配送优化等多个方面。
策略与启示：总结联想在供应链管理方面的成功经验，并提炼出可供其他企业借鉴的策略和建议。
物流案例分析：联想供应链管理与采购战略（优秀范文五篇）
物流案例分析：联想供应链管理与采购战略（优秀范文五篇）第一篇：物流案例分析：联想供应链管理与采购战略联想作为一个主要做IT的公司，我想首先介绍一下联想在IT行业采购供应链的管理。
第一点，我想大家可能很清晰的了解到在IT行业主要价格的波动其实是风险非常大的，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险，我想这是第一个特点，就是价格波动的程度是非常大的。
另外在IT行业第二个特点，部件更新换代非常快也非常频繁，按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。
另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。
另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的，我想这是在IT行业在供应链以及在采购环节的一些主要的特点。
下面给大家简单介绍一下联想在供应链和采购方面的一些基本状况。
首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。
另外，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。
另外，在联想内部，我们也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。
这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也是主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。
关于联想供应链管理分析
关于联想供应链管理分析摘要：自二十世纪八十年代以来，高科技浪潮席卷全球，人类迈入了全球信息化和知摘要识经济社会，以网络、通信、信息处理、人工智能、多媒体等为核心的信息技术?IT 己成为世界经济、科技发展的制高点。
越来越多的企业开始重视与供应商之间的合作，如何判断和选择适合自己企业发展需求的、有良好发展前景的供应商作为本企业的战略合作伙伴，就成了一个至关重要的问题。
研究发现企业在采购和营销与供应商关系密切，企业需要对供应商进行分类，然后对不同的供应商采用不同的管理策略。
联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产、成品配送、运输、仓储和支付。
原材料采购如显示器、主板、硬盘、显卡乃至机箱等零部件，很多来自台湾地区。
这里是全球IT零部件的供货中心之一，联想拥有一大批关系良好的零部件供应商。
在国内IT企业中，联想是第一个开始品尝VMI滋味的，其在北京、上海、VMI滋味的一个开始品尝VMI滋味的，其在北京、上海、惠阳三地的生产厂的原材料供应均在项目之中，PC生产厂的原材料供应均在项目之中，涉及到的国外供应商的数目也相当大。
联想作为国内计算机行业的佼佼者，其供应链管理必有可借鉴之处。
本篇论文从供应链管理这个角度来观察联想，分析联想的供应链，营销策略，希望能对供应链管理提出建设性意见，并希望联想的成功之道对我国的企业供应链管理能够有所帮助。
关键词：供应链；IT；联想；营销；计算机；管理策略；VMI；黄金供应链目录摘要： (1)引言 (3)一、供应链& 供应链管理的概述 (4)1.1 供应链概念 (4)1.2 供应链管理概念 (5)二、联想集团的供应链设计 (5)2.1联想的 ERP（企业资源计划） (5)三、联想公司的供应链系统 (7)3.1联想供应链概述 (7)（1）联想的全球供应链体系 (7)（2）“两头在外，中间在内”的合理价值链地理布局 (7)（3）联想公司整合关键点 (7)3.2联想供应链结构 (7)3.3联想供应链的结构特征 (8)（1）联想供应链呈现高度集成性。
联想供应链整合报告
物流作业联想的供应链与物流1.联想供应链由哪几个环节组成？答：联想供应链环节包括：计划，采购，生产，库存（外包），销售，配送，分销（直销）。
其中包括物资流通，商业流通，信息流通，资金流通四个流程。
1.画出供应链流程图。
修改后的图：修改后的图与原先的图比较主要增加并明确了以下三点：一，通过ERP系统查询常备库存，并由ERP系统将库存情况反馈给综合计划系统，库存充足时，或库存不足时，由综合计划系统做出下一步的决策。
二，采购协同网站通过与零部件供应商进行协调采购。
明确区分了原料与零部件的概念。
三，生产管理系统通过信息流与生产线进行沟通生产事宜；综合计划系统通过信息流与生产线进行沟通送货事宜。
并最终由配送中心与运输供应商沟通完成最后的产品配送。
2.联想供应链改造的目标是什么？答：总而言之，一是实现快速交付，二是达到成本最低，三是缩短现金周期。
完成对IBM的PC收购之后，需将中国区供应链与全球供应链对接；改造计划，改造供应链运行，使库存积压问题得到充分解决；同时增加供应链的灵活性，使前后端的信息交流充分而及时，提高销售端对市场需求的预测能力。
3.物流在供应链中如何发挥作用？答：供应链是物流、信息流、资金流的统一，物流是供应链活动运作中，以满足客户要求为目的，对商品、服务及相关信息从产地到消费地之间实现高效率和低成本的正向和反向的流动和储存而进行的规划、实施、控制过程。
物流是保证货物在合适时间运到合适的地方，从而实现对信息流及资金流的有效反馈。
因此，一个有效的供应链体系的前提是高效的物流运作。
