项目精细化管理要点
工程项目精细化管理
建设工程项目安全文明施工精细化管控建设工程项目管理主要包括安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、信息管理、合同管理、组织与协调等方面的工作。
精细化管理是管理过程对“精”和“细”的持续追求，责任分工的精细化，目标管理的精细化，方案实施的精细化。
两者合并，建设工程项目精细化管控，结合公司及公司工程部项目现场管理职责可大致概况为：安全文明施工的精细化管理、进度的精细化控制、质量的精细化控制、现场投资的精细化控制，本篇着重对安全文明施工的精细化管控进行探讨。
一、安全文明施工的精细化管理安全文明投入是一项只见投入但日常施工管理中难见产出的费用成本，但其是在生产应急事故发生后能起到决定性作用的护身符。
因此在高危的建设行业，安全文明施工的精细化管理势在必行。
1、明确建设各方责任开工伊始需明确建设单位（代建单位）、监理单位、总包单位在安全文明施工管理工作中的责任划分。
必须确定以建设单位（代建单位）为安全文明施工管理组织核心的建设模式，对建设现场负全面管理责任，必须转变“大而粗”的管理思路，追求“精而细”的管理方式，起到主导、监管、考核作用。
明确监理单位的监理责任，充分发挥好监理现场管控的作用，必须配备安全文明施工专业的监理工程师，专职抓好安全文明施工的管理工作。
施工单位是对安全文明施工负总责，从人员配备开始到岗位职责的明确务必实现精细化，细化到人、具象到事，从进场开始就明确责任目标，确保工程安全文明施工精细化管理工作各项目标任务落到实处。
各司其职、各单位司其职、责任清、任务明是精细化管理的前提。
2、方案先行、合理布置凡事预则立不预则废，方案是安全文明施工精细化管控的依据，从近两年的“两减六治三提升”专项行动即开始要求有专项方案且需总监理工程审批。
因此为适应安全文明施工精细化管理要求，开工伊始即需提前编制相应专项方案，明确相应组织结构及专职人员配备情况，同时需合理布置现场施工区域。
一是组织机构中需设立负责安全文明施工管理的职能部门，且相关资料应专门存放、专门管理（通常在工程竣工备案中安全类管理资料是不备案、不存档），相关资料管理同样需要实现精细化，类似施工用水不仅需要施工现场临时用水的排放情况记录，也需要生活区临时实施的污水排放记录，且在污水排放记录中同样需要精细化管控到食堂排水记录（食堂污水排放存在油水分离的情况，油脂排放、清运需委托有资质的单位进行）、卫生间排水记录（卫生间污水排放需进化粪池后有相应资质的单位进行清运、处理）等等。
建设工程项目精细化管理(3篇)
第1篇摘要：随着我国经济的快速发展，建设工程项目数量不断增加，工程项目管理的重要性日益凸显。
精细化管理作为一种先进的管理理念，在建设工程项目管理中的应用越来越广泛。
本文从建设工程项目精细化管理的重要性、原则、实施方法等方面进行探讨，以期为我国建设工程项目管理提供参考。
一、引言建设工程项目作为国民经济的重要组成部分，其质量、进度、成本等因素直接关系到国家利益和人民生活。
随着市场竞争的加剧，建设工程项目管理者对项目管理的精细化和高效化提出了更高的要求。
精细化管理作为一种先进的管理理念，在我国建设工程项目管理中的应用具有显著优势。
二、建设工程项目精细化管理的重要性1. 提高项目质量建设工程项目精细化管理通过细化管理流程、强化过程控制，确保项目质量符合相关标准和要求。
精细化管理有助于发现和解决项目过程中的质量问题，降低质量风险。
2. 确保项目进度精细化管理通过对项目进度进行实时监控和调整，确保项目按计划推进。
通过细化任务分解，明确责任主体，提高项目执行力，从而保证项目进度。
3. 降低项目成本建设工程项目精细化管理通过优化资源配置、降低浪费，实现项目成本的有效控制。
精细化管理有助于发现项目过程中的成本漏洞，提高资金使用效率。
4. 提升项目管理水平精细化管理有助于提高项目管理者的综合素质，培养一支高素质的项目管理团队。
精细化管理有助于提升项目管理者的决策能力、沟通能力和团队协作能力。
