组织行为学思维导图
组织行为学全套ppt课件
冲突管理的原则
公正、公平、合理和合法。
05
组织激励与员工发展
激励理论
内容型激励理论
主要研究激发动机的诱因，包括 马斯洛的需求层次理论、赫茨伯 格的两因素理论和麦克利兰的成 就动机理论等。
过程型激励理论
主要研究从动机的产生到采取行 动的心理过程，包括弗鲁姆的期 望理论、洛克的目标设置理论和 亚当斯的公平理论等。
02
组织结构与设计
组织结构的类型
01
02
03
04
直线型组织结构
组织结构形式呈直线垂直领导 ，特点是组织中各种职位是按 垂直系统直线排列，各级行政 领导人执行统一指挥和管理职 能，不设专门的职能机构。
职能型组织结构
组织内按职能、专业来划分部 门和设置机构，实行专业分工 ，有利于提高工作效率，但各 职能部门往往只考虑局部利益 ，导致组织整体效率低下。
人际关系的重要性
良好的人际关系可以提高组织效率、增强团 队凝聚力、促进个人成长和发展。
人际关系的原则
尊重、理解、关心和帮助。
冲突管理
冲突的定义
冲突是指由于某种差异或对立而引起 的紧张状态，这种状态会导致组织内 部的紧张和不和谐。
冲突的来源
包括资源分配、目标不一致、角色和 职责不明确等。
冲突管理的策略
包括信息发送者、信息 接收者、信息内容、信 息传递渠道和反馈等。
有效沟通的原则
明确、简洁、具体、完 整、有逻辑性和情感性
。
沟通障碍
包括语言障碍、文化障 碍、组织结构障碍和心
理障碍等。
人际关系理论
人际关系的定义
人际关系是指人与人之间的相互作用和相互 影响的状态。
组织行为学16章ppt(1)
5、煮蛙效应 人们可以对突如其来的灾难有所应对，但却难 以知觉到潜在的、逐步降临的危险。
组织行为学16章ppt(1)
o 投射偏见
当自己具有某种特性或者想法的时候，因此 判断别人也有这样的想法或特性。 以小人之心 度君子之腹。
组织行为学16章ppt(1)
3.6 改善认知
素； 》 自我服务归因——将好的结果归因与内因而
将食物归因于外因的倾向。 o 如何正确归因？
组织行为学16章ppt(1)
正确归因？
内部归因
经常性
连 贯 性
很少
很多 独 特 性
很少
外部归因
很少 一 致 性
经常
组织行为学16章ppt(1)
3.4 自我实现预言
o 如果一个人相信自己有动机、能力、资源区 实现某一任务（自我功效），则他会沿着这 个方向去行动和努力，并最终影响现实的结 果。
o 减少不协调认知成分； o 增加协调的认知成分； o 改变一种不协调的认知成分，
使之不再与另一个认知成分 矛盾。
组织行为学16章ppt(1)
情绪和个性
o 工作情绪受个性影响 o 正向情绪 o 负向情感
组织行为学16章ppt(1)
4.2 工作中的情绪管理
工作中的情绪重要性 o 表现出令组织满意的情绪努力、计划和控制 o 劳动过程中的情绪——窗口服务
组织行为学16章ppt(1)
如何减少刻板印象？
o 1、多样化意识的培养 eg： 见多识广，见怪不怪
o 2、进行有意义的互动 eg：接触越多，对个体的刻板印象就越少
o 3、决策责任 eg：决策责任有助于决策者做出正确的认 知，尽力避免刻板印象
组织行为学16章ppt(1)
组织行为学课件(PPT 114页)
正式权力与非正式权力
正式权力 （由上级委任）
支配权 强制权 奖励权
非正式权力 （团队成员授予）
个人专长 品质
QQ群的扩散
情感群：如同学、异地老乡、亲友、网友 工作原因：如同事、客户 爱好：如驴友、钓鱼、股票、摄影 其他：如社区群
中国对组织的承诺转化为对某个人的承诺 员工之间的关系不能搞僵，反目成仇，最
好是对事不对人，要宽容，但不纵容。
