人才育成与人才发展

针对痛点：

?思想落后，不知道需要把员工培养成怎样的人才

?不知道采取何种方法、工具培育员工

?不知道如何发展人才

培训后收获：

?感受：时代在变，管理思想必须随之改变

?掌握：适合自己企业的培养员工的方法

?掌握：发展人才的方法

培训对象：

?中高层管理者

课程时间：

?6小时/天×2天

课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法课堂布置

?学员分组。

?课桌布置：岛型

?椅子布置：雁阵/鱼刺式

教学材料、设备

?老师：白板一块。红、蓝/黑白板笔各一只

?学员：每组二张大白纸，一只白板笔；每人一张A4纸；

课程大纲：

?分享与分析

◆请您谈谈您所认识到的当下的社会

◆请您谈谈您所认为的社会发展趋势

◆您认为员工与公司是怎样的关系？为什么

◆您认为个人素养中哪些因素比较关键、重要

◆公司发展与员工职业规划的关系是怎样的

?员工素养的现实差距及其原因

◆原生家庭的影响

◆教育经历的影响

◆家庭生存代偿的影响

◆生育政策的影响

◆物质资源的影响

◆区域经济政策的影响

◆智能化生产的影响

◆柔性生产—敏捷制造的影响

◆移动媒体的影响

◆零工经济的影响

◆网络经济的影响

◆共享经济的影响

◆产业转型的影响

◆创新经济的影响

◆人际交往的影响

?新的用工思想

◆案例介绍

●稻盛和夫的阿米巴管理

●海尔的“人单合一”

●实习生的使用

●共用的工程师

●谷歌的用工管理

●高铁的劳动派遣用工

●HR外包

●每天5%员工缺岗的护理部

◆人力资本管理思想：合作、共赢、分利◆平台意识

◆自组织、自管理

◆GE的“失控型”组织

◆正向激励为主

◆充分的尊重

◆有兴趣的工作

◆给予更多的引导、教练、机会

?任职素养的六大类别◆成就与行动类

●设定目标

●达成目标的行为

◆个人效能类

●自我控制

●自信

●应变

●组织承诺

◆帮助与服务类

●人际理解

●客户服务导向

◆冲击与影响类

●冲击与影响

●组织认知

●关系建立

◆管理类

●培养他人

●指导他人

●团队合作

◆认知类

●分析式思考

●概念式思考

●专业知识

?任职素养模型的五个层次◆学习

◆应用

◆拓展

◆指导

◆领导创新

?任职资格要素的确定

◆任职资格要素确定的原则◆任职资格要素的描述

◆任职资格要素的确定的方法?员工综合素养的内容要素◆人生价值观

◆职业价值观

◆集体主义/个人主义价值观◆心理类型

◆归因方式

◆交易方式

◆PDP天赋特质

◆大五个性因素

◆求职动机

◆心态

◆APM模型

●工作动力

●基础工作能力

●工作个性

●领导人格

●管理潜能

●认知能力

●工作行为

◆心理健康

◆意愿

◆技能

◆知识

◆智商

◆资历或经验

◆专业影响力

◆专业资格

◆学历

◆观察、分析与解决的模式、习惯◆团队合作能力

◆人际影响力

◆领导风格

◆管理风格

◆思维方式

◆企业文化适应性◆团队角色认知◆兴趣与爱好

◆人生与职业特长◆自我管理

●目标管理

●职业规划辅导●形象管理

●时间管理

●计划管理

●持续学习

●健康管理

●情绪与压力管理●角色管理

●习惯管理

◆其它诸商

◆职业规划

◆思维方式

●具象思维

●抽象思维

●发散思维

●聚敛思维

●想象思维

●联想思维

●聚焦思维

●数理思维

●协变思维

●前瞻能力测评●批判性思维测评●系统思维测评◆心像

◆心理巡航

◆非注意忽视

◆关注点

◆观察与洞察

◆团队合作能力◆组织公民行为◆工作态度

◆心理健康

◆职业危险

?人的成长规律◆头羊效应

◆自我羊群效应

◆标杆效应

◆预期决定评价

?员工对于组织不适应状态的原因?员工成长缓慢的原因

?培育人才的思想

◆用人所长

◆心态比能力重要

◆团队比个人重要

◆既要负责也要担当

◆重视搭配

◆激励在先

◆持续激发动力

◆走动管理

◆拉动管理

?人才培养与发展的工具与使用方法◆人才的层次

◆人才培养方向与人才职业规划

●MBTI量表与人才发展建议

●人才职业规划的制订与调整

●综合型人才与专业型人才

●可迁移技能的养成

●心流的追求与实现

◆工作设计

●工作扩大化

●工作丰富化

●工作专业化

●工作柔性化

◆配置、角色、职责与授权●团队配置的方法

●团队的角色分配

●认知角色的方法

?贝尔宾团队角色认知法?职场人际角色认知法

?专业影响力认知法

?情景演练角色认知法

?职务说明书角色履职法?工作分配角色确定法

?会议协商角色确定法

?能力自赋角色担当法

?超义务角色自我担当法?沟通角色

●岗位职责与任务职责

●职务轮换

●非常设组织角色

●临时提升

●授权的类型

●授权的方法

◆替补训练

◆敏感性训练（含演练）

◆案例评点法（含演练）

◆理论培训

◆阅读训练(含演练)

◆角色扮演（含演练）

◆文件筐（含演练）

◆无领导小组讨论（含演练）

◆不可能完成的任务（含案例与研讨）◆试错机制（研讨）

◆非正式组织角色

◆人才配置艺术（含分享与分析）

◆监督与指导

●监督的方法

●指导的要则

◆人才培养、发展之培训、学习

●培训的目的

●自主学习能力的培养

●成长地图与学习地图

●知识、技能的职场转化引导机制?信任是有效领导、教练的基石

◆信任存在的前提

◆信任的七个方面

?有效提问：构建强大的教练式问题◆提出有效的教练式问题

◆让自己充满好奇心

◆问题越简短越有力

◆开放式问题，促进对话深入

◆正向式问题，避免评判和建议

◆审视式问题，激发被教练者思考◆将来式问题，让被教练者聚焦未来?反馈建议：引导行为改变

◆提供有效的反馈和建议

◆竭尽所能地提供积极反馈

◆建设性反馈VS建设性批判

◆选择合适的反馈时机

◆反馈要简洁且具体

◆专注于员工的行为进行反馈

◆给出反馈后，允许员工处理你的反馈◆弱化建议，引导员工自己找到解决方案◆反馈是双向的，对员工的反馈做出回应?行为的产生与持续

◆行为的类型及产生原因：意识型

●无意识行为

●潜意识行为

●有意识行为

?自主性行为

?被动性行为

◆行为的类型及产生原因：知行型

●知行合一型

●知行二元型

◆行为的类型及产生原因：社会型

●独自型

●群组型

●社会型

◆心智模式

◆行为模式的养成

◆行为的持续一贯性

◆行为的中止

◆行为的拐点

?导师教授、辅导的常规内容

?技能之外的重要关注内容

?如何宣导新流程

?如何宣导新制度

?如何辅导新知识、新技能

?导师如何面对徒弟/学员的不理解

?导师如何面对徒弟/学员的不熟练

?员工情绪波动识别技术

?如何打破“可突破性受阻”

