海尔供应商管理分析以及实施共20页
海尔企业的供应链管理案例分析
供应链治理的神兵利器及时制（Just In Time，简称JIT），是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，从此在企业治理界叱咤风云，引来了许多的追随者。
供应链治理（Supply Chain Management，简称SCM）是从20世纪80年代后期开始，鉴于“纵向一体化”治理模式的种种弊端而首先由美国一些企业实践后提出的新的经营与运作模式。
从表面上看起来大概他们之间并没有什么联系，但细探他们中蕴涵的理念就会发觉及时制与供应链治理是珠联璧合的一对。
假如运用得当，及时制会成为供应链治理中的倚天剑，带你的供应链治理进入“倚天一出，谁与争锋”的境地。
它山之石，能够攻玉及时制与供应链治理在哲理层有专门多相似的地点。
因此它的专门多地点是供应链治理能够借鉴的。
正因为如此，及时制那个早已产生的治理方法才会在供应链治理中大展拳脚，为顶级供应链的建设添砖加瓦。
好，我们让他们来个大比拼，大伙儿就一目了然了。
对比1：及时制的差不多思想确实是要求严格按用户需求生产产品，缩短生产周期，压缩在制品占用量，提高效率，降低成本。
换句话讲，企业只在必要的时刻。
按必要的数量、生产必要的制品，只是多、过早地生产暂不需要的制品。
而供应链治理的最终目标是缩短产品从概念构思到用户手中的时刻，降低物流成本，满足用户需求的多样化。
因此，尽管及时制是针对企业内部的一种治理模式，但作为一种治理思想，在提高整个供应链对用户的响应时刻、降低供应链的物流成本，实行按需准时生产方面仍然专门有价值。
下面我们来具体谈谈及时制的哲理对供应链治理有什么关心。
对比2：按需生产哲理。
及时制的目标是使企业实现“仅在需要的时刻，按照需要的数量，生产真正需要的合格产品。
”要实现这一治理目标，企业就必须在广义的资源概念上对其人力、物料、设备、资源、能源以及空间和时刻进行综合的开发、治理和利用，使企业各个部门和各个环节建立起统一协调的目标治理体系，以提高企业的劳动生产率以及对市场需求不断变化的适应能力。
最新海尔供应链管理案例分析
最新海尔供应链管理案例分析最新海尔供应链管理案例分析供应商管理有两种模式，其一是竞争关系模式，其二是双赢关系模式，而现代供应链管理思想的集中表现就是合作与协调。
下面是店铺为大家分享最新海尔供应链管理案例分析，欢迎大家阅读浏览。
海尔的供应链管理从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。
海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。
它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。
为了适应供应链管理的发展，海尔必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按供应链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。
海尔的供应链纽带离不开技术系统的支撑，在1998年，公司第一次通过订单处理集中化的方式进行业务重组，由按库存生产转向了按订单生产，开始了真正意义上的海尔现代物流模式。
海尔的技术系统也极大地解放了供应链管理人员的生产力，让供应链管理人员可以专心于解决真正的问题而不必陷于纠缠不清的标准扯皮之中。
因此，海尔供应链管理的人员相对较少，效率却更高。
海尔的采购策略科学有效的采购管理能达到“双赢”的目的，海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
对于海尔来说，这样可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度;对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同海尔的长期合作伙伴关系，能更好的了解需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。
海尔的供应链管理
海尔集团供应链示意图
海尔供应链分析
➢ 核心业务和竞争力是海尔供应链关键 ➢ 强化企业自身的创新能力 ➢ 基于供应链管理业务流程再造和组织结构 ➢ 外部供应链的整合，构建战略合作伙伴关系 ➢ 重视供应链管理中的信息技术
企业简介企业发展地位企业行业特点及在行业地位供应链结构供应链分析海尔集团创立于1984年创建于青岛创业以来海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展从一家资不抵债频临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一海尔在全球有10大研发中心24个生产基地66个贸易中心143330个销售网点用户遍布全球100多个国家地区已发展成为大规模的跨国企业集团
