荷兰壳牌集团企业文化.doc

荷兰壳牌集团企业文化1“世界上最赚钱公司”的企业文化――壳牌集团核心竞争力探析英国/荷兰壳牌集团〔Royal Dutch／Shell Group〕是国际资本合资设立的世界第一大石油垄断集团。

壳牌集团60﹪的股权由荷兰皇家壳牌石油公司持有，40﹪的股权由英国壳牌运输贸易公司持有，总部分设在荷兰海牙和英国伦敦。

壳牌集团的核心业务包括勘探生产、油品加工、化工、天然气、发电等五大方面，其经营的石油和天然气约占全世界的8﹪，在大约50个国家勘探石油和天然气，在34个国家提炼石油，把石油销往100多个国家，公司业务涉及130多个国家。

作为全球500强中最受人注目的企业之一，壳牌集团被称为“世界上最赚钱的公司”。

1993年到1996年连续4年是世界500强的利润第1名。

壳牌集团由企业文化形成的经营方略和管理模式，极大地提升了企业的核心竞争力，得到世界各国企业家、经济学家的一致推崇，被誉为“壳牌模式”。

这些成功的经验被许多国家的企业所借鉴和模仿。

壳牌集团在《财富》2003年度世界500强中排序第4位，年营业收入1794.31亿美元。

一、壳牌集团的百年风雨历程皇家英荷壳牌集团创建于1907年，其前身系两家独立的公司。

一家是荷兰人琼·凯斯勃于1890年创立的皇家荷属东印度群岛石油钻井开凿公司，后改为荷兰皇家石油公司；一家是英国人马库斯·塞缪尔于1897年联合从事石油运输及销售业务的几家中小企业组成的英国壳牌运输贸易公司。

这两家公司原为竞争对手，后在同洛克菲勒财团的激烈斗争中联合起来成立壳牌集团。

1910—1913年期间，壳牌集团先后在加里曼丹、俄国、埃及、墨西哥、委内瑞拉、特立尼达及美国加利福尼亚州建立炼油基地，并先后在美国加利福尼亚等州设立子公司。

1913年，壳牌集团分别收购了伊拉克、埃及、委内瑞拉、罗马尼亚、俄国、墨西哥、加利福尼亚、俄克拉荷马等地的产油公司，并逐步扩大了设在欧洲、澳大利亚、亚洲、非洲和南北美洲的销售机构，因此跃居世界石油公司首位。

壳牌集团在两次世界大战中受到洗礼。

第一次世界大战期间，壳牌集团在罗马尼亚的财产全部被战火摧毁，在俄罗斯的所有资产都被十月革命后的苏维埃政府没收。

受战火影响，开发委内瑞拉油田的工作几乎停顿，在荷兰安的列斯省库拉索岛兴建炼油厂的计划搁浅。

一战结束后，世界飞行活动的先驱阿尔科克和布朗于1919年，使用“壳牌”燃料进行了具有历史意义的飞越大西洋的飞行，从此壳牌集团名声大振。

1920年，壳牌集团原油日产量达10万桶，占世界石油总产量的5.3﹪。

1922年，壳牌集团在阿根廷获得了采油的特许权，在文莱、英属的博尼欧获得了关于石油的各项权利。

壳牌集团进入了快速发展时期。

1922—1929年壳牌集团分别在加拿大、美国、伊拉克及马来亚成立子公司，并在印度、远东各地扩建销售网。

1929年，壳牌集团取得了伊拉克石油公司的23.5﹪的股权，并同参加这一公司的各外国石油公司达成了“红线协定”，即在中东地图上划出红线的范围内不得单独行动攫取石油利益的《卡特尔协议》。