5. 增强企业竞争力建设工程项目精细化管理有助于提高企业核心竞争力，提升企业在市场中的地位。
精细化管理有助于企业树立良好的品牌形象，吸引更多优质客户。
三、建设工程项目精细化管理原则1. 目标导向原则建设工程项目精细化管理应以项目目标为导向，确保项目各项指标达到预期效果。
2. 系统化原则建设工程项目精细化管理应遵循系统化原则，将项目管理的各个环节有机结合起来，形成完整的管理体系。
3. 过程控制原则建设工程项目精细化管理应注重过程控制，确保项目各阶段工作有序进行。
项目管理的精细化方案
项目管理的精细化方案项目管理的精细化方案在项目管理中，精细化方案是指通过优化项目管理流程和方法来提高项目管理的效率和质量。
下面是一个项目管理的精细化方案的例子，记述了项目管理在不同阶段的具体操作。
1. 项目启动阶段：- 设定明确的项目目标和要求，确保项目的可行性和可控性，制定初步项目计划和时间表。
- 确定项目组成员和各自的职责和角色，建立项目团队，并明确沟通渠道和频率。
- 进行项目风险评估和分析，识别潜在的风险因素，并制定相应的风险管理措施。
2. 项目执行阶段：- 根据项目计划和时间表，安排项目活动和任务，并跟踪和监控进展情况。
- 组织项目团队进行工作分配和协调，确保各个环节的顺利进行，及时调整项目资源和进度。
- 持续进行项目风险管理，及时发现和解决潜在的问题，确保项目进程按照预期。
3. 项目控制阶段：- 建立项目进展指标和度量体系，追踪和评估项目的各项指标和绩效。
- 定期召开项目进展会议，汇报项目进展情况，共享项目数据和信息，及时解决问题和协调资源。
- 利用项目管理工具和技术，进行项目控制和监督，确保项目按照预算和计划进行。
4. 项目收尾阶段：- 对项目成果进行评估和确认，与项目干系人共同完成项目验收，并进行项目总结和反馈。
- 归档项目文件和数据，整理项目经验和教训，形成项目知识库，为后续项目提供参考。
- 进行项目绩效评估，总结项目管理的成功因素和不足之处，并提出改进措施。
除了以上的具体操作，还应注意以下几个方面：1. 沟通与协作：建立良好的项目团队合作机制，加强沟通和协作，及时解决问题和冲突，确保项目进程畅通。
2. 风险管理：积极进行风险识别和评估，制定相应的风险管理计划，并及时采取措施进行风险的管控和应对。
3. 资源管理：合理分配项目资源，优化资源的利用效率，确保项目的顺利进行并控制成本。
4. 学习与改进：建立项目管理知识库，总结和归纳项目经验，及时调整和改进项目管理过程和方法。
通过以上的精细化方案，可以提高项目管理的效率和质量。
工程项目精细化管理推进措施
工程项目精细化管理推进措施工程项目管理就像一场马拉松，大家都知道，跑得快不一定能拿第一，关键是能否坚持到最后，稳稳当当把每一步都做好。
今天，我们就聊聊“精细化管理”这位“跑步教练”，让我们在项目的每个细节上都不掉链子，确保能顺利冲过终点线。
1. 精细化管理的重要性首先，咱们得搞清楚，为什么精细化管理这么重要。
它就像一把放大镜，让我们把那些看似微不足道的小问题都放大，仔细瞧瞧。
你想啊，一个小疏忽，可能就会导致大麻烦，真是“小洞不补，大洞吃苦”呀！所以，在项目开始之前，我们就得把每一个环节捋顺，才能把风险降到最低。
1.1 明确目标我们在做项目之前，得有个明确的目标。
这个目标就像是航海时的灯塔，指引着我们前行的方向。
比如说，如果你的目标是要在一个月内完成某个工程，那就得把这个大目标拆分成小目标，一步步来。
就像吃瓜子，一口一个，慢慢享受，才能吃得尽兴。
1.2 建立标准流程再者，建立标准流程也是至关重要的。
就像做饭时，得有个菜谱，才能把每道菜做得色香味俱全。
我们在项目中，也需要把每个步骤都写清楚，标准化流程，确保每个人都能按照这个流程来执行。
这样一来，不仅效率提高了，大家心里也更踏实，工作起来就像喝水一样顺畅。
2. 强化沟通机制说到项目管理，沟通那真是个“老大难”问题。
没有沟通，大家就像在黑暗中摸索，想啥都不知道，最终可能会搞得一团糟。
所以，建立有效的沟通机制，真的特别关键。