现代物流中，物流成本占据总成本的比例相当高，所以，如何降低物流成本也是成本控制的主要工作。
在当前市场环境下，在各种类型的行业中，物流供应链被许多企业视为生命线。
物流供应链管理在控制成本、降低库存、分散风险方面的作用已经得到越来越多的企业家的认同和重视。
联想供应链分析
联想供应链分析联想供应链分析1、简介联想供应链是指联想公司与其供应商之间的所有业务流程和活动，包括采购、生产、物流、库存管理等。
本文将对联想供应链进行详细的分析，并提出相关建议。
2、供应商管理- 供应商选择：对供应商进行评估和筛选，确定合适的供应商合作伙伴。
- 供应商评价：根据质量、交货准时性、价格等指标对供应商进行绩效评估。
- 供应商关系管理：与供应商保持良好的沟通与合作关系，确保供应链的稳定运作。
3、采购管理- 采购计划：根据市场需求和销售预测确定采购计划，确保供应链的供需平衡。
- 采购执行：与供应商进行谈判、签订合同，在合理的时间内获得所需的原材料和零部件。
- 采购成本管理：降低采购成本，寻求优质的供应商和合理的价格。
4、生产管理- 生产计划：根据销售预测和库存情况，制定合理的生产计划，确保生产的及时性和准确性。
- 生产控制：对生产过程进行监控和管理，确保生产的质量和效率。
- 生产成本管理：降低生产成本，提高生产效率。
5、物流管理- 仓储管理：对仓库进行合理布局和管理，确保货物的安全和准确的存储。
- 运输管理：选择合适的运输方式和物流合作伙伴，确保货物的及时到达。
- 配送管理：根据客户需求，进行合理的配送安排，提高客户满意度。
6、库存管理- 库存控制：通过合理的库存策略，管理和控制库存水平，避免库存过高或过低。
- 库存优化：通过分析和预测，优化库存结构和库存周转率，减少库存占用成本。
- 售后服务管理：对退货、维修和售后服务进行管理，提供及时的售后支持。
附件：法律名词及注释：1、合同：指双方或多方达成的书面或口头的具有法律约束力的协议。
2、仓储：指货物保存的场所。
3、质量：指产品符合一定的标准和要求。
4、价格：货物或服务所要求支付的货币数量。
联想供应链管理案例分析
联想供应链管理案例分析一、联想简介新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
1996年开始，联[2]想电脑销量位居中国国内市场首位。
2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”（意思是“传奇故事，传奇人物”）改为现在的“Lenovo”。
“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。
同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM 的5亿美元欠债)的价格收购IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第四大PC厂商（09年10月22日消息，IDC和Gartner近日发布了全球第三季度PC市场报告，该报告有三个亮点引发了业界的关注：第一，宏碁首次超越戴尔上升到了排名第二的位置；第二，在美国PC市场，惠普继今年首次超越戴尔之后，这个季度再次超越戴尔而跃居美国PC市场的首席；第三，联想PC业务的增速在今年首次达到了两位数为18．2％，成为增长率仅次于宏碁的PC厂商。
）联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
联想在全球有19000多名员工。
研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
它与电器行业的海尔、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴都是中国最成功的本土企业！众所周知，并购难，整合更难。
而供应链系统的整合又被认为是联想整合IBM PC 业务中最困难的一环。
董事长杨元庆曾就此作过一个比喻：好比“给高速飞行的飞机加油，或者是给高速运转的车换轮子联想收购IBM PC看中的是其全球销售网络，而这个网络该怎么和联想本身的供应链配合起来?如何把中国低成本制造的制胜基因融合进蓝色巨人的高贵血液里?成为摆在新联想面前的最重大课题二、了解联想供应链供应链组织包括：原材料采购、生产(北京上海惠阳)、成品配送、运输、仓储和支付联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与他们面对的客户群有关。
联想集团的供应链管理分析
联想集团的供应链管理分析摘要：联想是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产（北京、上海、惠阳）、成品配送、运输、仓储（外包）和支付。
在国内IT企业中，联想也是第一个开始尝试了VMI。
研究发现企业在采购和营销与供应商关系密切，企业需要对供应商进行分类，然后对不同的供应商采用不同的管理策略。
本文在对联想的一些了解基础上，通过对供应链管理的学习，以及网上查阅了一些学术著作和文章后，阐述了联想公司的SCM及其管理策略。
关键词：供应链、联想、管理策略、一、概念简述(一)供应链：是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接，是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
(二)供应链管理：是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