?如何避免“轭狗效应”，建立正确的因果地图

?如何增进感情

?如何解决心态问题

?解决常见问题的话术

?职业高原员工的管理

◆职业高原含义

●晋升的可能性小（垂直流动停滞）

●水平流动停滞（横向流动停滞）

●责任的固化

◆职业高原二类型分类

●组织职业高原：组织内缺少员工发展需要的机会

●个人职业高原：员工缺少进一步晋升所需要的能力和动机◆职业高原四类型分类

●结构高原：因为组织结构的不合理而使员工职业发展受到限制，不受员工个

人控制

●内容高原：员工掌握了与其工作相关的所有技能和信息后，而缺乏进一步发

展知识与技能的挑战时，所出现的一种个体职业发展上的停滞状态；工作缺乏挑战感

●个人选择：缺乏个人追求，显示一种“求稳”的心态与个体职业的“静止”

●工作技能：工作技能不符合组织发展要求，从组织“需要”的视野中消失◆职业高原成因六因素

●员工本人能力与技术

●员工个人的需要和价值观

●感受的压力

●内部动力

●外部激励

●组织发展

◆影响工作满意度的因素

●疲劳

●工作单调

●工作条件

●领导方式

●工作内容

●社会及技术环境

●自我实现因素

●被人承认

●上司

●人际关系

●工作挑战性

●晋升

●责任

●工资

●工作伙伴

◆职业高原应对策略

●个体应对

?静心法：接受现状，克制消极情绪。寻求他人或社会支持、不看重晋升、责备组织或上级、心理退行、疏离感、敌意。

?跳房子法：在原有职位不变情况下，努力向其他方面发展，以求得在其他方面较好发展

?跳槽法：离开现有组织在其他组织找到职位。通过变换环境解决

?创业法：通过尝试、创新等途径开发他们现有工作，成功地与决策者进行互动，而不是被动地接受。此法最有效

?问题应对法：直接解决由职业高原所带来的压力。具体包括横向转移、接受新的工作认命、充当年轻雇员导师、变成职能或技术专家、加入工作项目或团队、从工作任务中而不是从个人晋升中获得奖励。

●组织干预

?工作再设计

?项目团队

?轮岗

?横向转移

?带薪休假

?职业生涯咨询?压力管理训练?放松技巧训练?健康管理指导

企业人才管理的论文

企业人才管理的论文随着高科技的发展和社会的进步，西方现代管理出现向传统管理挑战的倾向，强调管理的软化，重视管理的艺术。企业管理不仅需要“理性”，需要“条条框框”，需要“硬”因素；同样也需要“非理性”，需要“软”因素。管理一词有管辖、控制、处理的意思。所谓管理，就是管理者为了达到一定目标而对系统进行控制的活动。也就是通过计划、组织、调节、监督等一系列控制活动，以达到预期的目标。“艺术”是用形象来反映现实的一种社会意识形态，“艺术”一词，常常给人一种美的感觉。正像文学家、艺术家的作品有很高的艺术性一样，管理工作、领导工作也有它的管理艺术、领导艺术。所谓管理艺术是管理者分析问题、解决问题的智慧、才能和技能。它是指管理活动中的创造性的管理技能、管理技巧；是指管理者的灵活策略、独特方式、恰当手段、巧妙的方法。是属于方法论范畴，巧妙地运用管理方法就是管理艺术。管理艺术是非常微妙的东西，是管理者智慧、才能、经验和胆略的综合体现，是管理者运用知识、经验和智慧去做好管理工作的一种能力，它表现管理者处理和解决问题的熟练程度和水平。

管理工作既是一门科学，又是一门艺术。反映这门工作的学科知识，既有管理科学，又有管理艺术。在这里我只想浅谈一下管理艺术。社会主义现代化建设，特别是现代化的大生产，管理工作千头万绪，管理者要做管理工作，就必须提高管理艺术水平。提高管理艺术水平，是管理工作有效性的直接要求，是管理者实现管理职责的重要保证，是管理者的要诀。因此，学习、研究管理艺术是很有意义的。大凡成功的企业均有其内在功力和外部的机缘。只有善于把别人付出的惨痛代价化为自己宝贵的精神财富，才能避免重蹈覆辙。因此，对成功与失败企业的理性思考和比较分析可为企业管理提供有效的借鉴。一个企业要想成功，必须注意以下几点： 1、企业战略长远性和适时性的统一。企业战略是指企业为实现自己的总任务和目标所制定的全局性规划，显然具有长远性特点，同时，企业战略是使企业的资源和实力同不断变化的环境之间保持和加强适应性的过程。因此，又具有适时性和应变性的特点。

