第二章、饭店组织管理

结
论Baidu Nhomakorabea
• 由于人们的有限理性、信息不对称、市场 由于人们的有限理性、信息不对称、 垄断、各种不确定性、机会主义的存在， 垄断、各种不确定性、机会主义的存在， 使契约具有不完全性， 使契约具有不完全性，通过契约建立的交 易关系也具有不确定性， 易关系也具有不确定性，从而使人们通过 纵向一体化的形式，用企业内部的组织关 纵向一体化的形式， 系来替代外部的交易关系。 系来替代外部的交易关系。 • 总之，是企业以一体化形式替代市场的失 总之， 效。
（一）旅游企业纵向一体化原因
• 1、纵向契约与一体化。 纵向契约与一体化。 • 2、外部性与纵向一体化。 外部性与纵向一体化。 • 3、交易费用与一体化。 交易费用与一体化。
1、纵向契约与一体化
• 旅游产业链 ： 旅游服务的生产与销售涉及众多的 旅游产业链： 企业活动， 企业活动 ， 从获取旅游目的地的各种旅游要素暂 时使用权开始， 时使用权开始 ， 到旅游产品的组合以及产品的分 配和销售的整个过程。 配和销售的整个过程。
职能化组织结构的优势
职能化组织结构劣势 职能化组织结构
饭店产品部门化的组织结构
总经理 人事部 财务部 保安部 发展部 事业部C（车队） 事业部 （车队） 娱乐部
事业部A（旅行社） 事业部B（饭店） 事业部 （旅行社） 事业部 （饭店） 商品部 餐饮部 总服务台
客房部
产品部门化的组织机构优劣势
3、交易费用与一体化
• 交易费用是旅游企业纵向一体化边界的衡量标准， 交易费用是旅游企业纵向一体化边界的衡量标准， 也是纵向一体化的决定条件。 也是纵向一体化的决定条件。 • 企业可以通过市场外部交易和企业内部组织来实 现其经营活动，具体采用那种方式， 现其经营活动，具体采用那种方式，关键在于交 易费用与组织费用的比较： 易费用与组织费用的比较： 外部交易费用大于内部组织费用， 外部交易费用大于内部组织费用，旅游企业 将采用企业内部组织一体化形式； 将采用企业内部组织一体化形式； 内部组织费用大于交易费用， 内部组织费用大于交易费用，旅游企业将会 采用市场交易形式。 采用市场交易形式。
理论案例： 理论案例：旅游企业一体化经营
• 一、旅游企业纵向一体化。 旅游企业纵向一体化。 • 二、旅游企业横向一体化。 旅游企业横向一体化。
一、旅游企业纵向一体化
• （一）旅游企业纵向一体化的原因。 旅游企业纵向一体化的原因。 纵向契约与一体化。 1、纵向契约与一体化。 外部性与纵向一体化。 2、外部性与纵向一体化。 交易费用与一体化。 3、交易费用与一体化。 • （二）旅游企业纵向一体化的形式。 旅游企业纵向一体化的形式。 纵向一体化的经济优势。 1、纵向一体化的经济优势。 旅游企业纵向一体化的形式。 2、旅游企业纵向一体化的形式。
• 旅游产业链内企业形成一种上下链的经济关系 ， 旅游产业链内企业形成一种上下链的经济关系， 对于这种关系， 对于这种关系 ， 旅游企业可以通过两种不同的选 择 ： 一种是自己生产和销售， 形成旅游企业纵向 一种是自己生产和销售 ， 一体化；一种是通过市场交易关系。 一体化；一种是通过市场交易关系。
• 价格约束 ： 旅游批发商为了实现自己的发展战略 价格约束： 以及市场政策， 以及市场政策 ， 通过契约的形式对旅游零售商的 最终价格（ 最高价格和最低价格） 最终价格 （ 最高价格和最低价格 ） 进行约束和控 制。 • 数量约束： 旅游批发商为了实现自己的市场计划 数量约束 ： 和市场占有率， 和市场占有率 ， 也会通过契约的形式对旅游零售 商的组团数量与人数进行约束， 商的组团数量与人数进行约束 ， 形成数量配额和 数量定额。 数量定额。 • 旅游批发商还会通过各种契约对旅游零售商经营 的市场区域和排他性经营进行约束。 的市场区域和排他性经营进行约束。
几种常见的饭店组织结构
• U型饭店组织结构（一元化结构）。 型饭店组织结构（一元化结构）。 • M型组织结构（事业部型组织结构）。 型组织结构（事业部型组织结构）。 • H型组织结构（母子公司组织结构）。 型组织结构（母子公司组织结构）。
结论与启发