二、联想集团概述(一)公司简介：联想集团成立于1984年，是一家极富创新性的国际化的科技公司，主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
联想电脑最大的优势在于质量。
专业化生产，流水线作业，每一个环节都经过严格的质量检测，所以虽然联想的配置在同类竞争者中不算出色，但他的性能十分稳定，故障率低于其他电脑。
(二)ERP计划：在竞争日趋激烈的电子行业，信息化已经成为企业赢得市场的重要武器，而作为企业信息化建设的重要组成部分，ERP已经被愈来愈多的企业所认可和接受。
联想ERP项目，采用的是国际上知名的SAP公司的R3产品，并由德勤公司和SAP公司的咨询顾问组成的咨询组与联想ERP实施项目组共同实施。
联想电脑供应链分析资料
形成弹性供应链和双模式运营
整合后的效果
1.ONE
形成弹性供应链：两条供应链整合成一条跨越效率、 交付速度、成本、质量等障碍的具有弹性的供应链系统
2.TWO
双模式运营：采用了交易型客户和关系型客户的双模式，
以兼顾大型客户和中型客户。 前者主要是按计划生产，而关系型客户是按订单生产。
全球并购+战略联盟的合作意识
集成分销战略
2.2.1联想发展过程中的瓶颈
牛鞭效应（Bullwhip Effect):营销过程中的需求变异放大现 象。 指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传 递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲 而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。动力 系统中常称为蝴蝶效应都是说初始条件十分微小的变化经 过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。 在整条供应链上，各个环节：零售商、批发商、分销商和制 造商等等，每一个节点企业的订单都会产生波动，需求信 息都有扭曲发生（这不过是或多或少罢了），这样下来， 通过零售商、批发商、分销商、制造商，逐级而上，信息 的扭曲越来越严重。
联想供应链
一、联想笔记本的供应链结构联想的物料主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料。
国际性的物料基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京。
在国内的物料会直接发到各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。
联想公司近几年都在做供应模式的转变，由以前的基本库存驱动模式转变为根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。
二、与同类产品的竞争优势对比分析联想SWOT矩阵分析SO战略主要在面对外部环境的机会情况下，利用联想企业的优势资源，充分将机遇与优势结合，达到最大化企业利益的目标。
联想集团的优势有充足的现金流，已有市场的占有率，引进PC研发技术，上游企业议价能力，完善的营销渠道。
市场的机会主要有个人消费用PC机增加，目标消费者的收入增加，上游企业的竞争日益增加，合并IBM的先进PC技术，国内政策的倾斜及行业品牌整合，中小品牌推出市场。
联想正好可以利用自己引进的IBM的先进PC技术，抓住消费用PC机增长的机遇扩大自己的市场占有率；其次在上游企业竞争日益增加的条件下，利用已有议价能力，进一步获得成本上的削减。
联想开展特许经营，是在PC行业中最先也是规模最大的开展专卖形式的厂商，充分体现了其差异化的竞争战略。
专卖店的发展基于市场对某种产品需求选择新的增长，源于较高的经济发展水平和居民消费能力，并以通畅的运输、通信和物资流通为保障；专卖店是品牌竞争的结果和运用，它显示企业的实力，突出品牌效应；专卖店还体现了一种从接单式销售到专业性销售最后到顾问式销售的转变。
ST战略主要是利用好自身的优势，克服市场上所面对的威胁。
联想集团所面对的威胁有原先的优势产品商用PC机的大幅减少，IBM的PC业务合并整合面临一系列困难，大量债务将在2010年到期使资金链面临前所未有威胁，之前的多元化战略转型的失败更是把联想推向威胁的边缘。
针对以上威胁联想可以利用自己的优势项目进行缓解：针对资金链问题，联想依然有13亿现金流的浮动能力；对于商用PC机的减少，联想可以利用之前的市场占有率去主攻有潜力的个人消费PC机市场。
联想集团的供应链分析
一、供应链流程的改变。 供应链流程的改变。
联想首先改变了计划的流程。一种方式是基于不 动的目标，比如：计划经济按季度和月度进行计 划，然后确定一个目标就不变了。而实际上市场 每天都在变化，没有人能够准确预测市场，所以 计划需要按照每天发生的情况实时变化。因此， 联想不是根据不动的目标做计划，而且需要根据 不断更新的目标去做计划。这是计划流程上的一 个很大的变化。 改变物流动作的流程，联想采用端到端的设计流 程来提高效率，而不是采取串行的工作模式。比 如：在海上物流运输的时候，就可以先设计分货 的流程，而不是等到岸以后再分货。
11/24/2010
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三、双模式运营