组织发展岗位职责

金和软件组织发展主管：工作职责： 1、参与公司组织机构的设计与完善，参与制定公司的人力资源规划； 2、负责公司岗位体系建设、完善及评估管理，岗位胜任力模型的开发和完善工作； 3、负责公司人力资源管理制度的持续改进和优化工作； 4、配合总监完成其他人力资源项目的实施推进。任职要求： 1、本科以上学历，硕士优先； 2、人力资源工作5年以上经验，从事组织发展或领导力开发模块1年以上工作经验，有咨询公司人力资源项目经验者优先； 3、具备优秀的沟通表达能力、组织协调能力中搜组织发展主管 1、负责制定集团整体人力资源发展规划，并按阶段实施； 2、负责建立各层级岗位人才素质模型，建立各层级人才评估系统，建立完善的岗位任职资格体系； 3、负责公司建立核心员工个人发展计划，推动员工职业生涯管理； 4、梳理并建立公司职位管理体系；建立中高层干部和核心岗位人才管理体系，对中高层干部和核心岗位人才的选拔、任免、考核等进行日常管理； 1、人力资源管理等相关专业本科以上学历； 2、具有组织发展管理、绩效管理与培训经验三年以上； 3、具备课件开发及授课能力，优秀的PPT使用技巧； 4、具有素质模型建立、人才评价、梯队建设等工作有丰富的实践经验； 5、具备较强的战略理解能力及执行推动力组织与人才发展经理职责： ?组织与人才发展项目的整体规划，流程、工具和方法的开发 ?企业文化沟通项目的实施推进 ?对组织和人才组织定期盘点和评估 ?关键人才培养和发展计划的组织以及实施 ?全国培训项目的总体规划、计划以及实施 ?支持业务部门实施定制的人才发展项目 ?兼一个业务群组的business partner，整合资源为业务发展提供全面人力资源解决方案要求： ?10年以上大中型企业人力资源工作经验，其中不少于5年的专业人才开发经验，3年以上的business partner经验 ?熟练使用组织诊断与人才评价、培养发展的工具方法，系统的方法论 ?项目管理经验丰富，有企业并购前后阶段人力资源经验者优先组织规划与发展主管岗位职责：主要负责组织优化、职责体系建设、人才测评和管理，保证组织持续改进。 1、核心人才测评管理，通过人才盘点、评价中心等手段，建立并维护公司核心人才库； 2、核心人才发展管理，设计核心人才的培养方案；制定核心人才短期及长期激励方案；

企业组织发展解析与未来发展

组织发展解析与未来发展目录一、组织能活多久？ (1) 二、OC/OD/LD/TD名词解释 (2) 三、组织发展学的发展？ (3) 四、组织发展学实践和评估 (3) 五、组织发展五阶段理论 (3)

一、组织能活多久？关于OD，我们很清楚两点，第一，我们都生活在组织里，大到国家、小到家庭，我们谁也离不开谁；第二，组织都是有生命的，生命的铁律就是会死亡，好像谁也无法逃脱。生存于组织当中，我们最先要考虑的就是，从办这个组织从成长到消亡的过程，这个组织能活多久？美国芝加哥校长做过一个统计，1520年前，全世界创办的组织，6200年前，现在仍然使用同样的名字、做着同样的事情的组织，也只剩下85个，其中70个是大学，另外15个是宗教组织。为什么会只有像学校、宗教这类公共组织能够活这么长久，这是我们做人力资源需要思考的问题。那企业寿命能够存活多久呢？我们看一组关于企业的寿命统计，40%的新建公司全球活不过10年，一般的公司寿命也就7-8岁，一个跨国公司的平均生命周期也就40-50年。财富杂志曾经做过一个统计1995年公布的五百强企业，四十二年后，也就是到了1997年，有70%的企业被淘汰出局。1970年快升财富全球五百强的跨国公司也只有三分之一，二年后也消声灭迹。研究显示，全球所有大大小小的公司的平均寿命也只有10-12年，短寿几乎成了企业的一个普遍性的宿命。我们大家知道中国企业处在一个成长期，有人统计中国企业平均寿命这个周期则更短。有人说三到五年，有人说七年，不管如何，都是短于西方国家的企业寿命，那么为什么会出现这种情况呢？为什么有的企业生存长有的生存短？甚至说所有的企业都是在短命中消亡呢？其实也不是所有的，那也有例外，琼斯这个蓝筹股公司就曾经出现做一个统计，里面有些奇迹般的公司群落，将近60%的公司大概17家公司寿命过百年，将近25个公司达到150年，平均寿命达到了105岁，寿命最长的大家都会用他们的产品。杜邦公司达到了206年，寿命最短的微软和英特尔也有30岁以上。我们看到企业短命也好，长寿也好，其中的原因十分复杂，尤其是核心问题，这些组织长期生存的根本原因是什么？其实，这是组织发展当中一个很重要的研究内容。他们生存的基因是什么？他们生存的环境是什么？他们为什么能够如此长命，或者为什么有些巨大的公司如此短命？特别是在今天我们有一个名词叫VUCA，这是一个新名词，这样一个变革不确定的时代，更对组织发展带来了及其关注的有兴趣的内容和关注的动力。我们在做人力资源当中，我们经常在网站上看到很多招聘的广告，有OD 的，有LD的，有TD的，有OC的，名词让我们眼花缭乱。很多公司在描写，所谓的TD即人才发展，所谓的LD就是学习发展，OC是组织变革，但这些企业在描述这些岗位职责的时候呢，几乎差异不大。

人力资源开发与管理》练习题及参考答案 ()

《人力资源开发与管理》练习题及参考答案一、论述题练习题 1．阐述薛恩职业生涯系留点的内容。 2．阐述外部招聘方式及内容。 3．阐述绩效考核工作中常见的问题及解决方法。 4．阐述人力投资的项目与收益的主要内容。 5. 阐述绩效考核的流程。 6．阐述一般员工激励和管理者激励的主要内容，并分析二者的不同。附：参考答案 1. 阐述薛恩职业生涯系留点的内容。解答: 薛恩指出，作为"自我概念"中最重要的内容，"人对自身才能的感知"是真正有了职业经历、工作体验后，才能够正确、清楚地估测出来的。在经过长期的职业实践后，人们对个人的"需要与动机"、"才能"、"价值观"有了真正的认识，即寻找到了职业方面的"自我"与适合自我的职业，这就形成人们终身所认定的、假定的再一次职业选择时最不肯舍弃的因素，即"职业生涯系留点"。职业生涯系留点类别：薛恩把麻省理工学院管理系毕业生的系留点划分为五种类别，此外还提出了4种：（1）技术性能力。

这种人的整个职业生涯核心，是追求自己擅长的技术才能和职能方面的工作能力的发挥。其价值观是愿意从事以某种特殊技能为核心的挑战性工作。这批校友最后从事的是技术性职员、职能部门领导等各种职业。（2）管理能力。这种人的整个职业生涯核心，是追求某一单位中的高职位。他们沿着一个单位的权力阶梯逐步攀升，直到全面执掌权力的高位。这种管理能力体现为分析问题、与人们周旋应付和在不确定情况下做出难度大的决策。他们追求的目标为总裁、常务副总裁等。（3）创造力。这种人的整个职业生涯核心，是围绕着某种创造性努力而组织的。这种努力的结果是他们创造了新产品、新的服务业务，或者搞出什么发明，或者开拓建立了自己的某项事业。这批校友中，有的人在所奋斗的事业、创造、发明中已经成功；有的人仍然在奋斗和探索着。（4）安全与稳定。这种人的整个职业生涯核心，是寻求一个组织机构中安稳的职位。这种职位能长期的就业、有稳定的前途，能够使个人达到一定的经济地位从而充裕地供养家庭。（5）自主性。这种人的整个职业生涯核心，是寻求"自由"和自主地工作。具体来说，是能够自己安排时间，能够按照自己的意愿安排工作方式和生活方式。他们最可能离开常规性的公司、企业，但是其活动与工商企业活动及管理工作仍然保持着一定的联系。其职业如教书、搞咨询、写作、经营一家店铺等。（6）其他系留点类别。

