激励理论的应用PPT课件
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现代激励理论ppt课件
在众多的限制下，他认为，自己绝对不可能在好莱坞拍到像 《宝贝计划》那样的电影。相对的，在亚洲拍电影就不一样， 自己可以选剧本，设计动作，非常自在轻松。
14
（一）内容型激励理论
赫茨伯格的双因素理论
导致工作“满意”和“不满意”的因素
不满意的因素
满意的因素
1. 企业政策与行政管理 2. 监督 3. 与上级的人际关系 4. 工作条件
完全可以根据自己的兴趣爱好，职业发展现状有针对性的学习充电， 不断提高。”
而来自目前很多培训机构的消息，在北大青鸟的课堂里，就有不少
是“80后”的职场人士，他们原来的专业并非都是计算机，绝大部
分都是在工作后，再度接受新的培训。
21
（一）内容型激励理论
•
内 自我实现
容
型
尊重
成长
激
励 理
归属
关系
论 的
向的变化。
发展。
11
（一）内容型激励理论
麦克利兰的成就需要理论
三种需要
成就需要 权力需要 友谊需要
具有成就需要人的行为特征
事业心强，敢于负责，敢于寻求解决问题的途径； 有进取心，比较实际，敢冒风险； 密切注意自己的处境，寻找信息，了解自己与工作的适
应情况； 重成就，轻金钱，更重视从工作中得到的乐趣；
12
需要强度与企业绩效的关系：一项调查
需要类型
曼－惠特尼U检 验结果的代号
强度
A
高
成就
需要
B
中
C
低
A高权力Fra bibliotek需要B
中
C
低
A
高
归属
B
中
需要
C
低
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（一）内容型激励理论
赫茨伯格的双因素理论
导致工作“满意”和“不满意”的因素
不满意的因素
满意的因素
1. 企业政策与行政管理 2. 监督 3. 与上级的人际关系 4. 工作条件
完全可以根据自己的兴趣爱好，职业发展现状有针对性的学习充电， 不断提高。”
而来自目前很多培训机构的消息，在北大青鸟的课堂里，就有不少
是“80后”的职场人士，他们原来的专业并非都是计算机，绝大部
分都是在工作后，再度接受新的培训。
21
（一）内容型激励理论
•
内 自我实现
容
型
尊重
成长
激
励 理
归属
关系
论 的
向的变化。
发展。
11
（一）内容型激励理论
麦克利兰的成就需要理论
三种需要
成就需要 权力需要 友谊需要
具有成就需要人的行为特征
事业心强，敢于负责，敢于寻求解决问题的途径； 有进取心，比较实际，敢冒风险； 密切注意自己的处境，寻找信息，了解自己与工作的适
应情况； 重成就，轻金钱，更重视从工作中得到的乐趣；
12
需要强度与企业绩效的关系：一项调查
需要类型
曼－惠特尼U检 验结果的代号
强度
A
高
成就
需要
B
中
C
低
A高权力Fra bibliotek需要B
中
C
低
A
高
归属
B
中
需要
C
低
管理学第七章激励理论课件
第三节 过程型激励理论
三、洛克的目标设置理论
（一）目标设置理论的主要内容
第三节 过程型激励理论
三、洛克的目标设置理论
（二）目标设置理论的管理启示 目标设置激励理论在组织管理中的应用主要
是通过目标管理（MBO）来实现的，要点是： （1）管理者要善于给员工设置有一定难度、
但经过努力又可以达到的目标。 （2）给员工定目标一定要有具体的数字指标，
第四节 行为改造型激励理论
一、斯金纳的强化理论
（一）强化理论的主要内容 （3）反馈是强化的一种重要形式，应该让人们
通过某种形式或途径及时了解自己行为的结果。 （4）为了使某种行为得到加强，奖赏(报酬)应
在行为发生以后尽快提供，延缓奖赏会降低强化作 用。
（5）对所希望发生的行为应该明确规定和表达。 只有行为的目标明确而具体，才能对行为效果进行 衡量和及时奖赏(给予报酬)。