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水 器、等知名品牌。海尔以亿元连续13年蝉联家电行 业第一品牌，连续7次品牌销售量全球第一。2015 年全球营业额1887亿元，利润180亿元同比增长
海尔发展历程
名牌战略（1884~1991）；全面质量管理，勇争第一。典 型案例砸冰箱实践
多元化战略（1991~1998）：兼并家电企业，吃休克鱼， 凭差异化获取竞争优势；实行OEC管理模式管理模式
JIT分拨物流管理体系
配送整合后，物流部门可根据次日的生产计划利用 ERP信息系统进行配料，同时依据看板管理实施送料 工位制度，实现JIT分拨。实施JIT分拨后，库存水 平大幅度降低，仓库面积减少了2/3，库存资金减少 了1/2
总结
21世纪的竞争是供应链与供应链之间的竞争。正式基于上 述5个方面，使得海尔的供应链总成本最低，对市场的响应 速度快，赢得了市场，建立了满足用户需求的全球供应链市 场。同时也希望对海尔成功供应链模式的分析，可以给我们 甚至中国的企业有所启示
海尔企业的供应链管理案例分析(doc 7页)
海尔企业的供应链管理案例分析(doc 7页)供应链管理的神兵利器及时制（Just In Time，简称JIT），是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，从此在企业管理界叱咤风云，引来了无数的追随者。
供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是从20世纪80年代后期开始，鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端而首先由美国一些企业实践后提出的新的经营与运作模式。
从表面上看起来似乎他们之间并没有什么联系，但细探他们中蕴涵的理念就会发现及时制与供应链管理是珠联璧合的一对。
如果运用得当，及时制会成为供应链管理中的倚天剑，带你的供应链管理进入“倚天一出，谁与争锋”的境界。
它山之石，可以攻玉及时制与供应链管理在哲理层有很多相似的地方。
所以它的很多地方是供应链管理可以借鉴的。
正因为如此，及时制这个早已产生的管理方法才会在供应链管理中大展拳脚，为顶级供应链的建设添砖加瓦。
好，我们让他们来个大比拼，大家就一目了然了。
对照1：及时制的基本思想就是要求严格按用户需求生产产品，缩短生产周期，压缩在制品占用量，提高效率，降低成本。
换句话说，企业只在必要的时间。
按必要的数量、生产必要的制品，不过多、过早地生产暂不需要的制品。
而供应链管理的最终目标是缩短产品从概念构思到用户手中的时间，降低物流成本，满足用户需求的多样化。
所成本降低以及运作效率的提高是很有启发的。
像Dell这样的公司正是在供应链管理中使用了及时制的思想打造成了世界一流的物流网络，而海尔也正是基于及时制思想成就了它特有的物流优势，我们会稍后介绍。
对照4：全员参与以及不断追求尽善尽美质量的哲理。
任何先进的管理方法实践的成效都依赖于企业中的人坚持不懈发挥作用，做到持续改进。
及时制主张企业对工作进行合理化改进，由企业一线员工提出解决问题的办法，上级领导提出目标及处理问题的原则，并提供信息和培训，而且对员工授予必要权限，使得各级员工可以在各自权限范围内处理工作中存在的问题，不断改进工作方法，不断追求更搞的质量工作目标，用永不自满的精神对待产品的质量工作，在竞争中保持优势。
海尔供应商操作指导书
•• 0055년년 TTAACC 부부족족으으로로 인인한한 수수급급 불불안안
5 市场情况
6
海尔供应商管理部
第9页
目录
I 供应商评价工具 Ⅱ 搜购组的定义 Ⅲ SI（Strategy Importance)分析 Ⅳ RA (Relationship Attractiveness)分析 Ⅴ SRS (Supplier Relationship Segmentation)分析 Ⅵ SE (Supplier Evaluation)分析 Ⅶ SD (Supplier Differentiation)分析
Critical T
C
C
S
Bottleneck
T
T
C
C
Leverage T
T
T
C
Routine T
T
T
T
Low ExploitDevelop High
Mutual
Mutual
Interest
Interest
4
供应商评估 (SE)
구분 구분
정성 정성
공통 공통
정량 정량
평가항목 평가항목
Market Reputation
海尔供应商管理部
第7页
1、搜购组定义
定义
• 在同一个供应市场上，具有相同特性、且可以用有相同的搜购战略来进行采购的物料品种的
组合
目的
• 搜购组分类基于供应市场的情况对采购物料品种进行分组归类， • 搜购组分类是采购人员能够根据市场对各个组制定最优的市场采购策略 • 针对搜购组进行供应商管评估和管理的区分能够大大优化供应商管理的效率
RReemmaarrkkss
