全员成本目标管理的思考与实践欧瑞香

Sweeping over the Management | 管理纵横全员成本目标管理的思考与实践欧瑞香 中石化巴陵分公司 湖南岳阳 414000摘要:持续推进全员成本目标管理是中石化集团提升成本管理水平的一项重大举措。

推进全员成本目标管理,要强化全方位全过程成本控制。

中石化巴陵分公司自从开展全员成本目标管理工作以来,全体员工成本管理意识和责任意识不断增强,提升了成本过程控制水平,取得了良好的效果。

关键词:成本控制；目标管理全员成本目标管理是以决策层、管理层和全体员工为主体,以提升企业价值为导向,以目标管理为核心,以生产经营全过程为对象,以精细管理为主要手段,围绕企业战略目标实现,通过体系、机制和制度的健全完善、系统优化和持续推进,以提高成本管理水平,增强企业核心竞争力。

一、全员成本目标管理的思考推进全员成本目标管理,要强化全方位全过程成本控制,积极主动采取有效措施,拓市促销,创收节支,降本增效,形成齐心协力、共谋发展的良好局面。

1.深化全面预算管理。

围绕企业生产经营活动的全过程,将成本费用、税金、投资收益、其他业务收支和营业外收支全部纳入预算范围,实行事前预算、事中控制、事后分析、期末考核的全过程管理。

按照谁管理、谁控制、谁负责的原则,将成本费用项目按照属性、环节逐一分解落实到责任部门,实行归口管理。

2.健全成本管理制度。

全面清理完善现有各项成本费用管理制度,修订不符合管理要求、滞后于管理实际的制度,补充要求不明确、内容缺失的制度。

按照全面性、指导性和可操作性的原则,进一步完善各项成本费用管理规定,明确各项成本费用的管理职责、管理流程、审批程序及审批权限。

3.规范成本费用核算。

按照谁受益、谁承担的原则,应将成本费用在利润中心归集,能直接认定的,直接归集到相关利润中心；无法直接认定的公共费用,合理确定分摊方法和系数,归集到相关利润中心,真实准确反映各经营环节的费用水平和经营业绩,确保分析考核的真实、准确、完整,为成本费用管理提供扎实的数据支撑。

4.推进标准成本管理。

标准成本有助于更加科学地推进全员成本目标管理。

全面开展成本费用分析和测算工作,按照单位消耗标准、单位消耗价值,形成以单位消耗标准和单位消耗价值为核心的费用标准管理体系。

5.强化成本费用分析。

进一步健全分析制度,完善分析内容,创新分析手段,强化分析效果,利用E R P系统按成本中心明细核算的便利条件,通过与历史数据、不同经营结构、行业内同类单位的仔细对比,发现管理存在的问题和薄弱环节,积极寻找降费空间。

紧贴环境变化,开展专题分析和异常分析,从结果分析延伸到过程分析,从数据指标分析延伸到经营行为分析,提高成本费用分析的实用性和科学性。

二、全员成本目标管理的实践持续推进全员成本目标管理是中石化集团提升成本管理水平的一项重大举措。

以前,计量表不准、物料浪费或余料排出是常事,甚至视而不见。

自从开展全员成本目标管理工作以来,全体员工成本管理意识和责任意识不断增强,班组之间开展产量、消耗、工艺指标的竞赛,并以全员绩效考核为手段,成本高低直接与员工奖金挂钩,充分调动了员工控制成本的积极性,提升了成本过程控制水平,取得了良好的效果。

具体表现在以下五个方面:(一)“建标、对标、追标、创标”循环递进首先,建立健全指标体系。

结合实际细化成本费用项目,区分生产装置,充分考虑年度目标,探索建立成本管理指标体系,并将成本管理目标落实到管理单元。

在标准成本评价指标上,对比同类支出的单位消耗量,逐步建立量价分离的标准成本。

第二,全面对标追标创标。

开展与系统内同类企业的对标,选择确立标杆单位、标杆指标,推进成本管理水平的提高。

对后进单位实施帮扶,制定有针对性的整改措施,督促限期改进。

选取系统内规模类似企业为追标目标,通过比、学、赶,查找差距,分析原因,制定措施,分步提高,逐步赶超。

在主要生产车间实行了产量、消耗、成本实时看板管理,班组通过看板及时了解与目标指标的差距、与其他班级的差距,把成本压力传递到每一个职工。

并通过完善激励约束机制,对班组的消耗成本指标进行排名或换算为考核权重,与职工的绩效挂钩,充分调动和发挥员工及管理者的积极性,真正体现了全员、全过程成本目标控制。

通过“争先创优”、“比学赶帮超”活动,循环递进的“追标、创标”,促使成本管理水平不断提升。

多项指标创历史新纪录。

2012年3月份,我公司煤气化装置运行负荷率达到96.18%,合成氨综合能耗51.88吉焦/吨,刷新去年同期创造的装置运行负荷率95.9%、合成氨综合能耗52.11吉焦/吨的纪录,再创同类装置新标杆。

(二)通过优化工艺和小技改项目,将能回收的各类能源“全部吃完”,降低能耗优化工艺,即在生产中为达到目标,运用优化理论和技术对生产工艺技术的不断改善,将生产过程所需要的巨额损耗缩减到最低使用额度,从源头控制能源的浪费。

高效用能,不仅是全员成本目标管理的需要,也是国家实现资源节约型、绿色低碳型企业的需要。

化肥装置是能耗大户,一年需要252万吨蒸汽,2.2亿度电,700万吨新鲜Sweeping over the Management 管理纵横 |水。

对此,采取了一系列有效的措施以降低能耗。

一是调整合成变换系统的水气比,有效降低工艺蒸汽的消耗；二是与合资公司配合,提高系统操作压力,有效降低合成气压缩机功耗；三是通过适当提高压缩机入口压力,降低了压缩机的蒸汽消耗；四是将蒸汽能量梯级利用合理化,即将高压蒸汽用后变成中压或低压蒸汽合理利用,达到减少综合蒸汽消耗的目的。