为什么会离职？
单位没前途？待遇太低？有更好的就业机 会？跳槽？认同度低？关系紧张？猎头挖 人？
梅耶认为，情感承诺相关性最强，其次规 范承诺，最弱的是连续承诺
一味的物质刺激，其实就是边际效用递减 规律的体现
冒险转移的原因假设
责任分担 领袖人物的作用 社会比较作用 效用改变 文化放大
冲突
由于某些原因，会产生意见分歧、争论、 冲突和对抗，使彼此间关系紧张，统称为 冲突
冲突与竞争不同。冲突的对象是目标不同 的另一方，竞争的双方则具有同一个目标， 不需要发生势不两立的争夺。
现在认为，冲突并非一无是处，任何组织 中都不可避免，且有时是保证高绩效所必 需！所以对冲突应适当处理而不是消除。
2011年，郭美美在网上炫富，引起网友 的不满并进行人肉搜索，很快，干爹，红 商会等字眼出现，并形成连锁反应，人们 纷纷对中国红十字会质疑，虽然该组织百 般辩解，想撇清与她的关系，但与事无补 ，这一年对中国红十字会的捐款，下降了 近8成！
2014年6月，郭美美因赌球被批捕，但中 国红十字会并未因此而得到谅解。
(情感－认同，连续－利益，规范－遵从） 凌文铨：感情、规范、理想、经济、机会
《组织行为学第二章》课件
研究员工行为、工作满意度、团队合作、领导力等，旨在提供有效的组织管理和人力资源管 理策略。
个体行为
个体行为的定义
个体在组织中展现出的行动和 决策，受到个体心理学和生理 学的影响。
个体的心理学和生理 学影响个体行为
认知、情绪、动机、人格特质、 生理需求等因素对个体行为产 生重要影响。
个体行为的类型和应 用
决策制定
1
决策制定所需的信息
2
决策者需要获取和分析各种信息，包括
内部数据、市场趋势和竞争对手的情报。
3
决策制定的基本步骤
问题识别、信息收集、评估选择、方案 实施和后续评估等是决策制定的基本步 骤。
决策制定的评估和修正
为了不断提高决策质量，决策者需要对 决策结果进行评估和修正。
领导与管理
领导和管理的区别
《组织行为学第二章》 PPT课件
介绍《组织行为学第二章》的PPT课件，包括组织行为学的概述、个体行为、 组织与环境、组织模型、决策制定、领导与管理等内容。
组织行为学概述
什么是组织行为学？
研究员工个体和集体在组织中的行为和互动，以及如何影响员工绩效和组织效果的学科。
为什么学习组织行为学？
了解和应用组织行为学的理论和原则，能够提高组织的绩效和效率，促进员工的发展和满意 度。
包括工作动机、工作满意度、 工作压力等，用于评估和提高 员工的工作绩效和幸福感。
组织与环境
1
组织对环境的依赖
组织需要依赖外部环境中的资源、支持和市场机会，才能生存和发展。
2
环境对组织的影响
政治、经济、社会和技术环境的变化会直接影响组织的战略、结构和绩效。
3
如何优化组织与环境的关系
2018年中级经济师人力资源管理专业知识与实务思维导图
第一部分组织行为学第一章组织激励
第二章领导行为
第三章组织设计与组织文化
第二部分人力资源管理第四章战略性人力资源管理
第五章人力资源规划
第六章人员甄选
第七章绩效管理
第八章薪酬管理
第九章培训与开发
第十章劳动关系
第三部分劳动力市场第十一章劳动力市场
第十二章工资与就业
第十三章人力资源投资理论
第四部分劳动与社会保险政策第十四章社会保险法律
第十五章劳动合同管理与特殊用工
第十六章劳动争议调解仲裁
第十七章社会保险
第十八章法律责任与行政执法。
组织行为学课件_第七章_领导者与组织行为
学习目标三、不同的领导行为导致不同的下级行为1、专制作风的领导易造成组织成员的消极态度和对抗情绪。
2、民主作风的领导容易形成团队精神。
3、放任作风的领导组织工作的效率最差。