•• PPOOLL 시시장장점점유유율율은은 NNIITTTTOO 4411%%,, OOPPTTIIMMAAXX 2211%%,, SSAANNRRIITTZZ 1166%%,, LLGG 화화학학 1111,, SSUUMMIITTOOMMOO 99%% 편편중중되되어어 있있음음
海尔供应商管理分析以及实施.ppt
成员：XXX XXX
指导老师：XXX
目录
一、海尔公司简介 二、海尔企业竞争力 三、供应商管理目的、使用范围、定义、职
责 四、供应商管理的实施所面对的问题 六、总结
一、海尔公司简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值 品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合 研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过 6万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元 人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销 售额55亿美元。2009年，海尔品牌价值高达812亿 元，自2002年以来，海尔品牌价值连续9年蝉联中 国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、 洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成 等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣 机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
海尔发展史视频（1984-2006）
二、海尔企业竞争力归因
海尔集团成立于1984年，27年的发展历程使海尔集团 由一个亏损147万元的集体企业成长为国家特大型 企业集团，成为中国家电行业销售额最大、生产的 产品品种和规格最多、出口量最大的企业集团，是 名符其实的中国家电行业的排头兵。海尔集团在发 展的过程中之所以能够一年一个新台阶，是和海尔 集团高度重视、运用、推广、发展信息化工作、严 格删选供应商、管理供应商分不开的。
目的
对供应商进行开发、评估、考核，以保证供 应商长期稳定地提供满足本公司规定（含品 质、交期、价格、服务等）要求的各类物料， 并保证本公司所用的物料品质的稳定与提升。
使用范围
（1）适用于向本公司提供生产物料（原料、 生产辅料）及服务的所有供应商。
（2）考核奖惩的订单分配原则上不含客户指 定供应商或市场垄断供应商。
海尔集团的供应链管理
海尔集团的供应链管理摘要：随着全球市场和信息技术的发展，企业之间合作的趋势日益明显，有必要进行总体规划、重组、协调、控制和优化，以提高整体效益。
基于此，供应链管理成为上世纪90年代以来研究实践的热点，逐渐由一种管理技术上升为新的管理模式，目前我国一些具有前瞻性战略眼光的企业已瞄准了供应链管理这一管理方法并加以运用,海尔就是其中之一。
关键词：供应链管理流程再造 . 信息技术供应链优化企业背景海尔集团创立于1984年，是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，全球员工总数超过五万人，随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。
重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元。
现如今已有家电96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
随着全球市场和信息技术的发展，企业之间合作的趋势日益明显，有必要进行总体规划、重组、协调、控制和优化，以提高整体效益。
基于此，供应链管理成为上世纪90年代以来研究实践的热点，逐渐由一种管理技术上升为新的管理模式，目前我国一些具有前瞻性战略眼光的企业已瞄准了供应链管理这一管理方法并加以运用,海尔就是其中之一。
一，海尔在供应链中还是有不足之处，具体如下：1. 实施供应链管理仍处于初级阶段海尔虽然采用了ERP和BBP系统，取得了一定的成绩，但还是有些方面做的不好，这是因为海尔对供应链和供应链管理的概念仍然比较陌生，还没有意识到供应链管理的增值作用，没有形成真正意义上的供应链管理，实施供应链管理尚处于学习、摸索的初级阶段。
2. 实施供应链管理的程度较低海尔是近几年才开始重视对供应链的管理，更表现出了在物流发展水平还处于较低的程度，与国际水平是具有一定的差距。
虽然海尔有提供货物跟踪系统，但功能仍很不完善，导致物流信息实时性不高、信息定位不精确，信息获取不方便，使外界得不到相应的物流信息。
海尔公司--供应链管理分析
海尔集团供应链库存管理存在的问题
➢1.低效率的传递系统 ➢2.系统整体观念不强，库存管理理念落后 ➢3.缺乏供应链整体的绩效评估机制 ➢4.库存管理信息有效传递路径不畅 ➢5.组织与组织之间缺乏合作、信任、协调
如何解决供应链库存管理的问题?