第一节 激励概述
二、激励的作用与意义
组织激励的目的是为了调动成员的积极性， 以更好地完成组织目标，具体来说激励的作用与 意义有：
1.激励有助于实现组织目标 2.激励可以提高员工的工作效率与业绩 3.激励可以提高员工的素质 4.激励可以为组织吸引优秀人才
第一节 激励概述
三、激励的基本原则
组织的激励措施是否有效，取决于是否遵循 了以下基本原则：
第二节 内容型激励理论
三、麦克利兰的成就需要论
（一）成就需要理论的内容 麦克利兰提出了三种需要理论，他认为个体
在工作情境中有三种重要的动机或需要： （1）成就需要（Need for achievement）：
争取成功希望做得最好的需要 （2）权力需要（Need for Power）：影响或
控制他人且不受他人控制的需要 （3）归属需要（Need for affiliation）：
第四章 激励理论 《管理心理学》PPT课件
第四，马斯洛的需要层次论对于人类需要的分类与其他心理学家的分类相比，比较全面，细 致。是较为成功的需要理论。并且，马斯洛从人的需要出发研究人的行为，这是抓住了问题的关 键。
（3）需要层次理论在管理中的应用
据西方行为科学家反映，马斯洛需要层次理论自产生以来，在各组织中引起不少研 究。从需要激励出发，出现了不少有趣的结果。比如，高层次的管理人员比低层次 的管理人员较少看重安全和保障的需要，而更多地看重高级的需要。另外，把不同 管理层次和不同管理类型加以比较，如大公司的管理人员和小公司的管理人员，美 国管理人员和别国管理人员，发现他们有不同的需要水平。当然，需要层次理论也 受到不少批评，如认为对人类的需要不应静态观察，而应动态观察等。
④高成就需要者不一定是优秀的管理者，尤其在一个大组织中。他更感兴趣自己如何做 好，而不是如何影响他人做好。大型组织中的总经理不一定是高成就需要的人。
⑤合群和权力需要与管理者的成功有密切关系。最优秀的管理者有高的权力需要和低的 合群需要。
⑥通过教育和培训可以造就出具有高成就需要的人才。可举办学习班，宣传高成就需要 人物的形象，交流经验等。
（2）管理者在为员工设置目标的过程中，首先，应该尽量使员工参与目标设置，了解并且认 同组织目标；其次，帮助员工设立具体的、并且有相当难度的目标；最后，对目标的实现应该采取 各种形式的激励和肯定，以强化和调动员工完成目标的积极性。
（3）个人目标与集体目标一致。 （4）目标的时间上，既有近期目标，又要有远期目标。 （5）积极做好目标的反馈。 （6）促进目标管理的实现。
（2）对需要层次理论的评价 第一，马斯洛提出人的需要有一个从低级向高级发展的过程。这一过程的一般趋势在某种程度上 是符合于人类需要发展的一般规律的。有其科学的一面。 第二，马斯洛把生理需要作为需要结构的基础，列为第一需要，认为它是原始的最基本的需要， 这是正确的，有一定的参考价值。 第三，马斯洛的需要层次论提出了在每一时期，都有一种占主导地位的优势需要，而其他需要则 处于从属的地位。要使对人的管理工作收到成效，不仅要了解职工的一般需要，而且要特别了解 和掌握职工在某一时期的主导需要。
（3）需要层次理论在管理中的应用
据西方行为科学家反映，马斯洛需要层次理论自产生以来，在各组织中引起不少研 究。从需要激励出发，出现了不少有趣的结果。比如，高层次的管理人员比低层次 的管理人员较少看重安全和保障的需要，而更多地看重高级的需要。另外，把不同 管理层次和不同管理类型加以比较，如大公司的管理人员和小公司的管理人员，美 国管理人员和别国管理人员，发现他们有不同的需要水平。当然，需要层次理论也 受到不少批评，如认为对人类的需要不应静态观察，而应动态观察等。
④高成就需要者不一定是优秀的管理者，尤其在一个大组织中。他更感兴趣自己如何做 好，而不是如何影响他人做好。大型组织中的总经理不一定是高成就需要的人。
