(完整版)KPI指标生产力评估指标100诀(KPI指标-提供)

物流中心生产力评估指标100诀您的位置：首页>>物流咨询>>物流学苑目录前言一、生产力评估的意义与目的1.生产力的意义2.评估的意义3.生产力评估的目的二、生产力评估的运用原理1.生产力评估的基本原理2.生产力评估的指标考量3.选择生产力指标的原则三、物流中心各作业生产力指标的推导步骤1.第一阶段：划分物流中心评估作业项目2.第二阶段：针对每一作业选定生产力评估要素3.第三阶段：建立厂商基本资料4.第四阶段：导出各作业生产力量化指标四、生产力良窳的判断方式与分析方法1.生产力良窳的判断方式2.生产力指标的分析检讨3.改善的步骤及要点五、物流中心生产力评估指标之分析建议1.进出货作业八指标2.储存作业十指标3.盘点作业三指标4.订单处理作业十三指标5.拣货作业二十三指标6.配送作业二十五指标7.采购作业五指标8.非作业面评量十三指标六、物流中心作业面整合指标的推导1.各作业要素之指标推导2.各作业指标之推导3.物流中心作业面总指标之推导4.整合指标推导例附件一附件二附件三参考资料一、生产力评估的意义与目的1.生产力的意义生产力一语，在日常生活中经常用到，而究竟什堋是生产力，简单一句话，即为各种生产因素之有效利用度及对整体之贡献度。

因此，一企业想要自己更好或劳资双方想要更得利时，便设法由提升生产力做起。

以如今企业一般水准来看，国内企业与欧、美、日等国企业之生产力仍有一段差距，其落後原因很多，像是作业效率低落产品收益力( 附加¤值率)低导致经营效率不佳直间接人员比率有问题薪资体系未尽合理员工缺乏成本意识生产管理方法不善销售方式不当，都是可能导致一企业生产力不佳的因素。

因而如何掌握目前的问题点，最好方式即应对生产力的内涵深入研究，以便能适时切入关键点予以解决。

2.评估的意义所谓评估是以科学的方法，对於一件事物或整个组织，依照事前设定的基准，评估其可行性或绩效，进而列举其优劣并提出改善建议。

因此，在进行企业整体评估时，应以企业所向往的观点做为判断或评¤的依据，一旦企业发生问题，评估即要预测每一个问题对公司未来营运的影响程度，以及可能影响的时机。

而经评估後，即可据以拟定问题的优先顺序，在时机以及资源的配合下，来将问题解决。

一般对於评估结果的要求不外乎希望达到「可靠性」与「有效性」两目标。

影响评估可靠性的因素包括评估的时机关於「优」「劣」的定义，因此要掌握适当的评估时机，及确实明评估结果究竟是好是坏，其评估才算具有可靠性；而评估有效性即指评估方法设计甚佳，足以切实反映所欲衡量事物的状况。

有效的评估方法必须准确地反映工作性质及员工行为属性，因而对於例行、重复及简单的工作，比较容易描述与衡量，但当专业性质愈浓厚时，评估的有效性则将较难实现。

不论如何，评估本身并非目的，必进一步依评估结果采取行动才能确实发挥评估的效用。

3.生产力评估的目的医生诊察病患时，首先必须使用听诊器检查身体，有必要时再做进一步的详细检查，如有病痛，则进行治疗或手术。

而生产力评估利用指标公式算出比率或金额，藉以判断企业的经营状态，和医师使用听诊器诊察病患的情况，可说是同等重要( 图 1 )。

因此，生产力评估的主要目的即是要确定生产系统目前的生产力趋势，找出病因或突显出企业较弱环层，以便进一步达到「经营合理化」的目标。

目前在物流中心的运作中，电脑的采行已相当普及，且高科技的自动化技术不断地发展，但是，若无正确有效率的系统规划配合，则尽管多先进的设备，亦无法发挥最大功效，这也就是经营合理化的重点。