人才梯队管理如何留住关键人才与核心员工

（人才梯队管理）如何留住关键人才与核心员工

如何留住关键人才和核心员工春节前后，是企业招聘和员工跳槽的集中季节。企业应该如何有效反击“猎头”和竞争对手的侵扰，于这个敏感的季节保住自己现有的关键性人才，同时又于招聘新员工的时候为后期员工忠诚度的管理和团队的稳定，发挥好“过滤器”的作用？有些公司高层可能有过如此的经历：自己正于重用的人才于眼皮子底下，被猎头或竞争对手“挖”走，且身价几倍、几十倍的上涨，和此同时，自己公司的客户资源和订单随之流失殆尽。这时才回个神来：不好，遭遇“猎头”了！针对各种“猎头”行动的咄咄逼人，旨于吸引、保护和留住己方人才的壹场“反猎”自卫反击战已经打响。谁是你的“头” 微软董事长比尔.盖茨曾开玩笑似的说：谁要是能挖走微软最重要的几十名员工，微软就完了。盖茨告诉我们：壹个企业持续成长的前提就是留住关键性人才，因为关键性人才是壹个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。因此你需要于猎头公司或者竞争对手光顾之前就清楚谁是你的关键性人才，专业地评估他们的风险和价值，且采取预防性的措施来稳住他们那颗“躁动的心”，

管理且留住有创见的人才和技术专家，甚至于他们已经提出辞职时争取将他们留下来。壹般来说，猎头公司关注的目标主要是高学历、高职位、高价位的人才。有壹定学历背景、组织才能、关联岗位经验者总是被猎手们见好；高学历、名牌大学毕业生、有外资企业的“洋打工”或有国外留学经历、担任过大中型企业部门经理之上职位者，更能吸引猎手的目光。对壹个股份制企业而言，从董事会的角度考虑，关键人才壹般包括以下人员：CEO、CFO等高级的管理人员；开发、生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人；高级研究和开发(R&D)人员；具有创造发明高级技能型人力资本的技术、工艺及制度设计人员；其他极具发展潜力的高素质员工。为人才情报加密人才情报战就于身边，很多时候，你均没有留意。当关键人才接到猎头公司的电话时，包括他本人可能均很惊异：“猎头公司怎么会联系到我的？”这就说明企业的人才情报保密工作做得仍不够。你能够试着从这几个方面来防范他们的探询：雇壹个精明的前台接待员，很好地守住你的公司“大门”；为公司电话簿、通讯录保密和重要文档资料加密；人力资源部实施反情报偷袭；建立外来人员预约、登记的会面制度；员工使用公司专

人力资源培训与开发是人力资源管理的核心活动

人力资源培训与开发是人力资源管理的核心活动。在对于人的管理从人事管理转向人力资源管理后，大量学者从不同的视角对人力资源培训与开发进行了研究。现代人才概念认为，现代人才是和学习能力联系在一起的，学习能力是现代人才的第一特质，企业的人力资源培训与开发活动是提升这一特质的有效途径。人力资源培训与开发活动围绕学习，并基于绩效提升而展开，以解决组织中与培训开发相关的问题：企业的培训与开发是一项投资活动吗?人为什么学习?怎样学习?……这些问题已成为人力资源培训与开发的研究主题。在当代，特别是在知识经济环境下，人力资源培训与开发在人力资源管理中可能成为最具活力的前沿性学科之一。培训在企业人力资源管理方面的重要性已经被中外成功企业所让明，关重要性也日益为更多的企业所认识。培训，说到底就是开发企业实施发展战略所需要人力资源的一种有效手段。但在培训实践中也存在一些相互矛盾的现象。一种现象是：作为组织的骨干人员，往往由于责任重大，离不开岗位、抽不出时间进行培训，而岗位不重要的人，则有较多的时间参加培训。也就是说，企业发展战略所需要的人员往往培训机会少，而对企业发展战略贡献不大的人则有着更多的培训时间和机会。这种现象存在于部分国有企业和事业单位。这类组织说到底还是没有把培训作为企业发展的一种战略手段来看待，“培训发挥着非培训的作用”，培训原本的功能没有发挥出来，与此相关的是，这种所谓的培训往往与组织战略的联系松散，培训具有很大的随机性和偶然性。当然，要改变这种情况，需要从组织发展战略的高度来重新审视和认识培训，挖掘培训对组织战略发展的内在功能，提高培训在组织发展战略中的贡献率。另外一种现象是：培训以后，员工的流动性明显加速了。能力较弱的员工，原本流不出去，经过企业投资进行培训后，个人资本增长，跳槽现象普遍。这一现象打击了企业对员工进行人力资本投资的积极性。不培训开发，企业的人力资源水平低，进行培训投资后，培训后的员工又很容易跳到其他企业或者增加了与企业讨价还价的资本，企业的投资为别人做了嫁衣，在某种程度上变成了一种“准公共品”。这种现象主要存在于一些处于发展期的企业或者综合条件比较弱的企业，这些企业本身竞争力不强，既需要人才，又容易流失人才。这确实是一个困扰某些中小型企业的普遍问题，解决之道当然还是要结合企业实际，采取相应的人力资源政策和措施。 2．员工培训的特点从员工培训的定义可以看出，员工培训具有以下特点： (1)目的性。即培训的意义所在。培训的目的包括：一是实现企业目标，包括近期盈利目标和长期发展目标；二是实现员工个人目标，包括提高工作效率、提高个体素质等；三是有效地选拔管理人员；四是达到以培训留住人才的目的。 (2)任务性。即培训是企业发展和管理的一项重要任务。通过培训要真正使

关于公司发展及管理建议

关于公司发展及管理建议高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。建筑装饰工程公司如何承受调整的压力，适应市场环境的变化，延长企业生命周期，涉及发展战略规划的制定等一系列问题。锐意进取，永攀高峰企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。但是在公司发展的过程中，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对公司发展战略规划今后发展的几点构想：一、发展战略规划---制订战略，明确目标，实现企业可持续发展二、三、“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、省及本市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，发展战略规划必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，编制公司5年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。四、二、发展战略规划---突出主业、多业并举发展五、目前甚至将来一段时间，公司虽然有良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出装饰工程、装饰设计和机电安装这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想：