五是实施投资558万元的低压蒸汽回收改造项目,在减少0.45兆帕低压蒸汽排放的同时,将省出1.1兆帕蒸汽供化工生产,每年降耗价值2100万元。

通过多项举措,2011年合成氨综合蒸汽消耗达到2.88t/t,同比2009年下降0.6t/t；粗煤气综合蒸汽消耗7.03t/t,同比2009年下降4.46t/t；累计2011年同比2009年节能降耗12740万元,同比2010年节能降耗6310万元,获中石化集团公司节能先进单位。

2012年合成氨综合蒸汽消耗2.44t/t,比2011年下降0.44t/t,节能3408万元。

(三)技改创新大幅降低生产成本技术创新是经济增长的源泉,有利于产业结构的调整和升级,也是全员成本目标管理的必要手段。

在计划经济体制下,化肥由国家统销,销量和价格由国家统管,企业更多地是关注产量,而忽略了经济效益。

随着市场经济的蓬勃发展,国家取消了对化肥行业的统管,因而降低生产成本,增加企业效益使得技术改革和创新成为了企业发展的迫切需求。

企业充分发挥职工的聪明才智,大力开展创新创效活动。

其中双氧水车间职工《关于提高氢化固定床转化率的工艺优化的建议》从公司几千份群众性创新创效合理化建议中脱颖而出,被评为“金点子”奖,建议被采纳后,双氧水三水装置每月可增产300吨左右；合成车间提出的变换系统改造建议,改造后一年可节约蒸汽费用3000万元；水汽的1#风机由电机改为水轮机,以循环水装置自身富余的水压带动风机,每年可节约用电188万度。

(四)管理创新减少物流费用。

在推进技术创新的同时,推进企业管理创新。

“管理出效益,严格管理处大效益,精细管理出更大效益”。

提高企业的核心竞争力,应高度重视管理在提高企业自主创新能力中的作用。

只有让技术创新与管理创新协调发展,才能真正提高企业的经济效益,有效地降低费用。

尿素是低价值产品,转运、储存费用较高,以前每年冬季在外租仓库储存3万吨以上。

开展全员成本目标管理后,营销系统加强沟通与协调,强化计划与发运考核兑现,确保物流畅通,减少转库、移库,降低物流成本,2011、2012年杜绝外存尿素,2011比2010年节约运杂费及外储费170万元。

吨物流费用由2011年的12元/吨降低到2012的10元/吨。

(五)严细管理,规范过程控制,节支降耗效果明显严细管理,即由表及里,由点到面,对每一岗位明确工作内容,规范考核管理,主要目的是通过规范职工行为准则来逐步提高职工责任意识。

规范过程控制是在组织营运过程中,对实施状况进行监控,及时发现偏差,进行纠正,以保证组织目标有效实现。

水汽车间以全员成本目标管理为主线、以全员绩效考核为抓手实行绩效考核。

以设定的成本目标或消耗指标进行排名设定系数,以岗位系数*排名系数=当月考核系数,切实与每个当班职工效益挂钩。

成本考核指标和劳动竞赛指标分解到各个生产工段和管理岗位,成本核算到班组,每月进行经济技术指标核算和综合指标考核,考核结果直接与绩效奖金挂钩兑现,推动了全员成本目标工作的开展。

不仅使职工成本意识和责任意识大大增强,而且产品单耗明显下降。

如:优化C L O2机组运行,提高氯酸钠浓度、延长冲击加氯时间,大大的降低了非氧化性杀菌剂的消耗；控制浓缩倍数和旁滤池反洗频率、次数,明显降低了水稳剂BL-788单耗,同时也节约了大量新鲜水；严格把好脱盐再生操作关,提高了离子交换床再生度,降低了脱盐水酸耗和碱耗等。

2012年全年循环水成本单耗仅为0.095元/吨循环水,比去年0.117元/吨下降了0.022元/吨,创同行业标杆。

双氧水产品除主要原料氢气外,还需要蒽醌、重芳烃、磷酸三辛酯、氧化铝球等辅料,占产品成本的20-30%。

以前重点关注主材,忽视了辅材消耗。

开展全员成本目标管理后,该车间三套装置辅材核算打破了以前吃大锅饭的习惯,改成分开核算分灶吃饭,分装置分班组开展比产量高、消耗低的劳动竞赛,并根据竞赛成绩评出先进装置和班组,在当月绩效奖金进行奖励。

同时加强装置排污管理,对装置不正常排污进行考核,进一步明确工作液配制班职责,要求排污钢槽中出现工作液及时回收清洗后返回装置,有效减少了工作液损耗,降低了蒽醌、重芳烃和磷酸三辛酯的消耗。

2012年辅材累计消耗比2011年降低34元/吨,制造成本174元/吨。

三、结束语开展全员成本目标管理工作,使全体员工转变了成本管理观念,降低了产品成本,提升了产品成本的竞争力。

虽然全员成本目标管理工作取得了很大的成绩。

但就目前进展情况来看,还存在一些问题:如车间大多数还停留在班组核算工作、缺乏系统的信息平台,各车间各自为重、老装置计量不完善、个别领导意识淡薄等等。

要解决这些问题,除了基层单位主观努力外,还需要计量完善、信息平台的开发。

同时,要注重成本效益原则。

我们开展全员成本目标管理工作的意义不是成本最低化,而是实现企业效益最大化。

总而言之,全员成本目标管理工作需要向纵深推进,常抓不懈。