四、领导者应树立正确的权威观（一）领导者树立权威的误区1、滥用职权2、讨好下级。
3、背景衬托。
4、拉开距离。
5、自吹自擂。
（二）树立正确的权威观1、破除对职位权利的迷信。
2、正确认识权力的来源。
3、正确使用权力。
（1）应该认识到影响力是双向的。
（2）坚持以权谋公。
二、领导者人才观对队伍素质的影响领导者是知才、选才、育才、用才的主体，其人才观是否正确，直接关系到本组织员工队伍素质的高低。
值得我们引以为戒的人才观：（一）唯台阶论与领导干部的逐级老化（二）轻商论与流通领域人才的匮乏（三）求全论与过失性人才的浪费（四）单位所有制论与人才流动的艰难（五）能人决定论与腐败之风的盛行（六）人情论与裙带关系的羁绊三、领导者人才观面临时代的挑战（一）理论观念的变革（二）思维方式的变革（三）工作方式的变革现代领导者在人事工作方式方法上，应从主要依靠个人直觉和经验的“经验型”，向主要依靠现代管理科学的“科学型”转变。
这种转变有三个内涵：1、要把劳动人事工作单纯依靠个人经验的方式，转变为依靠人力资源开发与管理的现代理论，把理论与实践相结合的方式。
2、使人事管理工作电子计算机化。
3、实现劳动人事机构的科学化。
2、动力系统。
它在人的活动中起着驱动作用。
3、调节系统。
它对人的行为起着调节作用。
二、领导班子心理结构的改善与领导集体的优化领导成员心理素质合理结构的主要标志是“互补”。
（一）在认识系统上互补（二）在动力系统上共振（三）在调节系统上同步它包含四个方面的内容：1、在理想上互勉。
2、在信念上一致。
3、在世界观上共鸣。
4、在意志上互励。
（五）群体为高（六）以人为本（七）追求卓越（八）勇担风险（二）借助于良好风气实现定势化组织风气是干部职工的约定俗成的行为规范，它不同于有形的规章制度，却时时发挥着无形的规范作用。
2016中级经济师人力资源-组织行为学导图(1-3)
2传统：传统发展有结构有人，人敏感，需群体调查 质量
全面质量管理 团队建设
2现代
组织变革方法 组织发展方法
组织变革与发展
领导决策
组织设计与组织文化
组织行为学
组织激励
需要 当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态
需要、动机与激励
需要与动机 激励及其类型
动机3要素 决定人行为的方向、努力的水平、坚持的水平
动机2分类
运动竞技
类型（桑南菲尔德）
制度规范集权都是约束，层次多沟通费时间
内招稳定少变化，外招创新灵活多样
强调等级和强调合作相冲突，要什么就评什么
强调等级则薪酬差别大，合作则不需要强调薪酬意 义
组织设计与组织文化
（1）人员变革（最根本和最重要的变革）
结构技术 人文技术
（2）结构变革
（3）技术变革
（4）系统变革（人员、结构、技术）
名利都是浮云
内源性--行为本身 外源性--行为结果
激励
通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组 织目标的过程
（1）内容角度：物质、精神；
类型 （2）作用角度：正向、负向；
（3）对象的角度：他人、自我。
马斯洛需求层次
5层次（生理+安全+归属和爱+尊重+自我实现；吃 全爱才尊重我自己），越来越高
双因素（赫茨伯格） 保健+激励；钱不是万能的，没有钱是万万不能的
效价（报酬）*期望（工作完成概率）*工具性（绩 效）=动机
目标管理 目标双向，具体参与期限需反馈
双因素（激励）和ERG理论（生存关系成长）有关
激励理论在实践中的应用
参与管理
参与理由要复杂依赖，有认同得奖赏 参与条件需要时间利益，能力文化，还得不威胁
组织行为学知识框图(请用web视图打开)
