生产企业预算编制方法

（二）对“全面性”的理解
——“全过程” ：事前、事中、事后的控制
事前控制 事中控制
预算目标 预算编制 成本费用控制 资金控制
事后控制
预算分析 预算考评
（二）对“全面性”的理解
——“全方位” ：所有经济活动纳入预算
所有资金收入和支出
资金预算
产、供、销、研、日常管理
经营预算
对外投资、对内投资
资本预算
开始时间
完成时间
资源需求
人员需求计划
行号 岗位
年初数
合计
合计 -
需求数（增减人数）
一季度
二季度
三季度
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
四季度 -
资产需求计划
行号 类别
资产名称 规格型号 计量单位 合计
合计 -
一季度 -
需求数量 二季度 -
三季度 -
四季度 -
（五）年度计划编制
要点：1、计划要落实到目标、行动、责任人，最好能和资源需求对应上 2、计划和预算并不一定要强关联，但有关系要清楚 3、年度计划是预算编制的基础，要求同时编制
环境分析
目标预测
目标分解
计划大纲 资源需求
工作计划 专项计划
评审
预算管理
预算目标 业务预算
编制大纲
评审
财务预算
控 制
月度作业计划 月度工作计划
月度专项计划 月度资金计划
预算可使用额 度
资金支付控制
预算申请
实际业务
会计核算
会计报表
分 析
考 核
计划完成情况 分析
预算分析表 预算分析报告
预算分析会
绩效管理
财务预算
（二）对“全面性”的理解
——“全员参与” ：不只是某个部门的事情
高层：战略研讨、设定目标、过程监控、追加调整、考核激励 各业务部门：年度计划、预算编制、预算执行、过程分析、管理改进 财务部门/预算办：预算组织、编制汇总、预算平衡、过程控制、汇总分析 人力资源部门：考核方案设定、绩效考核 审计部门：预算执行结果鉴证、预算运行体系监督 ……
生产企业预算编制方法
目录
一、理解全面预算 二、预算管理流程 三、预算管理组织 四、计划预算编制 五、预算执行控制 六、预算与经营分析 七、预算与绩效考核 八、预算工作要求
一、理解全面预算管理
（一）全面预算管理的定义
预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务资源及非 财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营 活动，完成既定的经营目标。
企业发展环境
主要矛盾
主题
例如
主要矛盾
一到两个主题，不能太多、不能相左
控制成本费用 开拓**市场 提高资金使用效率 激励与约束机制保障 ······
（三）预算编制方法
年度预算/滚动预算 按季编制（月度分解）/按月编制 零基预算/固定预算/增量预算……
（四）年度经营目标分解
集团对权属公司目标
公司考核目标 公司绩效方案
部门考核目标 部门绩效方案 个人绩效方案
绩效结果反馈 绩效报表
绩效分析报表 绩效工资计算
实际业务 绩效评价
（二）预算逻辑
战略规划
增加产品
产品研 发计划
年度目标
增加销量
年度计划 降低成本
市场开 拓计划
降成本 计划
其他重 点工作
收入预算 人力资源预算
业务预算 成本预算 研发预算
费用预算 资本预算
利润预算表
财务预算
现金流量预算表
资产负债预算表
解自 上 而 下 的 分 订自 下 而 上 的 修
三、预算管理组织
（一）预算管理组织建设
重点是“预算管理委员会”、“预算管理办公室”的建设
一级：决策机构
预算管理委员会
二级：管理机构
预算管理办公室
Байду номын сангаас
三级：执行机构
投资中心 预算员
利润中心 预算员
（二）对“全面性”的理解
全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理
全过程是指企业组织 的各项经营管理活动 的事前、事中、事后 必须纳入到预算管理 。
全方位是指企业一切 经营管理活动必须全 部纳入到预算管理。
全员参与是指预算不 只是某个部门的事情 ，企业领导、业务部 门、职能部门必须均 参与预算管理。
（二）归口管理组织建设
要点：1、需要明确归口管理部门职责
2、要求归口管理部门制定相关的管理办法，对归口预算进行总体规
划、过程监控、执行考核
3、加强对归口管理进行考核
行
资
财
人
政
产
务
力
部
部
部
资
差旅费
门
门
门
源
招待费
部
职工薪酬
资产项目
固定资产
资金收支
融资
预算的归口管理类型：
可以将归口预算做为归口部 门的部门预算管理（强归 口）；
（六）年度预算编制
制造费用预算 工资及福利预算
动力费预算 辅助材料预算
材料预算
成
产
本
量
预
预
算
算
销量 预算
价格 预测
销售成本预算 销售收入预算 销售费用预算
成本中心 预算员
费用中心 预算员
归口管理部 门
预算员
（一）预算管理组织建设
国能电池母子公司都需要建立预算管理组织
集团层面
权属公司 层面
利润中心 预算员
预算管理委员会
预算管理委员会
预算管理办公室
预算管理办公室
成本中心 预算员
费用中心 预算员
投资中心 预算员
归口管理部门 预算员
注意事项：1、最小责任单元并不是越细越好 2、初步明确各组织的责任属性
可以将归口预算做为归口审 批管理（弱归口）；
四、计划预算编制
（一）预算编制流程
年度目标、预 算编制大纲
目标、计划分 解
不通过
年度计划编制 年度预算编制
上报定稿 预算方案评审
汇总平衡
绩效方案/目标 责任书
年度计划是基础，预算评审是关键，绩效方案是保障
（二）确定预算管理主题
企业发展战略 企业年度经营计划
各业务部门才是预算的责任主体！
（三）健全的预算管理体系
健全的预算管理组织
前
提
严格的制度保证
战略规划
年度目标
年度计划
预算编制
汇总平衡
流
程
预算执行
动态控制
薪酬管理
绩效考核
预算考核
预算分析
基
先进的预算管理系统
础
适应的预算模型
预算评审 预算调整
二、预算管理流程
（一）预算管理流程
目 标
计 划
计划管理
战略规划
序号
责任中心
1
河南国能
2
河南平煤
3
江西科能
4
福建宸华
5
湖北国能
6
安徽国能
7
基站电池
国能集团总目标
确保目标 8亿 8亿 7亿 3亿 4亿
30亿
力争目标 8亿 10亿 8亿 4亿 6亿 6亿 3亿 45亿
备注 三厂
二厂
总部部门目标
总部部门根据本部门的责任，目前经营管理现状，结合集
下达预算 编制大纲 见链接
团的经营目标，制定经营目标
（五）年度计划编制
分类：1、年度工作计划（见链接）
2、年度专项计划（见链接）
年度： 部门：
序号
3、资源需求计划（见链接）
年度工作计划
行动方案
目标
责任人
协助人/部门
开始时间
完成时间
资源需求
年度： 计划描述： 编制部门：
序号 责任部门
行动方案
年度专项计划
目标
责任人
协助人/部门