2.1 定期会议我们可以定期召开项目进展会议，让大家把自己手上的工作分享出来。
这样一来，大家都知道各自的进度，就不会出现“我不知道你在做什么”的情况。
就像打篮球，得有配合，才能把球传到篮筐里，得分才痛快。
2.2 透明信息共享信息共享也是个好办法，别让信息像“深藏功与名”的神秘高手一样，谁也不知道它在哪。
我们可以利用一些工具，把进度、问题和解决方案都记录下来，让大家随时能查到。
这样，团队的合作就会更加默契，工作起来就像跳舞一样，节奏感满满。
项目精细化管理精要
感觉、判断！
2、精细化管理有三大原则：
1，注重细节；
2，立足专业；
3，科学量化。
只有做到这三点，
才能使精细化
管理落实到位。
以马镫举例
3、精细化管理的关键工作是在于执行力：具体表现 为检查与落实。“精细化管理就是落实管理责任，将 管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要 到位、尽职。第一次就把工作做到位。
5、如何排除和解决上述不利于工程进度的因素3）、 三是：应提前做好材料供应计划并准备相应的资金， 要求材料员就尽职尽责，保证材料数量与质量，试验 员及时做好材料的检验工作。
做好材料复试计 划
5、如何排除和解决上述不利于工程进度的因素4）、 四是：要保证进度计划的可行性，计划有问题应及时 调整，要让各班组明白小家与大家的关系，大家的进 度上去了，工程的进度才能整体推进，大家才有利益 可图，不然只会损坏大家的利益，而且小家的利益也 得不到保证，管理人员要从中积极的进行协调，减少 各班组不必要返工。
以岗位定人 员
7、制度与程序建设：目的是通过一整套完整而标准 的工作流程使项目管理工作有条不紊地进行，从而确 保工程项目目标的最终实现。比如：
岗位责任制度、技术管理制度、质量管理制度、安全 管理制度、计划、统计与进度管理制度、成本核算制 度、材料与机械设备管理制度 、现场管理制度、绩 效考核与奖罚制度、例会及施工日志制度、分包及劳 务管理制度、组织协调制度、信息管理制度、合同管 理制度，学习培训制度
开会+不落实=0，布置工作+不 检查=0，抓住不落实的事+抓住 不落实的人=落实，不折不扣的 执行=没有借口的贯彻+按质按量
的完成。
4、精细化管理的主要内容可以归纳为“二个建设、 四项控制、八项管理” “二建设”：项目组织(机构)建设、项目管理制度建 设； “四控制”：进度控制、质量控制、安全控制、成本 控制； “八管理”即现场管理、生产要素管理、技术管理、 合同管理、信息管理、协调管理、风险管理、竣工验 收和回访管理等等。
项目精细化管理
项目精细化管理一个目标、两个转变、三个到位、四个集中、五个落实一、项目管理理念的转变项目管理由单一的项目部管理转为公司和项目部共同管理，由单极管理转为双极管理。
公司管战略，项目管战术。
（一）市场竞争的结果工程项目是我们建筑施工企业生存发展的基础、经营效益的主要来源、企业管理的重中之重。
自从上世纪70年代末推行项目法施工以来，我们在项目管理上逐步形成了以项目经理承包责任制为核心的工程项目管理体制机制，项目法的推行为企业全面进入市场、加强基础管理、提高经济效益发挥了应有的作用。
但多年来的实践也使我们深刻体会到，现行的这种以项目经理责任制为核心的前台管理模式，已经不能适应新形势下市场竞争的要求。
一是管理模式落后。
没有充分发挥企业各方面管理资源的作用，项目法很大程度停留以项目经理为核心的初级管理状态，项目经理的个人行为决定着一个项目的成与败；二是管理责任不清。
企业与项目之间的管理关系不顺，责权利不清，缺乏有效的责任分工，多头管理、重叠管理、管理不到位的问题同时存在；三是管理方式粗放。
管理过程粗放、管理流程失控、过程监督不到位等问题突出；四是管理执行不力。
各项管理制度得不到有效落实，企业各项规范和标准不能有效执行，现场“三违”问题屡禁不止，各类安全质量事故难以控制；五是管理资源短缺。
工程项目管理力量薄弱，高素质的项目经理、成本管理人员和施工生产骨干严重匮乏，各项要求没人落实，施工现场管控不到位，个别项目甚至被“包工头”所控制和要挟，导致工程安全质量、经济纠纷问题不断发生，企业效益大量流失。