组织行为学知识框图：一、组织：1、定义2、组织存在的条件3、组织和环境4、组织的演变5第一章1、行为：个体、群体、组织1、定义2、产生3、发展：人力资4、组织行为与组织过程第三节：一、研究方法的历史与演进二、研究分类三、具体的第二章个体基本心理第一节：个体行为：一、个体的行为概念与特征；二、过程与心理特征三、影响个体行为模式的因素：个体因素、环境因素、情势因素、：个体心理过程：一、知觉：定义、感知觉的二社会知觉：社会知觉特点、社会知觉偏差三、归因：归因理论、归因偏差四、学习：第三节：个体心理特征：一、1、个体心理特征与差异定义23、心理特征在组织中的作用二、能力：定义、分类、工作中能力因素三、态度与价值观：态度基本问题：一、1、定义2、内容二、态度构：认知、情行为意向三、态度的功能（卡茨）：公认知或理解。
四态度对心理行为的影响：社会知觉、共五关于态度的理论：学习理论、认知相符理论。
六、组第二节：工作态度一、内容：工作满意度、工作投入、组织承诺二、影响工作满意度的因素三、工作满意度织与消极行为四、工作满意度测量：问卷法、访谈法、关键事件法行第三节：一、概念二、价值观形成三、价值观理论四、价值观对组织行为的影响为第四章第一节：内容型：（马斯洛）需要理论；（奥尔德佛需要理论学应用过程型：（佛隆）期望理论模式；（劳勒）期望模式；行为改造型：（斯金纳）强化型激励理论；（凯利）归因理论；（韦纳）归因理论第四节：综合激励理论：（波特和劳勒）综合激励模式第五节：激励的一般原则：物质与精神、正与负、内与外、按需激励、组织目标与个人目标、严格管理与思想工作第五章工作压力第一节：工作压力概述：一、基本概念二、工作压力与来源三、压力的影响：12、不良影响3、个体差异第二节：压力管理：一、应对压力的方法：1、概念2、策略和方法：二、应对压力技术：合理情绪疗法、放松训练、脱敏训练三、压力管理的组织途径第六章群体心理与群体基本问题：一、群体定义与分类：1、概念2、特征4群体行为—平衡模型三：1、规模群体行为特征：一、社会助长作用二、社会四、去个性化第三节、团队与团队建设：1、概念2、团队类型3、团队角色5、创建成功团队第七章人际沟通与人际沟通：一、概念二、过程与要素三、人际关系五、人际沟通网络六、有效沟通公第二节、人际关系：一、人际关系的作用二、人际关系状态1、人际需要：（舒茨）三共维人际关系论；（魏斯）社会关系率2、人际吸引因素组第八章领导与决策领导行为理论框架：一、概念二、东方领导理论织领导理论：一、特质理论：1、斯托格蒂尔的3、鲍尔特质理论行二、领导方式理论：1、怀特与李皮特三极端理论2、利科特管理系统理论34、布莱克和默顿99为管理方格图5、坦南胞姆和施密特领导行为连续一体论三、领导权变理论：1、菲德勒模型2、卡曼领导生命周期学3、豪斯目标设置理论4、弗鲁姆和叶顿领导—参与模型第三节、决策的基本问题：一、概念与决策模型：1、概念2、模型：最佳决策模型、满意决策模型、隐含偏好模型直觉决策模型二、决策的类型：程序决策与非程序决策、确定性决策与非确定性决策、直线决策与授权决策三、个体决策与群体决策：1、个体决策2、群体决策技术：头脑风暴法、德尔菲法、名义群体法、阶梯法、决策树第九章组织与正式组织与非正式组织：一、正式组织：1、基本特点2、基本问题34、结构新发展组织文化二、非正式组织：1、概念、特点与形成2、权利与领导3、结构456、应对策略组织承诺与组织凝聚力：一、个体与组织心理契约：1、心理契约23、心理契约模型二、组织承诺：1、概念与内容2、影响因素3、组织承诺对组织行为的影响4三、组织凝聚力：1、概念2、影响因素3、作用4、如何增强凝聚力5、第三节、组织文化：一、组织文化内涵1、概念2、内容3、结构二、组织文化特性三、组织文化作用四、组织文化建设心理机制。