⑤合群和权力需要与管理者的成功有密切关系。最优秀的管理者有高的权力需要和低的 合群需要。
⑥通过教育和培训可以造就出具有高成就需要的人才。可举办学习班，宣传高成就需要 人物的形象，交流经验等。
（2）管理者在为员工设置目标的过程中，首先，应该尽量使员工参与目标设置，了解并且认 同组织目标；其次，帮助员工设立具体的、并且有相当难度的目标；最后，对目标的实现应该采取 各种形式的激励和肯定，以强化和调动员工完成目标的积极性。
（3）个人目标与集体目标一致。 （4）目标的时间上，既有近期目标，又要有远期目标。 （5）积极做好目标的反馈。 （6）促进目标管理的实现。
（2）对需要层次理论的评价 第一，马斯洛提出人的需要有一个从低级向高级发展的过程。这一过程的一般趋势在某种程度上 是符合于人类需要发展的一般规律的。有其科学的一面。 第二，马斯洛把生理需要作为需要结构的基础，列为第一需要，认为它是原始的最基本的需要， 这是正确的，有一定的参考价值。 第三，马斯洛的需要层次论提出了在每一时期，都有一种占主导地位的优势需要，而其他需要则 处于从属的地位。要使对人的管理工作收到成效，不仅要了解职工的一般需要，而且要特别了解 和掌握职工在某一时期的主导需要。
激励理论及其应用课件
(3)较高层次需要满足得越少，低层次需要则 更加强烈。
激励理论及其应用
15
ERG理论是对马斯洛需要理论补充，主要表现在：
(1)需要层次论是基于“满足一前进”的逻辑，而ERG理论不仅 是“满足一前进”，还包括“受挫一倒退”。
(2)不认为激发高层次需要一定要先满足低层次需要。人由于 其个性、生活经历以及所受教育的影响，可能会使其对高 层次需要有特别的欲望。
激励理论及其应用
2
第一节 内容型激励理论
研究激发人们行为动机的各种因素。由于 需要是人类行为的原动力，内容型激励理论围绕 人们的各种需要进行研究。
主要包括：
马斯洛的需要层次论、赫兹伯格的双因素理 论、奥尔德佛的ERG理论以麦克利兰的激励需要 理论。
激励理论及其应用
3
一、马斯洛需要层次理论
自我实现 的需要 尊重 的需要
•同一时期，可能同时存在 几种需要，但在特定时期， 总有一种需要是优势需要， 对个体具有支配作用。
激励理论及其应用
6
需要层次理论的基本观点
五种需要像阶梯从低到高，按层次逐级递升。 低层次需要满足后，高层需要才会变得重要。 低层次的需要得到满足后，就不再有激励作用。 需要总是逐层得到满足，直到最后自我实现需要
(3)成长(Growth)需要：指人要求得到提高和发展的内 在欲望。成长需要的满足要求充分发挥个人潜能，有所 作为和成就。与马斯洛需要层次中部分“尊重”需要和全 部“自我实现”需要相对应。
激励理论及其应用
14
ERG理论的几个重要的观点：
(1)在同一层次上，少量需要满足后，会产生 更强烈的需要。
(2)较低层次需要满足得越充分，对较高层次 的需要越强烈。
激励理论及其应用
激励理论及其应用
15
ERG理论是对马斯洛需要理论补充，主要表现在：
(1)需要层次论是基于“满足一前进”的逻辑，而ERG理论不仅 是“满足一前进”，还包括“受挫一倒退”。
(2)不认为激发高层次需要一定要先满足低层次需要。人由于 其个性、生活经历以及所受教育的影响，可能会使其对高 层次需要有特别的欲望。
激励理论及其应用
2
第一节 内容型激励理论
研究激发人们行为动机的各种因素。由于 需要是人类行为的原动力，内容型激励理论围绕 人们的各种需要进行研究。
主要包括：
马斯洛的需要层次论、赫兹伯格的双因素理 论、奥尔德佛的ERG理论以麦克利兰的激励需要 理论。
激励理论及其应用
3
一、马斯洛需要层次理论
自我实现 的需要 尊重 的需要
•同一时期，可能同时存在 几种需要，但在特定时期， 总有一种需要是优势需要， 对个体具有支配作用。
激励理论及其应用