人力资源开发与管理考试重点试题答案

1.内部招聘与外部招聘的优缺点？（案例分析）内部招聘优点：有利于提高员工的士气和发展期望。对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速展开工作。对企业目标认同感强，辞职的可能性小。有利于个人和企业的长期发展。风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本了解，可靠性较高。节约时间和费用缺点：容易引起同事间的过度竞争，发生内耗。竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚，容易降低士气。新上任者面对的是“老人”，难以建立起领导声望。容易近亲繁殖，思想、观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。外部招聘优点：为企业注入新鲜的“血液”，能够给企业带来活力。避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛。给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力。选择的范围比较广，可以招聘到优秀的人才。缺点：对内部人员是一个打击，感到晋升无望，会影响工作热情。外部人员对企业情况不了解，需要较长的时间来适应。对外部人员不是很了解，不容易做出客观的评价，可靠性较差。外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造成影响。 2.怎样建立一个既能保证公平分配，又能促进组织发展和员工进步的薪酬体系？合理的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否

合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。 3.薪酬的分类，功能及其内涵？一部分则体现为间接货币报酬的形式，间接地通过福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等）支付的薪酬。 4.绩效管理与绩效考评有什么区别与联系？绩效管理是一个系统管理，是企业管理的一种手段、方法，包括：绩效指标设定、绩效考评流程、绩效考评、绩效面谈、绩效考评的结果运用等等一个闭环、螺旋管理系统。而绩效考评是绩效管理中的一个环节而已，一般指的就是一个维度或多维度的考核

在企业的发展与壮大过程中

在企业的发展与壮大过程中，人力资源管理始终是一项十分重要的内容，探讨人力资源管理软件如何在人力资源管理中有效地解决人力资源问题就显得十分重要和必要。随着经济和社会的不断发展与进步，人力资源越来越被人们所关，随之而来的是人力资源管理软件的不断创新与专注。无论就一个企业、部门，还是就一个地区、国家而言，人力资源都已经成为其最为重要的战略资源，关系到企业、部门、地区乃至国家长远的发展。就企业而言，要想实现企业的长远发展，使之在激烈的市场竞争中站稳脚跟、抢占先机，就必须对人力资源问题有清醒的认识，并且要在这种认识中对人力资源进行科学有效的管理。做不到这一点，就会使得企业人才流失，从而给企业带来无法弥补的战略性损失，最终也会制约企业的进一步发展。进入新世纪以来，知识经济方兴未艾。在整个社会层面，知识和人才已经成为推动经济和社会不断发展的强大动力。而也就是在这一时代背景之下，企业作为市场经济的主体，也更多地表现出对知识和人才的渴求。就企业而言，人力资源已经越来越多的成为制约和影响企业进一步发展的决定性因素，企业间的竞争也越来越多的表现为人才间的竞争。谁在企业竞争中拥有数量更为多的、质量更为高的人才，谁就在激烈的市场竞争中占得了先机。人力资源是企业最为宝贵的资源，人力资源可以为企业的长远发展提供源源不断地智力支持，通过人力资源效能的最大发挥，实现企业长期快速发展的目标。在企业的发展中，创新始终占据着十分重要的位置，离开创新企业就失去了持续发展的资本，而要进行有效地创新就离不开人力资源的支撑。只要一个企业拥有了高质量的人力资源，并且能够为其发挥聪明才智创造一切可能的条件，就能不断地在企业创新的道路上越走越远、越攀越高。因此，从上面这些意义上讲，人力资源作为企业生存和发展的至关重要的战略资源，在企业成长与壮大的过程中扮演者十分重要的“角色”。企业要想实现不断地发展，也就必须要高度重视人力资源的作用并结合高效的人力资源管理软件，创造各种条件和可能延揽企业所需的各类人才，同时为其发挥聪明才智提供广阔的舞台。上一条:企业的信息化管理与转变人力资源管理的重要性和必要性在企业人力资源管理中，人力资源规划不仅具有先导性，而且具有战略性，所以对企业总体发展战略和目标的实现具有举足轻重的作用。人是生产力诸要素中最活跃的因素。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体。人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人才的竞争。美国钢铁大王卡耐基就曾说：“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。这就说明作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理。现在越来越多的中小企业家、企业管理者都逐渐认识到人力资源管理对企业发展的重要性，但在人力资源规划中仍然存在许多问题和困惑。究竟中小企业有没有必要进行人力资源规划？怎样才能制定出科学的人力资源规划？首先