为了支持多种业务模式，联想的供应链采用了交 易型客户和关系型客户的双模式，以兼顾大型客 户和中型客户。即有两类生产线：一类是所谓的 “大流水线”——把一台机器从头到尾装起来， 适合规模化的生产，它的效率最高也最稳定；一 类是单元式的生产线——让一个人从头到尾装一 台机器，它的好处是灵活，每台机器都有不一样 的配置，适合小批量、多品种的生产。 评价供应链的好坏，一是效率和交付的速度；二 是成本；三是质量。联想产品质量可靠，端到端 供应链可以节省成本。目前在中国市场上，联想 这三个指标都是领先于竞争对手的。“端到端供 应链的成本，联想只有1.4%，高于所有的竞争对 手，为联想贡献了很多的利润。Biblioteka 11/24/20104
联想集团供应链分析
通过实施供应链计划系统，联想进一步提高了综 合计划的高度协调与快速反应能力，增强了链上 企业的协同运作，提升了供应链的可视性，避免 了牛鞭效应。最明显的变化是整个运作系统的节 奏加快了。依托i2的供应链计划系统，联想的生产 排程更有科学依据，当原材料紧缺时，系统会安 排生产高毛利的产品，这样对企业最有利。同时， 对业务流程作了并行调整，将每张生产订单与销 售订单挂接，基本上可以做到上午接收销售订单 后，系统用一个小时运行生产计划，然后将信息 传递给位于工厂周边的供应商;供应商或其物流公 司两小时就可以备好货，并直接送到生产线上;工 厂立即进行上午订单的生产;在成品入库的同时， 配送已开始做准备。随着整体运作效率的大大提 高，去年24小时成品整批入库率由原来的约40% 达到90%以上。目前，包括7日交货率、存货周转 率等主要经营指标都有很大提升。对联想这样一 个年产量达到400万台的企业，效益是非常巨大的。
物流案例分析：联想供应链案例
联想作为国内IT业界的龙头企业之⼀，其供应链管理中包含了许多新的理念。
联想的供应链主要是解决这样四个⽅⾯的问题：第⼀⽅⾯，怎么样保证准确的预测；第⼆⽅⾯，怎么样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整；第三⽅⾯，怎么样满⾜客户差异化的需求，怎么样满⾜客户定制的需求；第四⽅⾯，怎么样很好的完成供应商在采购⽅⾯的协同。
这四个问题可能也是很多企业在当今需要⾯对的主要问题。
⼀、完善供应链⾸先要认识⾏业特点 ⾸先，在IT⾏业，主要产品的价格波动风险⼗分⼤，影响因素也⾮常复杂，⽐较难以准确的预测，另外市场发⽣变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满⾜客户的需要，避免库存带来的风险。
其次，IT⾏业的部件更新换代⾮常快⾮常频繁，据统计，基本上每两天就有⼀个机型发⽣⼤的或者是⼩的改动，另外产品的降价速度也⾮常快，这就必须要准确的预测市场的需求，才能满⾜客户的订单，⽽不造成过多的库存。
第三，IT⾏业中，满⾜客户差异化的需求⽇益化强烈，在保证标准化，必须很好的满⾜客户差异化的需求。
此外，物料的价格很多是来⾃于上⼀个供应商，上⼀个供应商利益驱动的情况是⾮常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个⾏业的影响⽐较⼤。
⼆、供应链的变⾰符合企业发展 ⾸先，在供应链和采购⽅⾯，联想是采取⼀体化的运作体系，联想集团是把采购、⽣产、分销以及物流整合成⼀个统⼀的系统，在整个联想集团负责⽣产的管控包括⽣产制造⼀些系统的管理，从战略层、执⾏层在整个集团有⼀个统⼀的策略、统⼀的协调。
其次，从联想的供应链来看，联想有300多家的供应商。
要管理的客户渠道有5000多家。
在联想内部，分布有北京、上海和惠阳三个⼯⼚，⽬前⽣产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其他的数码产品，应该说是⼀个⾮常复杂的供应链体系。
联想的物料主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，国际性的物料，基本上都是通过⾹港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个⼯⼚，然后由各个⼯⼚制作成成品，然后发到代理商和最终的⽤户。
全球供应链联想案例
全球供应链联想案例供应链管理是现代企业中至关重要的一个环节，尤其对全球化企业而言。
在这个全球化的时代，公司面临着全球市场需求和供应的复杂性，因此建立一个高效的供应链管理体系对于企业的发展至关重要。
本文将以联想集团为例，探讨其成功的全球供应链管理案例。
一、背景介绍联想集团是全球知名的信息技术和电子产品企业，在全球范围内销售各种电脑、手机和其他消费电子产品。
联想集团总部位于中国北京。
自2005年以来，联想开始加强其全球供应链管理体系，以应对全球竞争和不断变化的市场需求。
二、供应链规划联想集团制定了一整套供应链规划，以确保产品的及时交付和高质量。
首先，联想通过建立全球物流网络，将生产基地、仓库和销售地点紧密联系起来，以最大化物流效率。
其次，联想与供应商建立了紧密的合作关系，共享信息并保持良好的沟通。
最后，联想采用灵活的生产和采购策略，以应对市场上需求的波动和变化。
三、供应链可视化联想集团通过引入先进的供应链管理软件，实现了供应链的可视化。
通过这些软件，联想能够实时追踪和监控从原材料采购到产品销售的整个过程，包括库存、运输、交付等。
这使得联想能够更好地掌握供需信息，做出准确的预测，并及时做出调整，以确保供应链的高效运作。
四、供应商管理联想集团重视与供应商的合作关系，并采取各种策略来管理供应商。
首先，联想会与供应商共同制定质量标准，并通过定期检查和审核来确保供应商符合标准。
其次，联想与供应商建立了长期的合作伙伴关系，以提高供应链的稳定性。
最后，联想通过与供应商实施信息共享和技术协同，促进供应链的创新和效率提升。
五、风险管理在全球供应链管理中，风险管理是一个重要的方面。
联想集团意识到供应链中的各种风险，并采取相应的措施来应对。