• 1、饭店组织决策机构要适合管理能力和环境的 需要。 需要。 • 2、在市场竞争中,根据市场发展需要，饭店组织 在市场竞争中,根据市场发展需要， 结构必然会由“单一经营”发展到“ 结构必然会由“单一经营”发展到“多元化经 小企业” 大集团” 营”、从“小企业”到“大集团”、从“单一地 点经营” 跨区域跨国经营” 点经营”到“跨区域跨国经营”的组织结构的演 变进化。 变进化。 • 3、饭店企业无论采用何种组织结构，都是适应 饭店企业无论采用何种组织结构， 并参与市场竞争的必然结果。 并参与市场竞争的必然结果。
劣
势
Shangrigroup亚太布局 Shangri-la hotel group亚太布局
• 北京：北京香格里拉饭店、中国大饭店、北京 北京：北京香格里拉饭店、中国大饭店、 嘉里中心饭店、北京上东国际饭店； 嘉里中心饭店、北京上东国际饭店； • 香港：香港香格里拉饭店。 香港：香港香格里拉饭店。 • 马尼拉：马尼拉香格里拉饭店。 马尼拉：马尼拉香格里拉饭店。 • 新加坡：新加坡香格里拉饭店。 新加坡：新加坡香格里拉饭店。 • 美国：密歇根州香格里拉饭店。 美国：密歇根州香格里拉饭店。 • 印度班加罗尔有3家香格里拉饭店。 印度班加罗尔有3家香格里拉饭店。 • www.shangri-la.com www.shangri-
案例： 案例：国资委组建北京新旅游集团
• 国资委将北京首都旅游集团、新燕纱 国资委将北京首都旅游集团、 集团、全聚德集团合并，成立拥有200 集团、全聚德集团合并，成立拥有200 亿资产的北京新旅游集团。 亿资产的北京新旅游集团。 • 经营范围涉及：饭店业、旅行社业、 经营范围涉及：饭店业、旅行社业、 商业、餐饮业、房地产业、 商业、餐饮业、房地产业、航空交通 业等。 业等。
案
例
• 国际饭店饭店2006年度计划需要 国际饭店饭店2006 2006年度计划需要 通过ISO9000 ISO14000论证 ISO9000和 论证。 通过ISO9000和ISO14000论证。 • 在组织机构上就要强化质量管理 和环境管理的人员配备。 和环境管理的人员配备。
案
例
• “北京海波大酒店”为了2005年 北京海波大酒店”为了2005 2005年 升四星” “升四星”。 • 2005年度的工作都围绕“星级评 2005年度的工作都围绕 年度的工作都围绕“ 工作展开。 定”工作展开。
理解：组织管理“三步走” 理解：组织管理“三步走”
2、组织管理的基本原则
案
例
• 北京九华山庄饭店 北京九华山庄饭店2008年度经营目标 年度经营目标 是提高利润， 是提高利润，经过分析后得出影响利 润的主要原因是客源结构不合理 客源结构不合理。 润的主要原因是客源结构不合理。 • 解决办法：组织机构设置上要强化营 解决办法：组织机构设置上要强化营 销功能。 销功能。
2、外部性与纵向一体化 • 上链企业：航空公司、饭店、景区、铁路 上链企业：航空公司、饭店、景区、 公司等 • 下链企业：旅游经营商、批发商和零售商。 下链企业：旅游经营商、批发商和零售商。 • 纵向外部性问题的出现是由于下链企业在 决定最终销售价格时不考虑上链企业的边 际利润，使上链企业边际利润降低所致。 际利润，使上链企业边际利润降低所致。
• 一是将酒吧承包出去，但这必须征得饭店领导同 一是将酒吧承包出去， 意； • 二是采取频繁换人的方式，尽可能减少员工作弊 二是采取频繁换人的方式， 的可能，但可能导致服务质量的下降。 的可能，但可能导致服务质量的下降。 • 程经理考虑再三选择了后者。 程经理考虑再三选择了后者。 • 案例说明什么：组织机构和岗位设置要适合经营 案例说明什么： 任务的需要，考虑管理效率、服务质量、 任务的需要，考虑管理效率、服务质量、经营业 绩等三者的有机统一。 绩等三者的有机统一。
饭店常见组织结构
• 按部门集中方式分为： 按部门集中方式分为： 1、职能部门化机构。 职能部门化机构。 2、产品部门化机构。 产品部门化机构。 3、区域部门化机构。 区域部门化机构。
饭店职能部门化组织结构
总经理 人事部 • 商品部 财务部 餐饮部 销售部 总服务台 保安部 客房部 工程部 娱乐部
• 实质:多元化经营的饭店集团 实质:
1、将饭店多元化经营与专业化经营结 合起来，减少市场风险， 合起来，减少市场风险，提高经营的稳 定性，提高专业化水平和竞争力。 定性，提高专业化水平和竞争力。 利于对各个部门的业绩考核。 2、利于对各个部门的业绩考核。 3、利于高级经营管理人才的提拔。
劣
势
• 对领导人的素质和能力要求非 常高。 常高。 • 各个部门可能会过分强调部门 利益， 利益，而影响饭店经营的统一 性。 • 导致机构重叠，管理效率下降 导致机构重叠， 和管理费用的增加。 和管理费用的增加。
（一）饭店组织机构
• 按照“市场-战略-结构”原则来进行饭店组织设计。 按照“市场-战略-结构”原则来进行饭店组织设计。 • 1、围绕饭店战略目标、市场定位和产品定位进行业 围绕饭店战略目标、 务流程的总体设计； 务流程的总体设计； • 2、按照优化后的业务流程设计服务岗位，根据服务 按照优化后的业务流程设计服务岗位， 岗位数量和专业化分工的原则来确定管理岗位和部门 机构； 机构； • 3、对个岗位定责、定员、定编； 对个岗位定责、定员、定编； • 4、制定相应的管理制度； 制定相应的管理制度； • 5、规定各岗位人员的职务工资和奖励级差。 规定各岗位人员的职务工资和奖励级差。
饭店区域部门化的组织机构
公司总经理（总部） 公司总经理（总部） 人事部 A地区饭店经理 地区饭店经理 人事部 商品部 财务部 餐饮部 财务部 采购部 发展部
B地区饭店经理 C地区饭店经理 地区饭店经理 地区饭店经理 销售部 总服务台 保安部 客房部 发展部 娱乐部
饭店区域部门化组织机构优势 饭店区域部门化组织机构优势
第二章、 第二章、饭店组织管理
1
2 3 4
主讲： 主讲：张传统 bipthm2011@126.com
本章要点
一、组织管理概述
• 1、掌握组织管理的含义。 掌握组织管理的含义。 • 2、了解组织管理的基本原则。 了解组织管理的基本原则。
1、组织管理的含义 • 饭店组织管理 是指饭店为了达到经营目 饭店组织管理:是指饭店为了达到经营目 标，把必须要做的各种业务活动进行分 形成职务（职位）结构， 类，形成职务（职位）结构，赋予各个 职位恰当而明确的责任和权限， 职位恰当而明确的责任和权限，形成正 式的人际结构关系。 式的人际结构关系。
二、组织设计
• （一）饭店组织机构。 饭店组织机构。 • （二）饭店岗位设置。 饭店岗位设置。 • 教学重点：了解饭店的不同组织机构 教学重点： 的特点，掌握饭店岗位设置的方法。 的特点，掌握饭店岗位设置的方法。
两难的“抉择”：程经理该怎么办？ 两难的“抉择” 程经理该怎么办？
• 程经理是某饭店餐饮部经理。餐饮部下辖一个餐厅和一个酒吧。 程经理是某饭店餐饮部经理。餐饮部下辖一个餐厅和一个酒吧。 酒吧设在饭店大堂二楼的一角，营业时间从上午9点到晚上12 12点 酒吧设在饭店大堂二楼的一角，营业时间从上午9点到晚上12点 程经理按常规配置在酒吧安排了3个员工（每个班次）， ），即 。程经理按常规配置在酒吧安排了3个员工（每个班次），即1名 服务生、 名酒水员和1名收银员，服务员按两个班次轮班。 服务生、1名酒水员和1名收银员，服务员按两个班次轮班。 • 经营变化：后来饭店实行部门经责任制，下达给各营业部门年经 经营变化：后来饭店实行部门经责任制， 济指标和相应奖惩措施。 济指标和相应奖惩措施。 • 组织改变：程经理分析营业构成，考虑到酒吧位置偏、规模小、 组织改变：程经理分析营业构成，考虑到酒吧位置偏、规模小、 人力成本高，几乎是保本经营或亏损，决定减并岗位缩减人员， 人力成本高，几乎是保本经营或亏损，决定减并岗位缩减人员， 集中力量抓餐厅：将酒吧由3人减为1 将酒水、服务合并， 集中力量抓餐厅：将酒吧由3人减为1人，将酒水、服务合并，收 银岗位则由楼下总台收银兼任。 银岗位则由楼下总台收银兼任。 • 效果与问题：月人工成本降低，酒吧实现盈利；酒吧营业额略有 效果与问题：月人工成本降低，酒吧实现盈利； 下降，出现服务员作弊私吞营业款现象。 下降，出现服务员作弊私吞营业款现象。 • 非正规配置人员问题使程经理陷入两难境地。程经理该怎么办？ 非正规配置人员问题使程经理陷入两难境地。程经理该怎么办？