1981,摸着石头过河

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1981,摸着石头过河

一个金秋的早晨,我们一行开着丰田车,行驶在河南郑州的白杨树大道上……今天的河南已经发生了很大的变化,其中最令人吃惊的是其觉醒的企业意识……尽管很缓慢,但是中国真的在朝好的方向变化着。

――1981年秋《财富》记者约翰?鲁西

那个年代,混沌初开,大多数人能做到的就是随波逐流。

改革之初,一切还在“摸着石头过河”,政策在不断地试探中进行调整,经济状况时好时坏。在这种大环境下,国企不知道下一步该怎么走,民企在夹缝中倔强成长,有人叫嚣,有人沉默,更多的人在静观其变。

世间之事,如果是别人要求你做的,也就多了些敷衍应付意味。特殊年代充满口号色彩的公司治理,虽谈不上理念,却迎合了当时的形势,小有拥趸。彼时彼刻,改革的榜样与标杆胡乱树立了起来,试图以赢弱之身佐证政策立意,倘若形势异变,往往被潮流抛却,最终不过是大环境左右的小人物。

周冠五“利润包干”

对中国众多钢厂厂长来说,鸡年的春天来的特别的迟。

1981年4月9日,国家经委、财政部、物资总局等部门联合下发通知,决定严格控制钢铁产量,压缩“长线”钢材、增加“短线”钢材。其中明确要求首钢减产生铁29万吨,钢材7万吨,共占上年度总产量的9%。

时任首钢掌门人的周冠五在接到减产指令的那一刻,错愕地张大了嘴。作为最早的试点企业之一,首钢丝毫不敢鲁莽行事,不仅没有出现其他钢铁企业盲目浮夸的现象,还保持了较快增长。1978年改革开放以来首钢年净利润增长45.32%,上交利税年均增长27.91%,算得上一份差强人意的答卷。正当他对指令大惑不解之际,又接到了另一项任务。

来自直接主管北京市委的指示说:由于政府财政紧张,作为北京市工业企业的“带头兵”,首钢今年的上缴利润要力保达到2.7亿元,比上年增长9.3%。这意味着首钢在大幅减产前提下还要实现更大幅度的利润增长。

周冠五从直觉上认为不可能,他对下访的市长诉苦,“把首钢的全部家底都抖出来,满打满算利润最多2.65亿元,都缴上去了,企业留成一分没有,职工福利更飞到天上去了”。哪知市长说,“今年市里日子过不去,就是要给你们加加压。”周冠五顿时没了脾气。

现在看来,周冠五遇到的难题并不难解决,建立在粗放发展模式上的企业经营毫无成本优势可言,利润增长依赖资

源消耗,可解燃眉之急,却无法持久。一旦经济形势恶化,势必出现财政危机。当时,走出“死角”的方法不外乎从管理人手,控制成本,提高原料利用率等等。

当时的理论界也在积极地研究在增加钢铁企业利润率

的解决办法,1981年4月出版的《四川冶金》杂志上,名为《日本钢铁标准体系的特点及其使用方法》的文章提出日本钢铁标准的可取之处:其一,钢铁少而精,使用范围却比中国大;二是,检验项目少,采用科学的工艺管理制度;三是,注意标准本身的标准化,加强标准的统一化和通用化。

周冠五面对着这些新观点,陷入了沉思,他觉得这些观点新奇独特,从理论上讲,并不缺少实现可能,但是一想到自己两难的窘境,周冠五颇有些远水不解近渴之感。’周冠五苦思良久,想出了一个主意。他提出“利润包干”:即在完成额定任务前提下,超额利润由企业自主分配。具体按照4:3:3比例,分别用于生产建设,职工福利和工资奖励。结果,这个方案“两头讨巧”,不仅得到上级部门同意,还受到基层支持。工人热烈响应,自觉减少生产浪费。由此,一场轰轰烈烈的减产增收运动在首钢车间展开。

1981年年底,除了上缴北京市财政的2.7亿元,还剩下4000多万元。首钢第一次名正言顺有了自有资金,周冠五受到极大鼓舞,又接着提出“利润递增包干”:以2.7亿为基数,每年递增7.2%上缴国家,超额部分按3:1:1比例自主支配。

之后几年,在“承包制”的基础上,周冠五又推出了岗位责任制,实行利润递增包干,把首钢制度上的领先地位延续了下来。《北京日报》曾专题报道首钢建立健全岗位责任制的经验,并发表评论员文章《工业现代化的重要一步》。周冠五成为改革的明星人物,风光一时。

细究周氏改革,无非是以一招“激励法”调动工人积极性,在成本、工序、生产等具体环节并无科学性创树。然而,单藉此就已取得偌大成效,可见彼时管理之粗鄙,尚有巨大提升空间。

物换星移,1995年,因受其子经济罪牵连,周冠五从厂长任上卸职,安居西长安街某幢旧楼。那时首钢的标杆地位已经被几百公里外的邯钢取代,他开始用一副不无伤感的口吻对拜访者说,“首钢的人去邯钢学习,人家说,你们还学什么呀,我们都是一个字一个字照你们抄的。”大时代与小人物

安徽芜湖青年年广久,经营一个卖炒货的摊位,名曰“傻子瓜子”,1981年9月的一天,他正在炒瓜子,官员带着记者进来视察,第二天就登上《芜湖日报》,名字竟是《名不虚传的傻子瓜子》。

年广久出名了。营业额翻番,产品供不应求,于是请来帮工,最多时达100多人。人多手杂,难保口味纯正,销量却不减反增。此人读书不多,但天生一幅生意头脑,懂得多

寡分配之道,因此虽无管理经验,抽调指派工人,倒也有条不紊。但倘若因此认定他乃管理人才或许不妥,其所作所为无非是一个精明商贩平常之举,既谈不上经验,也不是科学,不妨称为下意识。

事实上,终其一生,年广久都在用下意识经营生意。或许是市场历练的嗅觉,但嗅觉也有迟钝、失灵的时候。此人在1981年就成为百万富翁,靠得是市场意识、客户意识。然而日后生意式微、品牌散淡、家族争斗,以及个人生活的混乱,倘若探究根底,管理意识的淡薄、落后,与过分相信直觉,定然是重要诱因。年广久没有迈过个体户与企业家之间的鸿沟。

在当时,像陈志雄、年广久这样的个体户还有许多,譬如广州卖早餐的容志仁与泉州的做内衣的宋太平。前者一早上能卖300斤粉,四锅粥,生意红火一时。后者堪称中国“胸罩第一人”,所创“爱花”牌胸罩畅销一时。但他们都因时代或个人原因,放弃亲手开创的事业,销声匿迹。

1981年,日后一些名声大噪的商业精英还在昏暗中赶路,丝毫看不出任何卓尔不群的管理才干。惠州青年李东生东拼西凑5000元,成立TTK家庭电器有限公司,开始创业;李晓华与锅炉工生涯诀别,跑到南方进了一台冷饮机,到北戴河叫卖冷饮,大赚十万;温州,邱光和下海办了一家电器公司,开了几家门面,在“前店后厂”的作坊里开工生产小

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