首先，联想建立了风险评估机制，及时分析和评估供应链中可能出现的风险。
其次，联想与供应商建立了备份供应商的关系，以确保在某个供应商出现问题时能够及时调整。
最后，联想建立了应急响应机制，能够迅速应对突发事件，以减少损失并保持供应链的稳定性。
联想供应链运作模式
联想供应链运作模式
联想的供应链运作模式可以总结为以下几点：
1. “链主+分级供应商”模式：联想作为终端产业制造商，担任“链主”的角色，与分级供应商紧密合作，形成了一个紧密的供应链网络。
这种模式有助于更好地管理和优化供应链流程，提高整体效率和竞争力。
2. 横向打通：联想通过集成各个供应链部门的零散数据，利用SCI系统将整个供应链网络的数据进行整合，实现横向打通。
这使得供应链管理人员可以从多个维度实时追踪和管理每一个具体零部件，提高了管理效率和决策速度。
3. 打破层级壁垒：联想的供应链管理模式不仅局限于传统的层级管理，而是通过多种方式打破层级壁垒，实现更加灵活和高效的管理。
例如，通过采用先进的物流管理系统，实现物流信息的实时共享和协同工作，提高了物流运作的效率和准确性。
4. 创新性的制造模式：联想采用了混合制造模式，结合自有工厂、OEM和ODM的方式，以实现综合竞争力的提升。
这种模式能够更好地应对市场变化，提高生产效率和产品质量，同时也能够更好地控制成本。
5. 全球资源+本地交付：联想秉持全球资源+本地交付的发展模式，充分利用全球优势资源进行生产，同时采用本地化运营来满足销售和服务的需求。
这种模式有助于提高运营效率和满足客户需求的能力。
总的来说，联想的供应链运作模式注重整合资源、优化流程、打破层级壁垒和创新发展，旨在提高整体竞争力并快速响应市场变化。
Lenovo供应链管理的分析(1)
Lenovo供应链管理的分析一．定义供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构二．联想的简介联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。
2003年，联想电脑的市场份额达28.99％（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。
在2002年9月《财富》杂志公布的中国上市企业百强中，联想集团位列第六；2003年底，作为“中国最有价值品牌”之一，“联想”品牌位列第四，品牌价值达到268.05亿人民币；2003年1月，在《亚洲货币》第十一届“Best-Managed Companies”（最佳管理公司）的评选中，联想获得“最佳管理公司”、“最佳投资者关系”、“最佳财务管理”等全部评选的第一名。
三．经营理念联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
联想的供应链管理1.管理理念联想集团，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
联想（中国）CSR管理体系联想（中国）设立了企业社会责任指导委员会，并成立了企业社会责任推进部。
推进部具体负责联想（中国）企业社会责任工作的落实，包括责任体系建设与管理、机构建设与管理、提案受理、业务规划以及绩效管理等。
联想供应链分析
联想集团 scm 供应链管理分析目录摘要： .........................................................1.................. 关键词： .......................................................1..................一、企业概述...................................................2..................二、理论知识概述...............................................2..................（一）、供应链............................................2................. （二）、供应链管理(SCM)...................................2................. （三）、供应链管理和物流管理的关系........................2.................三、案例解析——联想SCM 系统...................................3..................（一）、联想 SCM 的项目构建...............................3................. （二）、SCM 在联想中发挥的巨大成效........................3.................1、联想 VMI 仓库模式....................................4.................2、电子采购.............................................4.................3、联想黄金供应链......................................5................. （三）、联想推式和拉式 SCM.................................5.................1、推式供应链...........................................5.................2、拉式供应链...........................................6.................3、两条供应链优缺互补...................................6.................四、启示.......................................................8..................摘要：作为国内第一家成为世界500强的PC生产商的联想而言，在国内市场、全球范围内如何整合自身SCM成为业界关注的重点。