壳牌集团还同美国标准石油公司和英国一伊朗石油公司签订了《阿克那卡里协定》，即瓜分世界石油销售市场、控制石油生产和价格的秘密协议。

到1938年，壳牌集团原油日产量已达到58万桶，比1920年增长了4.8倍，占当年世界原油总产量的10﹪。

第二次世界大战期间，荷兰被德国法西斯占领，荷兰公司总部迁往库拉京岛，公司的核心人员则去了伦敦。

整个二战期间，壳牌集团的损失惨重，其所有油轮都在政府的管制之下，到二战结束时，共损失了87条油轮。

二战结束后，世界各国对石油的需求日趋旺盛，壳牌集团原有的运输与冶炼设施不能满足需要，为此，在寻找新油田的同时，壳牌集团开始大规模地兴建新的炼油厂，并扩充炼油生产能力。

壳牌集团雄心勃勃地进入全球经营时期。

20世纪50年代至70年代，世界资本主义国家经济增长速度加快，当时，壳牌集团所提供的石油产品几乎占世界石油生产的1/7。

1954年，壳牌集团从美国控制伊朗石油的国际财团中获得了14﹪的股权，在中东其他国家和西欧、北美、非洲、远东各地开展大规模的勘探和采油活动。

尤其是50年代后期，壳牌集团成功地开发了天然气这种新产品，使其发展规模进一步增大。

1959年，壳牌集团的下属公司NAM公司在荷兰的格罗宁根发现了世界上最大的天然气田，1963年开始正式生产，到70年代初期，格罗宁根的天然气已能满足欧洲50﹪的市场需求。

1970年，壳牌集团的原油日产量达420万桶，比1938年增长了6.2倍，占当年世界原油总产量的11﹪。

70年代，壳牌集团除积极参加在北海以及在美国、加拿大东海岸油气田的开发与生产外，并向金属冶炼、核能开发、煤的综合利用等多样化经营方向发展。

20世纪90年代，由于爆发伊拉克占领科威特的海湾战争，引起了石油价格的暴涨。

壳牌集团成为最大的受益者，一跃超过了其头号对手埃克森石油公司，成为世界上最大的炼油商，年销售额达到了l070亿美元，在世界500强排名中仅次于通用汽车公司。

2000年，壳牌集团年营业额达到1753亿美元，净利润127亿美元，在《财富》杂志世界500强中排名第六位。

2003年，由壳牌集团牵头的一个财团与俄罗斯政府正式签订了合同，决定在萨哈林岛（库页岛）投资100亿美元，建立一个世界最大的液化天然气工厂，建成后预计每年生产960万吨液化天然气。

同时，还要铺设贯穿全岛的石油和天然气管道，在萨哈林岛南部建设一个石油输出港，并开发该地区更多的气田。

壳牌集团与我国的业务联系始于1889年。

中国改革开放以来，壳牌集团对中国不断增加投资，在国内设有10余个办事处、10多家独资/合资企业，有员工800余名，绝大部分为中国籍员工。

壳牌集团参与了中国南海西江海上油田的开发，成为在中国生产原油最多的跨国石油公司，投资额预计将增加到40－50亿美元。

二、企业文化提升核心竞争力核心竞争力是企业在长期经营中形成的，独特的、动态的能力资源，支持着企业现在及未来在市场中保持可持续竞争优势的发展，这种核心竞争力是企业整合各种资源和各方面能力的结果。

美国密执安商学院普拉哈拉教授和伦敦商学院加里•哈姆尔教授在经典的《公司的核心竞争力》一文中首先提出了“核心竞争力”概念，同时指出：“多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。

为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。

”1997年英国经济学家情报社等所做的《展望2010年》调查报告显示，当前全球67%的公司是基于核心竞争力来推动竞争优势的，到2010年这一比例将达到85%。

企业发展到一定阶段以后，企业文化会对企业的发展带来不可估量的影响，初创期的企业，往往会因为企业的产品特色、市场营销特色而使企业获得卓越声誉，而对于像壳牌集团这样的老牌企业，其独特的企业文化是支撑企业不断发展的秘籍。