✓1.海尔集团实施柔性化组织管理 ✓2.外包非核心业务可以使企业获得成本效率 ✓3.建立健全的供应链管理库存绩效评估机制 ✓4.利用先进的信息平台，实现供应链库存管理库存信息实
1
简 介
2
供 应 链 管 理
3
物 流 管 理
4
物 流 服 务
5
6
顾 客 服 务
问 题 与 措 施
海尔公司
• 公司名称 ：海尔集团 • 总部地点：山东青岛 • 成立时间：1984年 • 经营范围：白色家电 • 公司性质 ：股份制公司 • 年营业额： 2016亿元（2016年） • 员工数： 全球员工超过7.3万人(2016) • 首席执行官：张瑞敏 • 公司口号：“要么不干，要干就干第一”
1+5海尔服务标准，“1”是指为用户提 供一次就好的服务；“5”是指每次上门 的同时为用户提供主动关怀的增值服务， 包括安全测电服务、讲解指导使用服务、 产品维护保养服务、一站式产品通检服 务、现场清理服务。 这是一个伟大的服务标准 是服务界内一 次伟大的革命 也是为其它企业树立的英 雄般的榜样 ，海尔以其标志性的服务成 为中国乃至世界同类企业的骄傲。
海尔公司供应链结构图
海尔的供应链管理特征
将集团所有的事业部的物资集中采购。通过以 ERP为后 台的B2B网上采购、网上支付、网上 招标，实施客户关系管理，实现了集团内部与 外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发， 所有供应商均在网上接收订单，并通过网上查 询计划与库存，及时补货，实现JIT采购。最大 限度地缩短了采购周期，使采购周期由原来的 平均10天降低到3天。实现总供应链成本最优。
海尔的供应链管理
２ ．强化创新能力
要在供应 链管理 中取胜 ，就 要强化创新 电子商务 、电子 邮件甚至互联 网进行信息交
很多企业 都遇到这样那样 的 困难退 出了历史 能力 ，满足市场 的需 求。海尔 内部有一个理 流 ，虽然手段不 同 ，但 内容并 没有改变。而 舞 台，海 尔之所 以发展 的越来越好 ，我认为 念 ，就 是先有市场后 有工厂 。要 使 自己的产 计算 机信息 系统 的优势在于其 自动化操作和 与它的供应链 管理模式有着密不可分 的关系 。 品有市 场 ，最重要 的就是 围绕顾 客需要 ，生 处理大量数据 的能力 ，令信息流通速度加快 ，
企 业管 理
暮 耸 终所寺 苍 、
Ｆ ｂ ｒ Ｏ ９ ｅ ｍａ ｙ ２ ０
海 尔 的 供 应 链 管 理
宋 扬
（ 北京工商大 学会计学院０ 级会计研究生， ７ 北亳 ｌ０ ７ ００ ） ３
【 中图分类号】２ ０７ 【 Ｆ ７ ． 文献标 识码】 ［ Ａ 文章编 号】０ ９９ ４ （ｏ ９Ｏ 一Ｏ ＯＯ ｌＯ ．６６２ ０ ）２Ｏ ２ — ｌ
１ 供应链管理关键是核心业务和竞争力 ．
正如张瑞敏 所说 ，供应链 管理最重要 的 强调 以首尾 相接的 、完整连贯 的业 务流程来 时间 ， 资金 回笼一年 ｌ 次 （ ９ ９ ５ １９ 年我 国工业 理念就是企业 的核心业务 和竞 争力 。因为企 代替过去 的被各职能部 门割裂 的破碎性流程 ， 竞争优势很 困难 ，企业要想 发展 ，必须 集中
在这方 面 ，海尔有足 够的发言权 。在它
企业都 具有处理物 流和信息流 的 自 组织 和 自 适应能力。 海尔 的供应链纽带离不开 Ｉ Ｔ支撑 ， 的方式 进行业务重组 ，由按库存生产 转向了
海尔的供应商管理
差异化的采购策略—低值商品
管总理方体式策略
定期批量采购，降低采购过程费 用。
决策分权 依据统一的采购政策和费用控制 ，由物资公司直接理货并配送到 各成本中心，无需进行库存管理
组织配合 减少采购和计划部门在这部分业 务中的精力占用
高
特殊或非标 重要工程、产品
产品／服务
／服务
复杂性
低值商品
高值商品
低
合计价值
海尔的外购决策：从核心竞争力培育 和成本效益角度，决策业务是自己 Make还是外包。
供应商的选择：选择能满足海尔需求 的供应商。
VMI管理：建立VMI，真正实现原材料 零库存，做到看单拉料。使供应商与
海尔供应链协同。
自制还是外购决策 流程
VMI管理流程
供应商引入流程
供应商管理流程
供应商发展流程
供应商过程和绩效 评价流程
管理方式
总体策略 获取管理，即力争与供应商建立
长期稳定的合作关系，保证供应 的稳定。常用招标方式进行采购
。战略
决策分权 专业口决策，管理层统一协调
组织配合 在公司总部设立专门的协调部门 建立跨部门的采购团队配合 采购部门执行
总体策略
• 合作供应商管理 • 重点寻找、保持供应商 • 询报价／招标保证供应 • 提高执行效率
少
多
合格供应商数目
管控要点：供应商关系管理
Ø重点在降低风险和成本 Ø以采购价格的降低判断成功与否 Ø少采用跨职能、跨地域合作组织 Ø很难对流程进行再造 Ø参与的高层人员有限 Ø与业务和职能目标联系较少 Ø针对具体产品或项目的协议 Ø很难体现战略性的市场优势
一般供应关系
Ø 与职能目标直接相关 Ø 对流程进行了再造 Ø 由综合职能团队管理整个流程 Ø 绩效目标包括成本、质量、配送 和周转时间 Ø 仍不直接与具体的客户需要或 企业战略需求挂钩
海尔(haier)供应链管理
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谢谢观赏
THANK YOU !