6
需要层次理论的基本观点
五种需要像阶梯从低到高，按层次逐级递升。 低层次需要满足后，高层需要才会变得重要。 低层次的需要得到满足后，就不再有激励作用。 需要总是逐层得到满足，直到最后自我实现需要
(3)成长(Growth)需要：指人要求得到提高和发展的内 在欲望。成长需要的满足要求充分发挥个人潜能，有所 作为和成就。与马斯洛需要层次中部分“尊重”需要和全 部“自我实现”需要相对应。
激励理论及其应用
14
ERG理论的几个重要的观点：
(1)在同一层次上，少量需要满足后，会产生 更强烈的需要。
(2)较低层次需要满足得越充分，对较高层次 的需要越强烈。
激励理论及其应用
管理学之激励课件(PPT 66张)
三、激励的类型
（一）物质激励与精神激励
虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不 同的。前者是对人物质需要的满足，后者是对人精神需要 的满足。 随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感 的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、得到认 可、得到赞美、得到理解等。
（二）正激励与负激励
员工需要什么？
干同样的活拿同样的钱 步步高升的机会 被“大家庭”所接受
被看成一个“人物”，出色的工作能得到承认 在舒适的地方从事有趣的工作
组织环境中的典型奖酬
类 别 形 式
物质性的 额外福利
加薪、股票认购、实物刺激、奖金 医疗保健、保险、假日旅游、公司汽车、费用记账
地位标志
社交性的 与任务相关
单间办公室、专用电话、办公室装饰、停车位
（一）需要层次理论
美国心理学家 马斯洛的需要 层次理论
自我 实现 尊重需要 爱和归属需要 安 全 需 要 生 理 需 要
评价
• 贡献 – 从需要出发研究人的行为，指出了人的需要从低级向 高级发展的趋势 – 管理者应注意研究组织成员的不同需要，并且要注意 需要的发展和变化，采取不同的有针对性的激励方法 ，调动组织成员的积极性 • 局限性 – 需要的五个层次划分过于机械 – 这一理论缺乏实证基础
灵活多样的激励方式
IBM公司经常还进行一些花样翻新的奖励措施。比如，有 个员工的业务名片上有一些蓝色镶金边的盾牌，这是他25年 工龄荣誉徽章的复制图样，同时上面还印着烫金的压纹字： “国际商用机器公司。25年的忠实服务。”员工拿到这个名 片就可以与朋友共同分享这一荣誉。 英特尔公司的员工工作7年后有8周假期；
所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时， 通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种 行为的目的。所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织 的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少 或消除这种行为的目的。
激励理论相关知识(PPT29张)
二、花旗的激励手段
• 在对员工科学考核的基础上，花旗集团通过各种手段与方 式对员工进行激励，肯定员工成绩，鞭策员工改善工作中 的不足。作为全球最大的金融机构，花旗集团建立了完善、 科学的激励体系，并随市场与公司的发展情况进行及时调 整。 • （一）红包 • 每年年底，根据员工的不同业绩表现，每一名员工都会得 到花旗颁发的红包，奖励的金额不等，奖励员工一年的辛 勤贡献。 • （二）海外旅行 • 花旗银行中国区表现突出的员工，还将被奖励赴澳大利亚 等海外旅游，并可以携带一名家属。这种激励方式不但对 员工起到了有效的激励作用，增加了员工的忠诚度，更赢 得了员工家属的理解和支持，让他们感到自己的亲人在一 个人性化的氛围中工作，也增强了家属对员工的自豪感。