组织行为学 组织结构共39页
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
组织行为学 组织结构
•
6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
•7、心Biblioteka 吃不了热汤圆。•8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
•
9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
•
10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
组织行为学思维导图
激励理理论的应用用
辱虐型领导
精神型领导
包容型领导
自自我牺牲型领导
谦卑卑型领导
量量子子管理理思想
系统论的观点：组织是一一个复杂的开放的社会技术系统。
组织的概念
工工作专⻔门化、部⻔门化、沟通或命令链、控制跨度、 正规化、集权与分权
影响组织结构设计因素
直线制结构；职能制结构；直线职能制；分部化结构； 矩阵制结构；超事业部结构
极端性转移：群体决策中更更容易易冒险或者保守的现象。
问题
群体决策
第8讲 问题解决与决策
群体决策的误区
帮你认识管理理中的沟通
帮你掌握管理理技能
了了解听众，选用用合适的语言言
跳动情绪
注意言言行行行一一致
如何提高高沟通的有效性
沟通实战训练
沟通态度重于沟通的内容
多采用用反馈技术
减少工工作的枯燥感
第9讲 管理理沟通
群体是指有同一一目目标和行行行为规范并协同活动的人人群结合体
群体概述 团队及团队建设
第7讲 群体和团队
问题解决
决策定制模型
是指对企业中的重大大问题，在领导的主持下通过集体充分讨论而而做 出合理理决定的过程。
小小群里里里意识：以表面面一一致的压力力力阻碍了了不不同意⻅见的发表，是 的不不能对问题和解决方方法做出符合实际的评价和分析。
定义：个人人和组织的互动作用用下所形成的信念，它关系 到个人人和组织之间互惠的条款和条件。它代表了了员工工和 雇主对彼此的期望。
这个概念来源于社会交换理理论，即在人人⺠民所参与的关系 中，经济因素和社会职责都扮演着重要⻆角色色，但交换达 到平衡时人人们感到最舒适。
心心理理契约的破裂：由某一一方方没有完成被预期的职责所致，包 括没有兑现承诺，或员工工和雇主对契约的理理解不不一一致。
组织行为学——组织结构_图文
第四节 组织的有效性
一、组织有效性的定义
指一个组织实现目标的程度。
二、与组织有效性相关的因素
1、战略导向 2、高层管理
●领导有方 3、组织设计 4、组织文化
●信任气氛
●行动至上 ●强调核心价值观
●参与
●目光长远
三、组织有效性的测量方法 1、目标法 (goal approach)
组织结构的特征因素
一、结构性维度因素
1、专门化：指工作分工的精细程度，有时也 称劳动分工。
2、组织层次：指从最基层员工到最高层经理 所具有的等级数目。
3、管理跨度：指向一个主管直接汇报工作的 下属的人数。
4、集权与分权:
组织结构的特征因素
5、正规化：组织规范化程度。（使用书面文 件的数量）
组织结构的特征因素
二、关联性维度因素
1、组织战略
2、组织规模 3、技 术
a、总体技术
伍德沃德— 单件 小批量＼大批量＼
连续加工生产
（传统制造技术、计算机集成制造技术 CIMS）
部门技术
（查尔斯·佩罗：工程、例行、手工、非例行）
b、常规技术、非常规技术
组织结构的特征因素