• 这种全球化的作业，使得海尔必须站在供应链管理的观点上去系 统管理由大量不同国家的供应商及经销商所组成的复杂供应链。
. #;ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
海尔的供应链管理
1. 核心业务和竞争力 2. 强化创新能力 3. 业务流程再造 4. 供应链管理中信息技术
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核心业务、竞争力与创新
• 从单一的冰箱名牌到多元的海尔品牌 1992年我国经济进入一个新的发展时期，海尔抓住时机先 后兼并青岛电冰柜总厂、青岛空调器厂和青岛红星电器股 份有限公司等18个企业，并投资兴建海尔园开始二次创业 ，现在海尔产品涉及冰箱、冷柜、空调、洗衣机和彩电、 计算机、手机等领域，形成46个系列，8600多个品种规格 的多元化产品群。
3r3t全球用户资源tcmtpmtqmrdhrcr产品本部国内外商流创造定单执行定单产品事业部物流本部jit定单加速流全球供应链资源oec计算机信息系统海尔文化定单信息流物流资金流全球营销网络全面预算系统获取定单odm事业部保证已有定单实施的基础支持流程3t保证创新定单实施的开发支持流程3r海尔市场链同步流程模型全球采购配送网络供应链管理中信息技术海尔集团的一体化的信息平台和信息网络集成了企业bbpcrm支持先进的电子商务下的采购生产销售售后服务等服务需求
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haire 改革背景
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• 海尔"创立世界名牌"的国际化战略目标，要求海尔持续批量地生 产出高质量的产品，而保持大批量生产条件下产品质量的一致性 ，又要求必须从原来分散在各事业部的局限于国内的采购活动， 改变为整个集团集中的国际化采购。随着国际、国内市场开拓， 对生产系统提出了越来越高的要求：不单纯是产品产量能否满足 市场，更重要的是如何在市场需要的时候，生产和递交顾客需要 的产品及服务。这种迅速走向国际化的作业，提高了物流成本， 也增加了物流复杂性。海尔面临全球物流壁垒的挑战，即4D挑战 （距离、需求、多样性、单证）。
海尔供应链分析_[全文]
![海尔供应链分析_[全文]](https://img.taocdn.com/s3/m/bb82983e3069a45177232f60ddccda38376be1a2.png)
经济与管理学院物流经济学团队作业报告题目：海尔供应链分析专业：电子商务班级：23060901队长：朱建辉成员：刘茵、樊志良杨慧、邹刊任课教师：张圣忠起止时间：12/01-12/12二〇一二年十二月目录1第一章海尔企业简介1第二章海尔实施供应链管理的背景2第三章海尔供应链管理实施过程231></a>.1 供应链和供应链管理的基本含义33.2 内部业务流程再造43.3 外部供应链的置新整合43.3.1 与分供方的战略合作伙伴关系53.3.2 与社会物流企业的战略合作伙伴关系53.3.3 与分销商的战略合作伙伴关系63.3.4 搭建供应链管理基础平台7第四章海尔供应链的特点74.1为订单而采购，消灭库存84.2全球配送网络84.3计算机连接新经济84.4JIT速度实现同步流程9第五章海尔供应链效果95.1预期目标一：为订单而采购，消灭库存95.2预期目标二：建立起全球供应链网络95.3预期目标三：实现了三个JIT(即时)95.4预期目标四：反应快速及时10第六章海尔供应链的优势及启示海尔企业简介海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人，带领海尔从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。
目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。
2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。
目前海尔由原来白色家电产品发展到了五大产业，分别是白电产品、数字及个人产品集团、整体厨房、住宅及生活家电。
海尔实施供应链管理的背景海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术，成立青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。
经过短短15年的时间后，海尔以“先难后易”的战略，坚持打海尔品牌出口，实现国际市场拓展。
海尔集团供应商质量管理分析报告