现代激励理论
• 期望理论
• 公平理论 • 强化理论 • 激励模式
期望理论
由美国心理学家 V· 弗鲁姆提出的期 望理论对激励实际产生的作用做了简练 而深刻的阐述： 当人们预期到某一行为能给个人带 来既定的结果，且这种结果对个体具有 吸引力时，个人才会采取这一特定的行 为。
期望理论
包括三种关系： 1、努力——绩效的联系：努力而达到绩效目标的 概率有多大？ 2、绩效——奖赏的联系：达到绩效后会得到奖赏 的概率有多大？ 3、奖赏——个人目标的联系：这一奖赏对被激励 者个人的的吸引力有多大？
花旗的激励手段
• （三）期权 • 花旗银行有着完善的员工激励机制。花旗银行除 了对工作业绩出色的员工给予奖励外，还给予他 们花旗银行的期权，使银行利益与员工个人利益 紧密联系在一起。 • （四）职位晋升 • 激励还包括对员工职位的晋升。在花旗，鼓励员 工承担更大的责任，让他们稳步成长为优秀的金 融专业人才。每一次职位的晋升，每一次给员工 设定更大的目标，每一次对员工的挑战，都激励 着花旗员工奋勇向前，为给花旗创造更优秀的业 绩，为实现自己的职业梦想而努力。
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（2）提高任务的挑战性，使之有一定的难度。
（3）工作活动中安排适当的与别人交往的机会，
满足
员工的社交需要。
（4）把任务目标交待明确，减少不确定性。
V成的提高，增加活动结果的吸引力。
（1）分配的任务应有一定的完整性，不要分割太细；
（2）要交待清楚任务的意义。
（3）及时提供活动结果的反馈。
7
迪尔综合激励模型的应用
组织归属感的构成要素：
（1）对组织目标与价值观的强烈信念与接受；
（2）为组织利益而付出巨大努力的愿望；
E的提高，增加员工对自己付出努力后能达到的绩效水准 的把握。 （1）向员工讲清组织的要求、意图和期望。 （2）给员工提供必要的指导和支持。 （3）对员工进行培训，以提高其能力。 （4）建立科学、公平、合理的绩效考评体系。 Ii 的提高，使员工完成任务后能确保拿到原来向他们许诺 的各种奖酬。 （1）首先建立公正的奖酬制度。 （2）管理者要信守诺言。 （3）对所有下属一视同仁。
内激与外激关系图
情境性规范
外酬鲜明性
对外酬 的感知
次生强 化效应
对内酬 的感知
自我感 知效应
自我感 知效应
对理由过 足的感知
对外激与（或） 内激的感知
对理由不足的 感知
工作绩效
工作满意感
对工作的参 与和坚持
能作自由选择的程度
图6-2 内、外激关系示意图
可能造成消极后果的程度
11
三、组织中的心理契约
8
二、内在激励与外在激励的关系
次生强化效应
含义：外激可诱发和增强内激，内激产生于初生的外激。 条件：当事者本人的经验、个性特点（个性、爱好、需 要、价值观等）；工作本身的性质（是否确实有趣、富 有挑战性）。
自我感知效应
琼斯的人际感知论 人在推断他人的行为动机时，常按照当时情境中有无强 大明确的外界诱激物而定，若有，则判断此人的行为源 于此诱激物引发的外激；若无，则为内激所致。
成
员
心 理
离心型
参
与 计较型
的
类 型
道德型
组织所用权力类型
强制型
实用型
规范型
16
四、员工的组织归属感
组织归属感研究的背景
组织归属感或组织承诺（organizational commitment）
是西方组织行为学特别是美国的组织行为学界研究的
一个热点，从60年代到80年代，美国企业中大中学校
毕业的年青职工的离职率达50%，这不仅大大增加了
本讲主要内容
综合激励模型 内在激励与外在激励的关系 组织中的心理契约 员工组织归属感 目标设置 奖励制度 工作设计 组织行为矫正 员工参与方案
1
一、综合激励模型