“核心人才”管理难题

“核心人才”管理难题明确辨识企业核心人才，有力解决人才管理难题。现在业界非常注重核心人力资源在企业的作用，都意识到核心人才的重要性，也都想研究出一套核心人才的管理方法。但是在实际过程中还缺乏一些指导，比如对什么是核心人才的定义和鉴别，再比如对如何解决核心人才与组织的关系如何处理等等问题，都缺乏系统和科学的认识，在实际工作中有很多疑惑。什么是核心人才什么是核心人力资源？我个人认为有几种定义的方法: 第一，人才稀缺性和人才价值矩阵法。这种方法从两个角度来区分人力资源的核心程度：一是人才的稀缺性，二是人才的价值。所谓人力资源的稀缺性，指的是对手很少拥有的或者对手很难一时培养的人才；所谓人力资源的价值指的是成本收益比很高的人，从这个角度看，一个博士可能不一定是核心人才，因为博士创造的价值(收益)可能很高，但同时成本(薪酬)也可能很高。根据这两个维度，企业可以把其人力资源分为四种组合，一种是价值很低也不稀缺的人力资源，第二种是价值很高但不稀缺的人力资源，第三种是价值很低同时稀缺性也很低的人力资源，最后一种是价值很高也很稀缺的人力资源。一般说来最后这种组合的人力资源叫核心人力资源。用这种方法区分核心人力资源，最重要的是要有一套可以操作的方法来判断人力资源的价值和稀缺性。第二，核心人力资源是拥有核心能力从而对企业战略实施不可或缺的人。我个人认为，核心人力资源其实就是拥有核心能力的人。核心能力是一个专门的概念，指的是能够给顾客带来特别价值的技术与知识，它们是能够帮助企业获得竞争优势的关键能力。因此，这种定义方法是帮核心人力资源与企业的战略以及实施这种战略所需要的关键能力联系在一起来考虑的。凡是有助于企业的战略实施的人力就是核心人力资源，对战略实施越关键，核心程度就越高。从这种角度来定义核心人力资源，重要的是:(1)要清晰理解企业的战略；(2)要清晰理解企业战略落地的核心能力；(3)要能够辨别出哪些人拥有使战略落地的核心能力。第三，按照管理层级或者职位层级来确定核心人力资源。这种办法主要是根据管理层级或者职位层级的高低来确定核心人力资源。一般来说，层级越高的管理者或者职位的从事者，就越有可能被看成是核心人力资源。这种方法比较容易操作，但是这种方法可能会忽略战略对核心人力资源的作用，从而不具前瞻性。第四，按照业绩高低来确定核心人力资源。这种办法主要是根据员工的历史业绩和当前业绩来确定核心人力资源。业绩高的人就可能被认为是核心人力资源，业绩一般的人则被认为是一般人力资源。用这种办法操作人力资源的关键在于甄别员工的业绩差别。好处是比较能够说服人，但要清晰地区分员工业绩是一件困难的事情，同时这种方法对员工成长性以及战略因素考虑不够。企业到底用哪种方法来甄别自己的核心员工会比较好？这要看企业的具体情况。如果是一个比较小的企业或者组织结构比较稳定的企业，同时职位分析和评价又做得比较好，我认为可以用第三种方法；如果是一个大企业，而且是处在战略转型时期或者只是对这个企业的竞争优势获取很重要，我觉得可以用第一种方法和第二种方法来甄别企业的核心人力资源。其实第一种方法或第二种方法可以结合起来使用。至于业绩导向的核心人力资源确定方法，对那些特别强调眼前业绩的企业来说是一个可能的选择。核心人才管理的几个难题 (一)核心人才的确认问题。很多企业在建立核心人才的管理体系问题的时候，首先面临的问题是：谁是我们企业的核心人力资源？因为很多理论上的说法对企业一般管理人员来说不具操作性，因此很多企业不能很好地确定自己的核心人力资源应该包括哪些人。如何解决这个问题呢？我想又有两个意见值得重视：一是要在思想上充分认识到核心人才的确立是一件很严肃也是很艰难的工作，不要草率行事。好多企业吃的就是这个亏，一方面很着急把自己企业的核心人力资源确定下来，另一方面酝酿的过程不充分，搞出来的核心员工名单没有说服力；二是要使用科学的方法与程序。 (二)核心员工的动态性问题。很多企业在建立核心员工的管理体系时，碰到的一个问题是：很多员工今天是核心的，但是因为其能力的衰退或者企业战略调整等因素，明天就可能不是核心员工了。未来的核心员工可能是另外一批人。如何把过时的核心员工从名单中剔除，同时加入新的核心员工名单，对于保持核心员工的适时性是非常关键的。但是核心员工的身份具有刚性，一旦确定就很难改变，如

组织发展与人才发展(2天版)

组织发展与人才发展（2天版）针对痛点： ?不知道如何进行组织发展以适应变化 ?不知道如何培育与发展人才培训后感受与关键收获 ?感受：组织发展由被动变主动，而且越来越常态化！ ?了解：设计组织发展以适应变革的方法 ?了解：培育与发展人才培训对象：公司中高层管理管理者培训时间：2天*6小时/天课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法课程大纲分享与分析 ?您所理解的组织能力有哪些 ?组织能力改善的切入点有哪些 1. 新时代新政策新员工新要求新思想 ?了解时代的变化 ◆新的用工关系

●工作与职业边界模糊 ●工作与雇佣分离 ●劳动力即时对接 ●无差别就业机会增多 ●劳动派遣逐渐减少，但需求仍然存在●劳务外包换装出场 ●产业结构调整性失业增多 ●劳资摩擦性失业增多 ◆工作与生活的关系 ?新的用工思想 ◆牛顿力学的“控制”式管理 ◆GE的“失控”型管理 ◆案例介绍 ●稻盛和夫的阿米巴管理 ●海尔的“人单合一” ●大批返聘的业务骨干、中层干部 ●实习生的使用 ●共用的工程师 ●不收管理费的劳动派遣 ●谷歌的用工管理 ●高铁的劳动派遣用工 ●HR外包

●每天5%员工缺岗的护理部 ◆人力资本管理思想：合作、共赢、分利◆平台型组织 ◆自组织、自管理 ◆正向激励为主 ◆充分的尊重 ◆有兴趣的工作 ◆给予更多的引导、教练、机会 2.新的组织管理的案例解析 ?小米 ?海底捞 ?京东 ?西贝 ?华为 ?顺丰 ?盒马鲜生 3.组织发展 ?什么是组织发展 ?组织发展的目标 ?组织发展的内容 ?影响组织发展的因素 ?组织发展的八个特征

?组织评估与诊断 ◆评估与诊断的内容 ◆评估与诊断的依据 ◆评估与诊断的方法与工具?组织干预计划 ◆工作分析 ◆组织设计 ◆组织文化的影响因素 ◆组织文化的构成要素 ◆组织文化的五种主要作用◆滋生政治行为的组织七特征?团队干预计划 ◆高效团队的特征 ◆团队建设理论 ●人性假设 ●贝尔宾团队角色 ?个体干预计划 ◆目标管理 ●目标构成系统 ●组织目标与员工目标 ●职业规划 ◆绩效管理

精益人才育成

精益人才育成招生对象－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－企业总经理、副总经理、生产总监/经理、HR总监/经理/主管、精益推进办成员此课程常年循环在北京、苏州、上海、深圳及广州等地开课，也可以邀请老师去企业进行相应的内部培训，有需要请联系我们。【主办单位】中国电子标准协会培训中心w w w. W a y s. O r g. C n 【协办单位】深圳市威硕企业管理咨询有限公司课程目标 ? ?系统、专业的精益人才育成课程：本公司技术团队集十年精益咨询培训实践经验研发而成，2天系统讲述精益人才育成的理念、方法及相关实例 ?立体化、体验式、综合性学习方式：打破以往单一的课堂讲授模式，融理论培训、技能辅导、案例分享、学员自主发表于一体 ?人才育成资深专家倾囊授课：丰田人才育成资深专家全程授课，学习精益人才育成理念，掌握精益人才培养方法，养成丰田工作方法 ?学员自主发表：参训学员探讨精益人才育成关键要素，根据学习所得，在专家指导下制订精益人才育成培训体系，学习结束后带回企业实施 ?帮助学员在分析企业内部对于采购成本影响因素与应对方案的同时，分析外部供应市场环境影响的主因及其管理方法----企业采购绩效管理与供应商关系管理，让学员掌握当今企业采购供应管理工作的方法及其方向。课程内容第一章：精益人才育成概述一、人才育成对企业实施精益转型的重要意义二、精益人才育成的对象新员工 / 班组 / 中层管理者 / 企业高管三、精益人才育成的基本方式 1.集中研修-TWI 2.日常业务中的培养-OJT&OJD 3.职务轮换四、精益人才培训的具体内容 1.精益原则及理念 2.精益工具运用 3.精益工作方法五、精益人才育成活动的开展 1.塑造以人为本的工作氛围 2.进行方针管理 3.开展全员生产维护活动