海尔集团供应商质量管理分析报告
海尔集团
供应商质量体系评审报告
供应商：：
评审日期：
项目评估得分矩阵图
备注：
1、定义：
D ——设计完全依靠于供应商的设计水平，海尔仅提供外部技术参数、性能要求或外形结构尺寸
等。
ND ——供应商完全按照海尔要求加工，差不多不进行产品开发。
I类零部件——对社会反馈质量阻碍较大的部件，例如：电脑板、电机、空调用风扇、洗衣机减速器、系统件、导线、耐热塑料件、密封性橡胶件、减震件等；
II类零部件——对社会反馈造成阻碍较少，但对现场问题相对阻碍较大的零部件，例如：一样钣金件、塑料件、包装箱、泡沫、垫块等；
III类零部件——用于辅助生产制造，对最终质量不致造成较大阻碍的I、II类以外部件，例如：油漆、粉末、涂料、脱脂剂、打包带等。
2、关于新开供应商评审，检测公司负责第2，5，6，7，8，9项评审；物流负责第3，4项评审；事业
部负责第1项评审。
3、关于例行年审，由检测公司牵头进行，假设物流审核人员不能参与，由检测公司进行审查；如物流
人员参与，物流负责第3、4项评审，其余由检测公司评审。
〔原那么：检测公司只对质量体系负责；
评审必须两人或两人以上。
〕
质量体系评估共 14 页第 2 页
质量体系评定
综合评判
供应商确认：
备注：本表格用来记录在审核过程中发觉的不符合项，经供应商确认后存档，用做监督改进的原始资料。
海尔集团信息化供应链管理
海尔集团信息化供应链管理摘要:随着新经济时代的来临，我国企业需要变革传统的纵向一体化的管理模式，实施纵向一体化的供应链管理。
本文在阐述供应链管理的基本思想的基础上，对海尔集团实施供应链管理进行了剖析，以此为借鉴，提出了新经济条件下我国企业实施供应链管理的有效途径。
首先看看什么是供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)[1]：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。
计划：这是SCM的策略性部分。
你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。
好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。
采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。
制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。
配送：很多“圈内人”称之为“物流”，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。
退货：这是供应链中的问题处理部分。
建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。
广义的供应链(Supply Chain)概念是指由物料获取并加工成中间件或成品，再将成品送到消费者手中的一些企业和部门所构成的网络[2]。
它从供应商的供应商开始，到客户的客户结束。
供应链概念跨越了企业的围墙，建立的是一种跨企业的协作，以追求和分享市场机会。
海尔产业供应链管理模式
海尔产业供应链管理模式供应商资源整合海尔从1998年开始供应商网络的优化，打散原来的供应商体系，重新选择供应商，以形成强强联合，合作共赢。
海尔的供应商从2200多家优化到721家，其中世界500强企业有59家，从侧重质量转向侧重全过程的激励与控制。
对供应商的主要激励措施是通过配额分配，配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素决定；而价格排名根据BBP平台网上招标的结果来确定。
海尔对供应商资源整合带来的效益显而易见，不仅可以采购到高质量的零部件，还给海尔带来了巨大的经济效益，仅1999年当年降低的采购成本就达5亿元，2001年在1999年的基础上又降了10亿元。
海尔对供应商的评价主要侧重质量、成本、交货期、能否参与到早期设计过程等方面，具体考核指标包括：设计控制、文件和资料控制、采购和仓库、顾客提供物资、产品标识和可追溯性、工序控制、检验与试验、内部质量审核、培训等10个方面。
而对供应商的评价包含在对供应商的质量体系的考核评价里面。
海尔对三个月绩效不合格的供应商进行严格淘汰，对存在一定问题的供应商，要求其进行整改，保障供货的准时性。
产业链上游优化随着海尔经营规模的扩大和流程再造，海尔物流从2001年开始，除不断优化内部的供应链外，在产业链的上游，打破了与分供方之间传统的买卖关系，在青岛、合肥、大连、武汉、贵州等制造基地建设以海尔为中心的产业链，引进爱默生、三洋等数十家国际顶尖供应商在当地投资建厂，建立配套工业园，而供应商可以直接参与海尔的产品设计，一个具有世界竞争力的家电优势产业集群初步形成，全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。