【精品】联想供应链案例分析
联想供应链管理案例分析一、联想简介新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
1996年开始,联［2］想电脑销量位居中国国内市场首位。
2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”（意思是“传奇故事，传奇人物”）改为现在的“Lenovo”.“Lenovo”是个混成词，“Le"来自“Legend”，“—novo”是一个假的拉丁语词,从“新的(nova）”而来。
同年，联想以17.5亿美元(12。
5亿美元以及IBM的5亿美元欠债）的价格收购IBMPC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第四大PC厂商（09年10月22日消息，IDC和Gartner近日发布了全球第三季度PC市场报告，该报告有三个亮点引发了业界的关注：第一，宏碁首次超越戴尔上升到了排名第二的位置；第二，在美国PC市场，惠普继今年首次超越戴尔之后，这个季度再次超越戴尔而跃居美国PC市场的首席；第三,联想PC业务的增速在今年首次达到了两位数为18．2％，成为增长率仅次于宏碁的PC厂商。
）联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟,新联想的销售网络遍及全世界。
联想在全球有19000多名员工。
研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
它与电器行业的海尔、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴都是中国最成功的本土企业!众所周知，并购难，整合更难。
而供应链系统的整合又被认为是联想整合IBM PC业务中最困难的一环.董事长杨元庆曾就此作过一个比喻:好比“给高速飞行的飞机加油,或者是给高速运转的车换轮子联想收购IBMPC看中的是其全球销售网络，而这个网络该怎么和联想本身的供应链配合起来?如何把中国低成本制造的制胜基因融合进蓝色巨人的高贵血液里?成为摆在新联想面前的最重大课题二、了解联想供应链供应链组织包括：原材料采购、生产（北京上海惠阳)、成品配送、运输、仓储和支付联想在运作模式上,目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与他们面对的客户群有关。
联想电脑供应链分析资料
自2014年4月1日起， 联想集团将会成立四个新的、相对独 立的的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、 企业级业务集团、云服务业务集团。
杨元庆
分析
供应链管理（ SCM）
联想的“黄金供应链”系统
联想供应链 分析
联想供应链的管理策略 联想的供应链整合
1.联想的"黄金供应链”系统
服务信息
联想 电脑制造厂
价格体系共同库存运安排支付信息生产进度
退货信息
交货计划
质量体系
采购计划
需求计划
供应商
生产计划
供应商
材料库
生产
成品库
销售渠道
最
终
客
。 。 。 。
。
户
。
。
。
联想约有三百多家的供应商，而且要管理整个国内的客户渠道有五千多 家。另外，在联想内部，也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外 目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3 等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。因此， 联想的主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的 物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京， 在国内的物料会直接发到各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然 后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接 收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客 户的需求。
Mfg. 工厂
工厂中转库
零售中转库
商店
客户
信息传递延迟、 失真 结果：
库存过高或过低 客户需求无法满足
2.2.2“牛鞭效应”在联想供应链体系中的具体表
联想的供应链管理
联想的供应链管理一、现状分析（一）公司内部发展联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
目前联想拥有员工约10000人，在北京、上海、广东建有现代化的生产基地，在包括香港在内的全国32个省市自治区建立了区域工作平台，在海外建立了7家子公司，2003年全年营业额达30亿美元。