2
波特—劳勒的综合激励模型
1.对内内外在
奖酬价值的 认识
4.能力与 素质
3.激励/ 努力
7.工作 绩效
5.工作 条件
6.角色 感知
2.对努力、绩效、奖 酬间关系的感知
9
自我感知论
本姆（D.J. Bem)和德西（E.L. Deci)把人际感知论
移植到人们对自己行为的归因上，提出“自我感知
论”。
弱
感知的外酬强度
强
3 弱 理由不足
感 （心态不稳） 知 的 内 酬 强 度
2 强 感受内激 （心态稳定）
1 感受外激
（心态稳定） 归因的转移
4 理由过分
（心态不稳）
10
图6-1 自我感知效应对内、外激关系的影响
招聘、培训等人事管理成本，而且丧失了极可贵的人
力资源。后来，学者们发现，员工组织归属感的研究
有深远的意义，它不是一种头疼医头的治标措施，而
是关系到员工总的、长期的积极性的问题，是一种治
本的措施。
17
员工组织归属感概述
组织归属感的概念
斯蒂尔斯（R.M. Steers）和波特(L.W. Porter)认为，组 织归属感是员工所处的一种状态，在这种状态下，此 人与某一特定组织的目标与价值观认同，有把实现和 捍卫组织的利益与目标置于本人或所在小群体直接利 益之上行事的意愿，并希望能维持其成员身份以促进 组织目标的实现。
员们自 愿参加和留在组织中，也包括靠领导
人的个人品质、才干、魅力、专长、威望等
来吸引成员。
14
组织成员的参与类型
离心型：与组织离心离德，稍松管束便 怠工、勉强应付。
计较型：与组织间纯属买卖关系，按酬 付劳。
道德型：与组织的目标和宗旨高度认同， 甘苦与共，不惜无偿奉献乃至 牺牲。
15
组织中采用的权力类型与组织成 员心理参与类型间的匹配
内在性激励本身又可分为过程导向性、由任务本身所激
发的激励（M活），与结果导向性的、由完成任务时的
成就感所激发的激励（M成），即：M内= M活+ M成
对外在性激励的分析
外在性激励中包含有一阶结果的期望（E）、二阶结果
的期望（I）和奖酬效价（V）这三类变量，其表达式是：
n
M外= E ΣIiVi
5
i=1
迪尔综合激励模型
对内在性激励的分析 内在性激励的数学表达式为：
M内 = M活+ M成= V活+ E V成 迪尔的综合激励模型表达式：
n
M总= M内+ M外 = (V活+ E V成)+ E ΣIiVi
n
i=1
= V活+ E（ V成+ ΣIiVi ）
i=1
6
迪尔综合激励模型的应用
V活的提高，即增加活动本身的吸引力。 （1）避免工作的过分单调，使之有某些变化。
9.对奖酬公 平性的感知
8a.外在 奖酬
8b.内在
奖酬
10.满 意感
3
罗宾斯的综合激励模型
机会
能力
高成就需要
奖励的标准
公平性比较
产出A 产出B 投入A 投入B
个人努力
Hale Waihona Puke 个人绩效组织奖赏个人目标
客观的绩效 评估系统
强化
目标引导行为
主导需要
4
迪尔综合激励模型
人的总激励水平(M总)应是内在性激励(M内)与外在性激 励(M外)之和，即：M总= M内+ M外。
13
组织权力与成员心理参与间的关系
组织学家艾齐奥尼研究了组织中采用的权力类型与组
织成员 心理参与类型间的匹配
组织所用的权力类型
强制型：采用暴力强迫成员们就范，或用严格的惩罚、 纪律 和规章来约束成员。
实用型：用物质性奖酬换取成员的贡献，维持经济性的
交换关系。
规范型：以组织的目标、宗旨、价值观来吸引和说服成
什么是心理契约？
心理契约指交往的双方彼此间对对方所抱有的一系列微妙而含蓄的期望。
企业管理者与 员工间的交换
物质层面 的交换
精神层面 的交换
正式契约
交换中的契约
心理契约
12
心理契约的应变性与动态性
心理契约没有固定的模式与内容，一切取决于当时 当地的具 体情况；此外，企业与员工的心理契约不 是固定的、僵化的， 它的内容会随着时间和形式的 变化而改变。