截至到2004年底，海尔在青岛城区与开发区等周边地区累计引进供应商74家，其中国外企业33家（目前位于胶州的海尔国际工业园已经聚集了三洋压缩机、爱默生电机等20多家国际化分供商），国内行业龙头企业24家，其中从珠三角地区吸引企业14家，长三角地区企业5家；组件、部件配套企业12家，零部件配套企业55家，原材料配套企业7家。
海尔集团供应链管理
项目作业一：网上调查海尔集团的供应链管理（一）、实训目的在掌握供应链及供应链管理相关知识的基础上，能够说明某一企业、商品或行业构建的供应链。
（二）、海尔集团的概况海尔集团是一个只有17年发展史的年轻企业．1984年创业初期只是一个年亏损147万元的集体所有制小厂，而到今天已发展成为名列2001年全国电子信息产业百强企业第二、年销售收入超过600亿元的特大型企业集团，平均每年以78％的惊人速度增长。
17年间海尔集团先后实施了名牌发展战略(1984年-1991年)、多元化发展战略(1991年-1998年)，从1998年开始。
海尔集团进入国际化发展战略阶段，目标是挺进世界500强，成为国际化的海尔。
在不同的发展阶段中．海尔集团始终注意并抓住不同时代顾客需求的热点，然后通过创新全力满足它。
在国际化发展战略阶段之初，他们又敏锐地意识到以最快的速度满足用户的个性化需求成为当前消费者的需求热点。
为满足国际化的市场需求，他们意识到必须对企业内部组织流程进行改造，整合企业内外部资源，重新规划内外部供应链，进行供应链管理。
（三）、海尔集团供应链示意图（四）、海尔集团供应链的设计思想供应链管理的实施，使海尔集团通过整合内部的资源获得更优的外部资源，以3个达到了以时间消灭空间的目的。
将集团所有的事业部的物资集中采购。
通过以ERP为后台的B2B 网上采购、网上支付、网上招标，实施客户关系管理，实现了集团内部与外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发，所有的供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT 采购。
最大限度地缩短了采购周期，使采购周期由原来的平均10天降低到3天。
实现总供应链成本最优。
其次是送料JIT。
配送整合后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理实施4H(即4小时)送料到工位制度，实现J1T送料。
一方面使工厂现场整洁明亮，另一方面使库存水平大幅度地降低，库存面积减少了三分之二，库存资金较少了一半。
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➢ 与职能目标直接相关 ➢ 对流程进行了再造 ➢ 由综合职能团队管理整个流程 ➢ 绩效目标包括成本、质量、配送 和周转时间 ➢ 仍不直接与具体的客户需要或 企业战略需求挂钩
➢联盟与伙伴关系支持企业战略需求 ➢关键人物参与交流 ➢获得了高层的关注和首肯 ➢重点在技术开发 ➢数量很少 ➢战略绩效指标：新市场进入；
新产品开发 ➢广泛采用跨职能跨地点团队
战略合作伙伴
合作伙伴
各种层次的合作伙伴关系不存在谁更好的问题，企业应根 据不同的需求建立不同层次的合作关系，不适宜的合作关 系层次可能会浪费资源或损失价值。
供应商管理的实施
❖ 在实施初始阶段，必定会有诸多和意料之外和不确 定性因素的存在，这样就会导致原来供应商管理库 存刚开始实施可能时不会达到预期双方企业所想要 的目的，所以 我们设立一个供应商管理库存的评估 体系来对供应商管理实施进行评估，然后对其进行 调整和完善，以便在长期内全面地实施供应商管理 库存，同时还需要制定一个评估的时间周期，通常 在供应商管理库存系统的建设阶段也就是实施初期 会比较频繁，双方企业需要采用一致的评估口径和 基准，这样才能保证对供应商管理库存的实施效果 有比较客观的评估。
❖ （3）季度评估时交货批次少于3次的供应商 不列入评估。
定义
❖ 新供应商：是指从来没有与本公司开展业务 往来或半年以上未发生业务往来以及虽有往 来但本次采购的物料是与以前采购的物料类 别完全不同的供应商。
职责
❖ .供应商评估小组 ❖ （1）供应商评估小组由物控部（物控、采购、仓库）、工程技术部、品管部、
➢ 技术标准化程度高
➢ 使交易简单化、标准化以降低 ➢ 重点进行价格分析，根据需求
过程成本
判断最有效的产品
➢ 采用成本低的系统进行支持 ➢ 适宜签订短期协议