自1996年以来，联想电脑一直稳居国内市场销量第一，2003年个人电脑市场份额达27%，销量全球排名第五。
至2004年12月，已连续20个季度获得亚太市场第一。
2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务，合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。
联想正在向“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”全速挺进。
联想的物料主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料。
联想的供应链来看，它有三百多家的供应商，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统。
联想笔记本主要与广达，仁宝，纬创和英业达四家代工厂合作，消费级笔记本由代工厂设计，组装由联想上海厂完成。
联想的运作模式采取一种安全库存结合按订单生产的方式，会有1－2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。
联想的销售形式主要是分销为主，直营为辅。
分销网络形式：通过各级分销商，建立不同的分销网络，从而使其最终到达消费者手中。
直营网络形式：主要针对不同的市场运用相应渠道模式，如：直销团队、电话与网络销售，直营店等。
（二）外部商业环境中国金融市场逐步改革开放，而中国入世、全球化及信息技术的迅猛发展使中国企业必须以全球战略眼光来规划发展，可以说，经济全球化浪潮推动了中国IT产业的并购步伐，中国企业全球并购趋势正在震荡中前行。
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联想集团供应链分析
同时，有了IT系统的支撑，可以与上下游企业实现 信息实时共享，协同运作，整个供应链的竞争力 有了很大提升。实施VMI后，不仅联想的库存大幅 减少，供应商也可以随时了解本企业产品的库存 与需求情况，以安排生产;而对客户来说，下订单 以后，系统马上可以进行排产，在组织生产的同 时通知客户打款，物流与资金流几乎可以做到同 步，既不用货等钱，也没有钱等货。 但是新系统的上马仍然存在许多问题，供应链的 优化不是一次投入就可以完成的，需要持续改进。 联想集团就重新整合了运作系统，对供应链的各 个环节包括计划、排程、生产、配送、结算等作 了进一步优化、调整。现在一切都是并行、同步 的，整个业务流程更平滑顺畅了，供应链的可视 性与反应能力大大提升，系统终于创造出应有的 价值。
供应链案例分析
---联想集团的供应链分析 联想集团的供应链分析11/24/2010 Nhomakorabea1
联想集团供应链分析
联想集团在中国是信息产业的龙头产业，为个人、 家庭、中小企业、大行业大企业等类型的客户， 提供台式电脑、服务器、笔记本电脑、手机、打 印机、数码设备等产品。目前拥有10000多职工， 有7家海外公司，2003年营业额高达30亿美元。从 1997年开始，联想一直稳居中国电脑销售第一， 2003年个人电脑市场分额达27%，销量全球排名 第五，到2004年12月，连续20季度获得亚太市场 第一。2004年12月8日，联想集团宣布收购IBM全 球个人台式电脑业务及笔记本电脑业务，组建全 球第三大PC厂商。联想正在向“高科技的联想、 服务的联想、国际化的联想”全速挺进。促使联 想集团成为中国电脑产业龙头的企业的正是联想 采用的先进的供应链管理模式。下面我们来探讨 一下联想集团的供应链管理的独到之处。
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联想集团供应链分析
供应链的优化是一个螺旋式上升的过程，是厚积 薄发的过程。在这个过程中，需要激励员工坚定 不移地做下去。身为IT企业，联想有很强的IT技术 力量，在实施供应链管理系统的过程中，培养了 一批人才，因此，后续的系统调整与优化并没有 依靠i2，而是充分发挥自身优势，练好内功。除了 流程调整外，系统也要做相应修改，如系统的稳 定性、灵活性、容错、报警系统等等，这些工作 也是十分必要的。 在拥有了新的系统的支持下，联想集团又经过一 些柔性的措施进一步改善了供应链的运作，主要 的的是从供应链的流程、建立弹性物流，双模式 运营等手段来改善供应链管理中的不足，下面我 们就这几个措施来仔细分析。
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三、双模式运营
在这些所有的供应链管理改变的推动下，联想集 团一点一点的把自己的事业推向了高峰，当然， 在现今市场竞争愈演愈烈的大环境下，联想的供 应链中还有些许的不足，但是我们相信联想的供 应链发展终究会变得更加的完美，继续推动联想 的发展使之成为真正的IT行业的巨头。让我们期待 联想的新高峰的出现。
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联想集团供应链分析
通过实施供应链计划系统，联想进一步提高了综 合计划的高度协调与快速反应能力，增强了链上 企业的协同运作，提升了供应链的可视性，避免 了牛鞭效应。最明显的变化是整个运作系统的节 奏加快了。依托i2的供应链计划系统，联想的生产 排程更有科学依据，当原材料紧缺时，系统会安 排生产高毛利的产品，这样对企业最有利。同时， 对业务流程作了并行调整，将每张生产订单与销 售订单挂接，基本上可以做到上午接收销售订单 后，系统用一个小时运行生产计划，然后将信息 传递给位于工厂周边的供应商;供应商或其物流公 司两小时就可以备好货，并直接送到生产线上;工 厂立即进行上午订单的生产;在成品入库的同时， 配送已开始做准备。随着整体运作效率的大大提 高，去年24小时成品整批入库率由原来的约40% 达到90%以上。目前，包括7日交货率、存货周转 率等主要经营指标都有很大提升。对联想这样一 个年产量达到400万台的企业，效益是非常巨大的。