企业文化作为企业员工共同认可的价值观念和行为规范，会为企业的经营发展带来直接影响，成为“为大树提供养分和起支撑固定作用”的核心竞争力。

企业文化可以理解为通过多种社会进程，经过一段时间的发展和培育在一个企业内部所形成的行为方式。

企业文化的核心是价值观，它体现在企业的管理制度、企业的经营实践和员工的行为方式中，并藉着企业文化构造一个良好的组织氛围和环境，增强员工的工作积极性、主动性和凝聚力，激发员工的士气、斗志和创造力，以文化的力量推动企业的进一步发展。

壳牌集团的企业文化集中体现在“三大经营目标”和“五个方面的责任”，其核心价值观是：“诚实、正直和尊重他人”，作为一个大型的跨国集团公司，无论在什么地方，是中国还是外国，都有一个统一的观念，统一的文化。

壳牌集团认为：增强信任，开诚布公，协作精神，专业精通，以自己从事的事业为荣，这一切都具有十分重要的意义。

壳牌集团坚持的“三大经营目标”，一是有效率，二是负责任，三是有盈利，以期在充满激烈竞争的环境中保持长久的领先地位。

壳牌集团的“五个方面的责任”，一是对股东的责任，保障股东的投资，提供合理回报。

二是对客户的责任，凭借技术、环保和商业方面的专业知识，开发及提供品质优良、价格合理和符合安全与环保标准的产品及服务，以赢取客户的不断支持。

三是对员工的责任，尊重公司员工的人权，为员工提供良好、安全的工作条件和良好、有竞争力的待遇；善用人才，发挥所长，提供均等的就业与发展机会；并鼓励员工参与其工作的计划和安排，及在各自公司内贯彻经营宗旨。

公司的营运成功有赖于全体员工的齐心合力和全力贡献。

四是对与公司有业务往来者的责任，努力与承包商、供应商以及合资企业建立互利关系，并同时促进经营宗旨的实行。

能否有效地履行壳牌经营宗旨，是决定能否培养或维持此种合作关系的重要因素。

五是对社会的责任，开展业务时，当以负责任的“企业公民”态度从事，遵守当地法律，在符合正当商业企业角色的情况下，表明对人的基本权利的支持，并对健康、安全和环境保护给予适当重视，以符合公司对可持续发展作贡献的承诺。

1、体现对股东负责的风险管理策略壳牌集团的企业文化中，首先体现了对股东负责任的精神，确保在任何情况下都能坚持企业的“三大经营目标”：有效率，负责任，有盈利。

这是作为一家特殊的国际资本联合设立的企业集团所必须达到的基本要求。

壳牌集团股东约有90万户，其中英国籍占44%，荷兰籍占19%，美国籍占15%。

英国壳牌贸易与运输公司的股东98%是英国籍，大部分为金融团体所有；而皇家荷兰石油公司股东中荷兰籍占33%，美国、瑞士各占24%及21%。

石油工业是世界上最具风险的行业之一，战争和将要发生战争的传闻是石油工业公司最常遇到的、难于对付的危机。

壳牌集团为了应对各种风险，采用了三种重要的策略：地理上分散，产品合理多样化，迅速适应变化。

壳牌集团在大约50多个国家里勘探、开采石油和天然气，在34个国家里提炼石油，在150多个国家里销售石油，成为地理上高度分散的全球性石油工业企业。

因此，当某国、某地发生政治或经济动乱，只是局部的经营发生波动，对整个集团的其他部分不会有多大影响。

同时针对具体情况还要采取紧急措施，如在风险大的国家里不能赚到丰厚的利润，壳牌集团便会马上撤走。

在政治气候特别微妙的国家里，壳牌集团通常通过在该国市场取得垄断或近乎垄断的地位，以确保自己获得极高的利益。

壳牌集团实行产品多样化，但是仅限于相互紧密关联和协同配合的能源和化学行业中，极少越出自己所熟悉的行业范围，其主要经营项目分为四大类。

第一类是石油及天然气。

这是壳牌集团最重要的业务领域和最主要的盈利来源，其财产及工厂设备各占总数的80﹪以上，销售额占集团销售总额的85﹪以上。

1980—1990年间，在其他部门不断亏损或略有盈利的情况下，这一部门连年为集团创造巨额利润。