➢ 不宜建立战略联盟伙伴关系 ➢ 战略联盟的价值不大
少
多
合格供应商数目
管控要点：供应商关系管理
➢重点在降低风险和成本 ➢以采购价格的降低判断成功与否 ➢少采用跨职能、跨地域合作组织 ➢很难对流程进行再造 ➢参与的高层人员有限 ➢与业务和职能目标联系较少 ➢针对具体产品或项目的协议 ➢很难体现战略性的市场优势
1.实施过程中应注意的问题
❖ 1）双方企业合作模式的发展方向问题:
❖
双方企业管理高层应该进一步加强企业之间的合作和信任，供应商
管理库存原本由供应链管理模式:快速反应(QR)，有效客户反应(ECR)等
供应链管理策略发展而来，由于买方企业相对供应商来说它产品的需求
方，所以在整个VMI策略实施中占主导地位，但随着双方企业合作越来
目的
❖ 对供应商进行开发、评估、考核，以保证供 应商长期稳定地提供满足本公司规定（含品 质、交期、价格、服务等）要求的各类物料， 并保证本公司所用的物料品质的稳定与提升。
使用范围
❖ （1）适用于向本公司提供生产物料（原料、 生产辅料）及服务的所有供应商。
❖ （2）考核奖惩的订单分配原则上不含客户指 定供应商或市场垄断供应商。
➢ 高度个性化
➢ 综合各地区需求扩大采购规模
➢ 转换供应商成本很高
➢ 签订长期协议
➢ 宜建立长期合作关系
➢ 由价格分析扩展到成本分析
➢ 最可能与供应商联盟
➢ 联盟和伙伴关系价值不大
普通型
➢ 重点降低 ➢ 低价值、多供应商产品和服务
➢ 采购份额低，但费时耗力
生产部组成。 ❖ （2）进行新供应商的调查、评估、选择。 ❖ （3）定期对供应商进行实地考察、评估、考核。 ❖ （4）确立或终止同各类供应商的业务合作关系。 ❖ 2.品质部 ❖ 提供供应商评估期内的各类物料质量统计数据及分析资料，并参与对供应商的
品质管理方面的评估。 ❖ 3.工程技术部 ❖ 对供应商提供本公司的新物料样板进行确认，进行采购物料技术标准的制定，并
目录
❖ 一、海尔公司简介 ❖ 二、海尔企业竞争力 ❖ 三、供应商管理目的、使用范围、定义、职
责 ❖ 四、供应商管理的实施所面对的问题 ❖ 六、总结
一、海尔公司简介
❖ 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值 品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合 研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过 6万人，海尔集团2019年实现全球营业额1357亿元 人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销 售额55亿美元。2009年，海尔品牌价值高达812亿 元，自2019年以来，海尔品牌价值连续9年蝉联中 国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、 洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成 等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣 机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
越紧密，双方企业
❖ 库存管理
❖ 谁也离不开谁，所以随着时间的推移，双方企业相互之间的地位也会趋 于均衡，所以供应商管理库存也应当做出适当调整，一种新的供应商管 理模式——联合计划预测补充 (CPFR)很可能是VMI的发展方向，它和供 应商管理库存主要的区别在于:它所涉及的双方企业的涵盖面更加宽广， 不象供应商管理库那样主要只涉及双方企业的销售，库存等系统，而且 双方企业的地位更加均衡，可能说它应该是买方企业和供应商在长期实 施供应链策略的长期选择方向!
参与对供应商的工艺技术管理方面的评估。 ❖ 4.物控部 ❖ 负责和主导对供应商的选择与评估、评审、考核，并对已确立采购合作业务的供
应商的关系作进一步的维护、协调，建立稳定的合作关系。
管控要点：对供应商进行分类管
高
对采购者 的价值
低
理
战略型
杠杆型
➢ 产品重要价值高，供应商少 ➢ 采购成本差异大，供应商多
海尔发展史视频（1984-2019）
二、海尔企业竞争力归因
海尔集团成立于1984年，27年的发展历程使海尔集团 由一个亏损147万元的集体企业成长为国家特大型 企业集团，成为中国家电行业销售额最大、生产的 产品品种和规格最多、出口量最大的企业集团，是 名符其实的中国家电行业的排头兵。海尔集团在发 展的过程中之所以能够一年一个新台阶，是和海尔 集团高度重视、运用、推广、发展信息化工作、严 格删选供应商、管理供应商分不开的。