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一、供应链流程的改变。 供应链流程的改变。
联想首先改变了计划的流程。一种方式是基于不 动的目标，比如：计划经济按季度和月度进行计 划，然后确定一个目标就不变了。而实际上市场 每天都在变化，没有人能够准确预测市场，所以 计划需要按照每天发生的情况实时变化。因此， 联想不是根据不动的目标做计划，而且需要根据 不断更新的目标去做计划。这是计划流程上的一 个很大的变化。 改变物流动作的流程，联想采用端到端的设计流 程来提高效率，而不是采取串行的工作模式。比 如：在海上物流运输的时候，就可以先设计分货 的流程，而不是等到岸以后再分货。
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三、双模式运营
在供应链整合过程中，首先应该进行思想的整合。 因为流程整合的过程，其实是个与供应商博弈的 过程。在这个过程中先要做正确的事，那就是通 过沟通，与上下游结为伙伴关系。如果不能做到 这一点，则存在前功尽弃的可能性。 现在联想的供应链难题就在于与供应商的系统连 接上，如果联想能够很好的克服这样一个问题， 可以说联想的供应链管理将会再度地提高一层， 这对联想的各项业务都会成为推波助澜的作用。 这种系统上的联系正是联想在着力解决的，我们 可以相信这种系统上的沟通会在近期成为可能。 那个时候联想的供应链会大大的加快速度，服务 的质量会更高，而最终感受到这种变化的除了联 想本身、与其合作的各供应商和研发机构外就会 是消费者了，让我们共同期待吧。
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联想集团供应链分析
联想实施i2供应链计划系统基本上花了两年左右的 时间:2001年开始选型，同年7月开始实施，02年6 月一期全部上线(主要用于台式电脑产品业务)，12 月笔记本与服务器两块业务也陆续上线，03年6月 又完成了CTO( configure to order，柔性制造)模块 的实施。在整个过程中，联想花了很大力气，进 行了大量的系统调试与改进，直到2004年7月系统 运行才基本顺畅了，可以与整个业务非常好地配 合，系统的效果逐步显现出来。
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联想集团供应链分析
联想自2001年开始的供应链整合与优化，也率先 在供应链管理中引入了先进的管理系统和理念。 当前客户需求个性化的特点日益突出，联想基本 上采用CTO模式，即由客户决定电脑的配置，而 生产由需求拉动，也随之转变为多品种、少批量， 这就要求频繁换线，必须实现柔性生产。为了解 决这些问题，联想集团使用了SAP的ERP系统， 而采用SCM系统，进一步改善供应链管理。在对 比了各大公司的供应链系统，最终选择了i2公司的 供应链计划系统，是联想把i2引入中国，并成为i2 在中国的第一个客户。
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三、双模式运营
为了支持多种业务模式，联想的供应链采用了交 易型客户和关系型客户的双模式，以兼顾大型客 户和中型客户。即有两类生产线：一类是所谓的 “大流水线”——把一台机器从头到尾装起来， 适合规模化的生产，它的效率最高也最稳定；一 类是单元式的生产线——让一个人从头到尾装一 台机器，它的好处是灵活，每台机器都有不一样 的配置，适合小批量、多品种的生产。 评价供应链的好坏，一是效率和交付的速度；二 是成本；三是质量。联想产品质量可靠，端到端 供应链可以节省成本。目前在中国市场上，联想 这三个指标都是领先于竞争对手的。“端到端供 应链的成本，联想只有1.4%，高于所有的竞争对 手，为联想贡献了很多的利润。
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二、弹性供应链
联想整合过程中另一个大的变化，就是增加了供 应链的弹性。好的计划才能保证你在恰当的时间 和恰当的地点，当你得到订单时有恰当的物料在 那里帮你实现生产。而如果是相反的情况甚至极 端的情况，让生产停滞下来，即使是停一天，相 比新联想今天1300亿的销售而言，损失也将是巨 大的。所以，链应链的弹性非常重要。
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一、供应链流程的改变。 供应链流程的改变。
关于生产系统，所有的联想以及ThinkPad笔记本 电脑，都可以利用中国非常具有竞争力的生产成 本在中国制造，而后，为提高物流效率，再用空 运的方式送达世界任何一个地点。而台式机，因 为比较重，实行空运不太可能，因此需要对客户 就近配置。对此，联想的策略是在世界各地建立 重点市场，建立台式机的组装能力。把零部件在 那个地方就地组装，就地给客户交付。当然，其 中一些半成品完全可以在中国做好，空运一些小 体积高价值的物料，海运一些大的诸如机箱之类 的东西，在当地进行生产交付。联想认为：将台 式机供应链的制造集中在中国，一方面有利于其 降低制造成本，另一方面将有利于其提高供应链 整体绩效。