4、环境 （容量、稳定性、复杂性）
特点：通过职务专门化，制定非常正规化的 制度和规则，以职能部门划分工作任务，实 行集权式决策，控制跨度窄，通过命令链进 行决策。
职能型 事业部型
3、矩阵结构 (matrix structure)-- 针对两种部门化
形式的融合。
主要优势： 1）在组织的各种活动比较复杂，又相互依存时，它有助于各种
活动的协调，便于集中各种专业知识与技能，提高组织的机动 性与灵活性。 2）有利于减少官僚现象，双重权威可以避免组织成员只顾保护 本部门利益而忽视组织整体目标的现象发生。 3）便于专家高效配置。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
组织⾏行行为学
第1讲 导论
组织⾏行行为学的研究⽅方法
组织⾏行行为学的理理论基础与发展
管理理者的技能和职能
当今管理理者所⾯面临的挑战
第2讲 ⼼心理理契约和承诺
“⼼心理理契约”的定义、重要性
违反⼼心理理契约的后果
员⼯工承诺的正⾯面作⽤用以及雇主应该如何⿎鼓励承诺
管理理⼼心理理契约的结缩模型价值观和职业价值观第3讲 了了解⾃自我
认识⼈人⼝口学变量量的差异能⼒力力和能⼒力力的培养
⽓气质的差异
性格的重要性
了了解情商
第4讲 正确理理解他⼈人
知觉的概念归因理理论
常⻅见的社会知觉偏差
⼯工作态度和态度的转变
第5讲 员⼯工学习和创造⼒力力
成⼈人学习的特点⽹网络时代的学习创造⼒力力的概念和理理论组织环境和创造⼒力力中国⼈人的创造⼒力力创造⼒力力的⿊黑暗⾯面
第6讲 激励理理论和应⽤用
激励的理理论
激励理理论的应⽤用
第7讲 群体和团队
群体概述团队及团队建设第8讲 问题解决与决策
问题解决决策定制模型
群体决策
群体决策的误区
第9讲 管理理沟通
帮你认识管理理中的沟通
帮你掌握管理理技能
沟通实战训练正确认识冲突
第10讲 领导理理论与管理理
领导理理论
领导与管理理者
新型领导理理论
量量⼦子管理理思想
第11讲 组织与组织⽂文化
组织的概念
影响组织结构设计因素
传统的组织结构新型的组织结构
现场研究、实验室研究、调查法、谈话法、个案研究模型、⾃自变量量、因变量量
技能：技术技能、⼈人际技能、概念技能基本职能：计划、组织、领导、控制
全球化多元化、知识型员⼯工、终身学习、授权、刺刺激创新和变⾰革、处理理⼯工作家庭冲突
定义：个⼈人和组织的互动作⽤用下所形成的信念，它关系到个⼈人和组织之间互惠的条款和条件。
它代表了了员⼯工和雇主对彼此的期望。
这个概念来源于社会交换理理论，即在⼈人⺠民所参与的关系中，经济因素和社会职责都扮演着重要⻆角⾊色，但交换达到平衡时⼈人们感到最舒适。
⼼心理理契约的破裂：由某⼀一⽅方没有完成被预期的职责所致，包括没有兑现承诺，或员⼯工和雇主对契约的理理解不不⼀一致。
产⽣生过激反应，如吃惊、⽣生⽓气、愤怒怒、怨恨、背叛和抗拒等员⼯工⼯工作满意度、绩效、承诺、出席率、⾃自愿努⼒力力程度、继续留留在组织⾥里里的意愿都减低
员⼯工承诺：对组织的情感依恋、认同、投⼊入程度、对组织⽬目标和价值观的信任和接受、为组织贡献⼒力力量量的意愿、留留在组织中的强烈烈愿望。
争取员⼯工承诺的有效⽅方式：阐明并交流组织的使⽤用，保障组织内的公正，创造社区氛围，⽀支持员⼯工⾃自身的发展
价值观：引导或激励态度与⾏行行为的信念和态度终极价值观 vs ⼯工具价值观
年年龄、性别、婚姻状况、⼯工作年年限、能⼒力力、⽓气质、性格
多⾎血质-王熙凤（表扬为主防微杜渐）；胆汁质-张⻜飞（肯定成绩避开锋芒）粘液质-唐僧（多给⿎鼓励少批评）；抑郁质-林林黛⽟玉（经常⿎鼓励多教⽅方法）根据员⼯工的⽓气质类型，采⽤用不不同的⽅方法和措施来激励员⼯工