公司中长期精益人才发展规划

公司中长期精益人才发展规划（2013--2020年）为认真贯彻落实中国兵器工业集团关于人才工作的决策和部署，深入实施人才强企战略，为公司的发展提供强有力的人才支持。根据《中国兵器工业集团公司精益管理实施规范及评价要求》做好中长期精益人才育成全价值链精益管理，制定本规划。一、指导思想、发展目标和实施步骤（一）指导思想以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，牢固树立“人才资源是第一资源”的观念，坚持需求牵引，创新机制，以用为本、高端引进、整体开发的原则，遵循人才发展规律，大力推进人才兴企战略，以人才能力资源建设为重点，以创新人才发展机制为动力，以优化人才发展环境为保障，统筹推进各类精益人才队伍建设，全面提高人才发展水平，为把公司打造成同行业一流企业提供有力的人才保障和智力支持。（二）发展目标到2020年，培养一支数量充足、结构优化、素质优良、创新能力较强、具有人才竞争优势的人才队伍、拥有一批在国内同行业有影响力专家群体。建立起平台完善环境和谐、利于成长、良性循环、科学高效的人才机制，成为国内同行业人才强企。 1、人才规模稳步增长，根据企业规模和发展需要，合理配置人才资源。到2015年，人才总量达到200人左右，到2020年，人才总

量达到400人左右，人才总量增长明显高于员工总量增长幅度。人力资源分布得到较好调整，基本满足公司发展需要。 2、人才竞争优势进一步增强，加大在技术、管理、市场营销、资本运作等重点领域的人才开发力度，培养一批人才高地。人才素质大幅提升，从业人员中受教育程度进一步提高，其中经营管理人员中大学本科以上学历逐步提高到60以上,具有高级职称占专业技术人才比例达到20%以上，各类高层次人才总量明显增长，人才结构趋于合理。 3、体制机制充满活力，人才发展体制机制不断完善，人才培养、引进、使用、评价激励机制不断健全，人才发展环境全面优化，人才辈出，人尽其才的环境基本形成，人才使用效能明显提高。 4、各类、各层级精益人才的培养目标，数量、精益人才比率（三）主要任务 1、经营管理人才队伍：以提高企业现代经营管理水平和企业竞争力为核心。培养造就一批有战略眼光、开拓精神、管理创能力、社会责任感的优秀精益人才管理团队。到2020年， 2、专业技术人才队伍：以提高专业技术水平和创新能力为核心，以高层人才和紧缺人才为重点。打造一支高素质的精益人才专业技术队伍。到2020年，

核心人才保留的有效方法

核心人才保留的有效方法进入21世纪，人类正在经历着前所未有的变化，即以知识进行生产为主导的“知识社会”，使得知识成为最重要的社会生产力。在这样的环境中，企业要生存、要发展，要提高绩效，关键在于人才的合格。著名管理学大师彼得.德鲁克提出的二八原则认为20%的人创造80%的价值，同样地，在比尔盖茨看来“如果把微软最优秀的二十人拿走，公司将变得一文不值”，可见核心人才的流失是企业不可忽视的重大损失。因此合格人才的留住、保持及激励、开发将是企业的核心命题，而如何留住企业核心人才，做到未雨绸缪，是现代企业面临的共同挑战和难题。对于如何留住核心人才，我们首先要明确核心人才的概念。所谓的核心人才就是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业经理人操守，为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工，或者说是因为他们的存在而弥补了企业发展过程中的某些空缺或者不足的员工。一般而言，处于企业重要岗位的人员，决定着企业的竞争力，但是处于重要岗位的人员不一定就是企业的核心人才。核心人才被定义为三种类型，即多元复合型、稀缺型、颠覆型，多元复合型为既能胜任财务的工作也可以胜任销售的工作的员工，稀缺型为掌握一项比较顶尖的核心技术的员工，而颠覆型，则为敢于打破常规，为企业注入新鲜生命的员工，著名的典型为苹果公司的前任CEO乔布斯，他的创造力开拓了一个行业的创新。核心人才通常控制着企业的关键资源并具有重要的工作能力，比起企业的一般员工，核心人才本身具有更快速地学习、适应与创新的能力；比起忠实于企业而言，他们更忠实于工作本身。因此，核心人才固有的这些特点也是造成核心人才的流动比较频繁，流失率高的原因。那么作为企业经营者，我们该如何留住核心人才，留住我们优秀的员工，可以从以下几个方面着手。第一、招聘和选拔符合企业价值观的人才在联想集团的柳传志看来：基层人员看重经验，中高层人员看重责任心和职业态度，而值不值得培养则看重其价值观是否与企业价值观相吻合。可见员工价值观与企业价值观的匹配在企业人才的培养上的重要性。价值观是企业文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。当企业价值观正确时，发生与企业价值观一致的员工流失时，企业应该反省自身是否存在问题；而当与企业价值观不一致的员工流失时，企业应树立正确的心态。因此只有在企业明确自身的价值观、营造良好的企业氛围时，才可以更好的招聘、选拔和其价值观相一致的人才，并采取相应的措施，以更好

企业人才管理的概述

企业人才管理的探索随着高科技的发展和社会的进步，西方现代管理出现向传统管理挑战的倾向，强调管理的软化，重视管理的艺术。企业管理不仅需要“理性”，需要“条条框框”，需要“硬”因素；同样也需要“非理性”，需要“软”因素。管理一词有管辖、控制、处理的意思。所谓管理，就是管理者为了达到一定目标而对系统进行控制的活动。也就是通过计划、组织、调节、监督等一系列控制活动，以达到预期的目标。“艺术”是用形象来反映现实的一种社会意识形态，“艺术”一词，常常给人一种美的感觉。正像文学家、艺术家的作品有很高的艺术性一样，管理工作、领导工作也有它的管理艺术、领导艺术。所谓管理艺术是管理者分析问题、解决问题的智慧、才能和技能。它是指管理活动中的创造性的管理技能、管理技巧；是指管理者的灵活策略、独特方式、恰当手段、巧妙的方法。是属于方法论范畴，巧妙地运用管理方法就是管理艺术。管理艺术是非常微妙的东西，是管理者智慧、才能、经验和胆略的综合体现，是管理者运用知识、经验和智慧去做好管理工作的一种能力，它表现管理者处理和解决问题的熟练程度和水平。管理工作既是一门科学，又是一门艺术。反映这门工作的学科知识，既有管理科学，又有管理艺术。在这里我只想浅谈一下管理艺术。社会主义现代化建设，特别是现代化的大生产，管理工作千头万绪，