事实上不论何种行业与规模，经营合理化亦能阻止人员不断地增加及抑制固定费用的增大，尤其在物流业界，如今已进入强者生存、弱者淘汰的高竞争时期，厂商不能总像以往一样，一味的以扩大生产、增加销售来弥补人工费用的上涨与各项费用的增加，因此，必要施行能削减固定费用、提高附加¤值，或提升作业效率的办法来降低公司的损益平衡点比率，才能独得先机。

所以，对於物流中心生产力的掌握、评估实是不可忽视的问题，其也是企业迈向「经营合理化」目标的前导诊断工作。

图1 企业生产力诊断评估一般透过生产力评估方式的运用，可实现下列各点：1)以各部门或各作业员为单位来评核营运作业的实绩，以促进其责任意识及目标达成意识，俾利於提高公司整体的业绩。

2)由於实施生产力评估，而得以衡量各部门员工的贡献程度，并设法提高成本及利益意识，以便达到精兵主义的目的。

3)透过公正的评估方式，整合公司目标与员工个人的目标，以便提高员工的干劲。

此外，为了革新企业内部体制，寻求提升生产力有效的营运作业方式，并积极著手改善，在进行生产力评估时，亦须留意下列几个重点原则：(1) 引进生产力评估制度时，首先须明确经营方针及计画目标，以便由公司的发展方向来判断生产力的好坏。

(2) 要建立完善的评估制度，应确立公司内每一部门的评¤体制，也就是要设定各部门生产力评估所考量的评估项目或基准值；同时，应让员工解对实绩资料以及评估结果的看法及分析方式。

(3) 在实施生产力评估制度前，须向有关人员说明制度的内容及目的，徵询他们的意见，以建立上下层之间的信赖关系。

若未能建立信赖关系，生产力评估的制度将难以发挥成效。

(4) 为能不断提升生产力，应确实以评估值来检核实绩，并迅速采取对策。

图2生产力评估的效果二、生产力评估的运用原理1.生产力评估的基本原理生产力的基本原理，简单地说，就是投入与产出之比。

此定义可适用於各种企业、工业或任何经济行为。

投入部份即各项资源，产出部份则包括产品、半成品及各种服务行为，如图3，为产出量与投入量间的关系图例。

图3 产出量与投入量构成生产力之关系图例(生产力评估的基本原理)此外，由於传统业者重视客观数据( 计画与实绩的比较、前後期实绩的比较)，且非量化管理之主观意识较强，较不易让人信服，再则，物流中心流通速度极快，更应掌握能快速反映现况的量化指标，因此，本文所提之生产力评估，即是将物流中心各项作业进行的状况予以量化，再进一步加以分析检讨。

虽然，要掌握一企业实№状况，无法完全以量化计数来来表示质的要因，譬如：货品的成长力、研究开发力、员工的意欲、劳资关系等。

但如能掌握可计数的细部资料，经详细的分析推敲，将使评估结果客观、正确，对增进企业的经营能力亦是一项大助益。

2.生产力评估的指标考量前已叙述，生产力的基本原理即产出量投入量，即衡量每一投入资源能获得多少产出成果。

然而，有些事物的评估以「每一项产出，须投入多少资源」较「每一项投入资源能得到多少产出」来得让人印象深刻，也较能反映现况，因而投入量产出量也是一项主要的评估指标考量形式。