性格是个体对现实的稳定态度和与之相应的习惯化了了的⾏行行为⽅方式
测试⽅方法：⾃自陈量量表法（呈现⼀一些问题让回答者根据⾃自身实际情况回答每个问题，然后根据回答问题情况判断性格特点）；投射实验（呈现⾮非结构化的材料料，让回答者随意想象，根据回答来判断⼈人格特点）。
情商主要指准确的认知能⼒力力、评价能⼒力力、表达能⼒力力和对情绪及感觉的控制能⼒力力三个层次：对⾃自我的把握；对他⼈人的感知；与他⼈人的交往
个体对⾃自⼰己说在的环境赋予意义⽽而结识感觉印象的过程根据⼈人的外部特征对他的内⼼心状态所作的解释和推论
⽇日常⽣生活中常⻅见的：选择性知觉、刻板印象、晕轮效应、对⽐比效应、⾸首因效应
态度是关于客观事物、⼈人和事件的评价性陈述⼯工作满意度；组织公⺠民⾏行行为（Organizational Citizenship Behavior，OCB）
以互惠为基础；以经验为基础；强调个⼈人应⽤用；个⼈人化且⾃自我导向化；学习与⽣生活结合
定义：指个体或者群体提出新颖⽽而且实⽤用的想法的能⼒力力具有创造⼒力力的领导：1、会圈⼈人才；2、爱做试验；3、能讲故事
认知主义激励理理论
过程型激励理理论
期望理理论公平理理论
⻢马斯洛洛需求层次理理论（⽣生理理、安全、社会、⾃自尊、⾃自我实现需要）
爱尔德弗ERG理理论（⽣生存、关系、成⻓长需要）赫兹伯格双因素理理论（激励因素、保健因素）
群体是指有同⼀一⽬目标和⾏行行为规范并协同活动的⼈人群结合体是指对企业中的重⼤大问题，在领导的主持下通过集体充分讨论⽽而做出合理理决定的过程。
问题
⼩小群⾥里里意识：以表⾯面⼀一致的压⼒力力阻碍了了不不同意⻅见的发表，是的不不能对问题和解决⽅方法做出符合实际的评价和分析。
极端性转移：群体决策中更更容易易冒险或者保守的现象。
冲突的益处
减少⼯工作的枯燥感
增进⾃自我了了解
为了了回避冲突，可激发个⼈人做妥⼯工作冲突之化解可增进个⼈人声望和地位
凸显问题所在
促使决策者对问题进⾏行行深⼊入的思考
可导致创新或变⾰革
如何提⾼高沟通的有效性
了了解听众，选⽤用合适的语⾔言
跳动情绪注意⾔言⾏行行⼀一致
沟通态度重于沟通的内容
多采⽤用反馈技术
冲突的种类：建设性冲突 vs 破坏性冲突
魅⼒力力型领导
变⾰革性领导和交易易型领导
共享领导理理论服务型领导真诚型领导授权型领导
家⻓长式领导道德型领导辱虐型领导精神型领导包容型领导⾃自我牺牲型领导
谦卑卑型领导
系统论的观点：组织是⼀一个复杂的开放的社会技术系统。
⼯工作专⻔门化、部⻔门化、沟通或命令链、控制跨度、正规化、集权与分权
直线制结构；职能制结构；直线职能制；分部化结构；矩阵制结构；超事业部结构
团队结构；虚拟组织；⽆无边界组织；⼥女女性化组织；学习型组织组织⽂文化
指组织成员的共同价值观体系，它使得组织独具特⾊色区别于其他组织
功能和作⽤用：导向、凝聚、激励、约束、适⽤用、互动功能
对下属具有⾮非常深远和不不同寻常的影响
交易易型领导：指领导者以下属所需要的报酬来换取⾃自⼰己所期望的下属的努⼒力力与绩效
变⾰革型领导：通过让员⼯工意识到所承担任务的重要意义，激发下属⾼高层次需求，建⽴立互相信任的氛围，促使下属为组织的利利益牺牲⾃自⼰己的利利益，并超过原来预期的效果。
在⼈人治的氛围下，所显示出来的具有严明纪律律和权威、⽗父亲般的仁慈及道德廉洁性的领导⽅方式。
通过表率⾏行行为和⼈人际互动来表明在组织中什什么事合乎规范、恰当的⾏行行为，并通过双向沟通、强化和决策来激励下属道德⾏行行为的领导⽅方式。
指下属感知到的管理理者持续表现的⾔言语或者⾮非⾔言语形式的，但不不包括肢体上解除的敌意⾏行行为。