管理者要做管理工作，就必须提高管理艺术水平。提高管理艺术水平，是管理工作有效性的直接要求，是管理者实现管理职责的重要保证，是管理者的要诀。因此，学习、研究管理艺术是很有意义的。大凡成功的企业均有其内在功力和外部的机缘。只有善于把别人付出的惨痛代价化为自己宝贵的精神财富，才能避免重蹈覆辙。因此，对成功与失败企业的理性思考和比较分析可为企业管理提供有效的借鉴。一个企业要想成功，必须注意以下几点： 1、企业战略长远性和适时性的统一。企业战略是指企业为实现自己的总任务和目标所制定的全局性规划，显然具有长远性特点，同时，企业战略是使企业的资源和实力同不断变化的环境之间保持和加强适应性的过程。因此，又具有适时性和应变性的特点。 2、企业规模要与企业自身的资源相匹配。企业在规模扩张中，要避免不切实际的多元化经营。大众出租车10年时间里净资产从0增长到10．5亿元，走的是一条规模扩张的路，但他们始终坚持“不强不做、不熟不做、不优不做”的原则，以此确定有所为有所不为的范围。而风云一时的巨人集团失败的主要原因就是非关联性多元化的规模失控，还有前几年曾铺天盖地的“延生护宝液”，如今也沉寂下来，其原因也是贪大求多，由急速扩充为恶性膨胀，导致无法收拾。

核心人才的激励与保留

核心人才的激励与保留实现核心人才激励，首先需要明确谁是核心人才？美国康奈尔大学的Snell教授按照人力资源价值性和稀缺性标准,将组织的人力资源分成4种类型:“核心人才、通用型人才、辅助性人才和独特人才”。人才同时具有贡献大，市场稀缺这两个特征时才能称为核心人才，只具有贡献的人才称为通用人才。企业应该先清楚核心人才的定义才能在寻找及培养核心人才上以较小投入得到较大收益，国内企业可以借鉴外企的上述界定方式。同时根据人才分类的不同，企业的人力资源管理策略也应该因此而变化，对核心人才的管理方法与通用人才不同，也和普通的辅助性人才不同。核心人才应该关注长期发展，一定要留住。市场竞争就是人才竞争。人才是知识经济时代创造财富的宝贵人力资源，更是决定性的资本。知识经济时代的财富创造更多地体现在核心人才身上，是头脑产业的开发。核心人才的流失，对于企业的损失是不可估量的，不仅仅是人力资源的流失，同时可能增强竞争对手的实力，甚至可能造成企业核心机密的外泄。为帅者善用兵，为官者善用人，作为单位领导，身居将帅之外，应该怎样做去挖掘潜在人才、留住核心人才从而提高公司的凝聚力和向心力呢？华恒智信资深咨询赵磊老师认为，企业对于核心人才的激励主要有以下三种方式：第一、股权激励。核心人才带来的绩效通常是长期的，企业对其激励的本质是要留住核心人才，因此，对于核心人才的激励应该以长期薪酬激励为主，可以采用股权、期权、分红权等长期的激励。而目前国内很多企业对核心人才的激励多以短期激励为主，这是需要借鉴与学习外企长期激励的地方。阿里巴巴刚刚起步时，马云根本没有足够的财务实力为创业精英支付高额工资，但他们却宁可放弃在跨国公司的高官厚禄来领马云几百元的薪水，心甘情愿地挤在一间房子里跟随马云挑灯夜战。那么，马云激发团队工作热情的秘密武器是什么呢?2007年11月，阿里巴巴在香港证交所挂牌上市，成为国内市值最大的互联网公司。至此，马云激励人才的秘笈正式揭晓——股权文化。正是借助于股权这根纽带，阿里巴巴构建起了员工当家作主的所有权文化，让员工可以为自己的“致富”梦想而不知疲倦地奔跑。第二、给予更多权利。物质激励与短期激励的结合，过多的金钱激励不利于核心员工对企业的忠诚，企业吸引核心人才的地方并非简单的优厚薪酬，核心人才往往要的是一块能充分发挥想象力、创造力，能满足其荣誉感和成就感的空间。因此企业更多是要为核心人才提供一个好的发展平台，即有赋予其更多权限，才能够实现有效地增加核心人才对企业的忠诚。手铐是铐不住人心的，只有给核心人才足够的舞台，让他们真正有“当家作主”的感觉，让核心人才感到企业对他的重视和温暖，感到有前途的发展空间，感到有值得信赖的工作环境，以及工作不努力的严重后果和压力，才会心甘情愿地留在企业，为企业卖命。清朝很有才能的李鸿章，没有赋予更多权利，因此并没有发挥出自身才能，国内企业应该学习外资企业的分授权，以此赋予核心人才更多权限；第三、价值评价。这里主要指的是对核心人才进行合理分工，使核心人才完成能够体现价值的工作，做具有产生价值的事情，采用价值分工方式进行管理；核心人才分配价值的依据是他所创造的价值，这就涉及到如何对员工创造的价值或价值创造的要素进行评价。对于企业来说，只有解决好价值创造、价值评价、价值分配这一条价值链的连接和平衡，才能促使核心人才有持续的动力去创造价值，换言之，才能构筑人才的动力机制。调查显示，物质资本的回报率在20%左右，而人力资本的回报率可达30%至40%。因此要对核心人才进行合理的评价。赵老师凭借多年经验认为对核心人才的评估应引入价值评估系统，而不应该简单以业绩为导向，经过华恒智信团队的总结与分析，外资企业主要从工作业绩增量、工作决策质量、整体效率提高这三个角度进行评估，国内的企业可以借鉴从这三个角度入手对核心人才进行合理、科学的评估。华恒智信认为，新老客户对企业的贡献存在20/80原则，同样企业的人才作用与价值也存在20/80的原则，也就是关键岗位的核心人才对企业的作用和价值最大。因此在分享利润和发展，在机会给予和支持方面就应该享受更多，以实现核心人才体现核心价值和作用。俗话说：良禽择木而栖，贤臣择主而事。只有系统性的构建核心人才的激励手段，才能最大限度的实现留住核心人才并持续产生价值的目标。