此外，物流中心中，有些作业属於过程作业，光是观察产出、投入之比并不足以反映全貌，必须进一步找出投入投入：两两投入量间的比率，以确定投入与投入间的关系是否合理。

例如：存货管理费率＝存货管理费用存货数量，即是观察每一单位投入之存货数量须花费( 投入)多少管理费用，而这比率的成本耗费是否让管理者觉得可接受。

另外，也有些作业欲评量其绩效，须掌握产出产出：两两产出量间的比率，以衡量产出与产出间的相关程度是否令人满意。

例如：客单¤＝销货收入订单数量，即是观察在如今销售情况下，获得( 产出)每张订单能够赚得( 产出)多少收益，而对此收益公司主管是否感到欣慰。

综合上述，我们在进行物流中心生产力评估时，所考量的指标形式包括：产出投入、投入产出、投入投入、产出产出四项，其间关系如图4所示。

3.选择生产力指标的原则由前述产出投入、投入产出、投入投入、产出产出的考量形式必能推导出不少生产力指标，然而一旦导出的指标不能反映企业现况，对公司营运的改善没有帮助的话，则此一指标即无存在的必要。

因此，对於生产力指标的选择，满足以下原则：(1) 选出的指标能反映组织整体或个别作业单位之生产力。

(2) 选出的指标能确实反映负责人或经理人之努力程度，对於非其所能控制之因素亦应能适当显示。

(3) 选出的指标要有助於问题点的分析，才能协助企业找到加强改善的方向。

因此，在本文中，我们所推导的指标将包含物流中心整体及个别作业部份，因若一味追求个别作业的细节可能会忽略个别作业绩效高但整体利益反而有害的情况；同样的，若只集中於整体企业的探讨，则可能无法找出个别作业的潜在问题，而使得企业逐渐走下坡。

另外，对於人员努力度的掌握，我们将由各个作业切入，来观察各部门作业员的生产力。

图4 生产力评估的指标三、物流中心各作业生产力指标的推导步骤在物流中心的运作中，几乎每一作业有其不同的人力与设备，且每一作业的重点考量均不相同，有些作业集中在劳力的付出，有些作业取决於管理决策，而有些作业则与设备的多寡、设施的大小有密切关连。

因此，我们先针对物流中心各项作业的内容，推导出详尽的细部指标，才能藉由这些指标分析出问题的症结，决定由那一作业那一要素著手改善，最能有效快速地提升公司生产力，而後再配合管理人员来一起观察公司整体的绩效。

而为确实掌握每一作业的关键点，我们将依循图5 之阶段性程序来推导出物流中心各作业之量化指标，并在以下各节概略地介绍每一阶段的内容与意义。

图5物流中心生产力指标的推导步骤(一)1.第一阶段：划分物流中心评估作业项目既然前已提及我们欲针对物流中心各作业来进行生产力评估，第一阶段便划分物流中心内部的作业活动。

虽然特性或规模不同的物流中心，其经营的作业管理方式不完全相同，但我们大致可归纳如图6的基本作业流程，将物流中心的活动划分为进出货、储存、盘点、订单处理、拣货、配送、采购作业及整体评量等八部份来进行诊断，才能真正掌握企业的生产力及发掘问题所在。

图6物流中心基本作业流程2.第二阶段：针对每一作业选定生产力评估要素我们将物流中心划分成上述八部份後，接下来的步骤，即要选定各作业欲评估的生产力要素，也就是每一作业的不同重点考量。

因此，针对每一项作业，究竟应集中在哪些资源耗费的掌握？哪些资源才是此项作业的评估重点？即是选择评估要素的问题。

以大多数物流中心的营运作业而言，生产力评估要素不外乎以下几点：设施空间生产力：衡量整个厂房空间设施是否已充份利用？人员生产力：衡量每一人员有无尽到自已最大能力？设备生产力：衡量资产设备有无发挥最大产能？货品、订单效益：衡量货品销售贡献是否达到预定目标？作业规划管理力：衡量目前管理阶层所做的决策规划是否适合？时间生产力：衡量每一作业有无掌握最佳时间？成本力：衡量此项作业的成本费用是否耗费不赀？品质力：衡量产品及服务品质有无达到客户满意的水准？而这些生产力评估要素之间的关联性如图7所示，一个物流中心必须先要有设施空间、人员、设备、货品才能准备营运，而後管理者对这些资源做规划管理，经营运後，由营运结果才产出时间、成本、品质三个评估要因。