所有这些都充分说明，把项目的成败和管理责任过度聚焦在项目经理一个人身上，而忽视企业在项目管理中的决定性作用，将严重影响了企业发展质量和效益。
因此，建立统一的法人管项目的后台管理模式、推行以成本管理为核心的精细化管理，强化企业和项目两个层面的管理责任，将从根本上改变项目管理“受制于人”的状态，实现由“粗放”管理向“精细”管理的转变，这既是企业体制机制创新的内在要求，更是企业当前和今后一个时期的重大任务。
精细化工程项目管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为加强精细化工程项目管理，提高工程质量、进度和投资效益，确保工程安全、环保、文明施工，根据国家有关法律法规，结合我国工程实际情况，制定本规定。
第二条本规定适用于所有精细化工程项目，包括新建、改建、扩建、技术改造等工程项目。
第三条精细化工程项目管理应遵循以下原则：（一）依法依规：严格执行国家法律法规，确保工程合法合规。
（二）质量第一：确保工程质量，实现工程功能、性能、安全、环保等方面的要求。
（三）进度控制：合理制定工程进度计划，确保工程按期完成。
（四）投资控制：合理控制工程投资，降低工程成本。
（五）安全文明施工：确保工程安全、环保、文明施工。
（六）科技创新：鼓励科技创新，提高工程管理水平。
第二章组织机构与职责第四条精细化工程项目应设立项目管理机构，负责工程项目的组织实施。
第五条项目管理机构应包括以下部门：（一）项目经理部：负责工程项目的全面管理，组织实施项目管理计划。
（二）工程技术部：负责工程设计、施工、验收等工程技术工作。
（三）质量安全管理部：负责工程质量、安全、环保等工作。
（四）合同管理部：负责工程合同签订、履行、变更、终止等工作。
（五）物资设备管理部：负责工程物资设备采购、供应、使用、维护等工作。
（六）财务管理部：负责工程资金管理、成本控制、财务核算等工作。
（七）人力资源部：负责工程项目人员招聘、培训、考核、薪酬等工作。
第六条项目管理机构各部门职责：（一）项目经理部：负责项目管理计划的编制、实施、调整和监督；协调各部门工作，确保工程顺利进行。
（二）工程技术部：负责工程设计方案的编制、审查、实施；组织施工图设计、施工技术交底；参与工程验收。
（三）质量安全管理部：负责工程质量、安全、环保等工作；组织工程质量、安全、环保检查；处理工程质量、安全事故。
（四）合同管理部：负责工程合同签订、履行、变更、终止等工作；监督合同履行情况，确保合同双方权益。
（五）物资设备管理部：负责工程物资设备采购、供应、使用、维护等工作；确保物资设备质量、数量、价格等符合要求。
项目实施阶段如何做到精细化管理
案例试析项目实行阶段如何做到精细化管理所在岗位-05-28司有关联旳机构、客户、消费者旳关系需要精密。
精细管理旳本质意义就在于它是一种对战略和目旳分解细化和贯彻旳过程，是让公司旳战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用旳过程，同步也是提高公司整体执行能力旳一种重要途径。
一种公司在确立了建设“精细管理工程”这一带有方向性旳思路后，重要旳就是结合公司旳现状，按照“精细”旳思路，找准核心问题、单薄环节，分阶段进行，每阶段性完毕一种体系，便实行运转、完善一种体系，并牵动修改有关体系，只有这样才干最后整合所有体系，实现精细管理工程在公司发展中旳功能、效果、作用。
同步，我们也要苏醒地结识到，在实行“精细管理工程”旳过程中，最为重要旳是要有规范性与创新性相结合旳意识。
“精细”旳境界就是将管理旳规范性与创新性最佳地结合起来，从这个角度来讲，精细管理工程具有把公司引向成功旳功能和也许。
另一方面项目实行阶段精细化管理旳必要性，随着我国金融、土地和审批等多种政策旳完善，房地产业旳门槛不断抬高;同步消费者日益成熟，竞争越来越剧烈，这些变化使房地产公司选择开发品质更加优良、更适合不同阶层客户需求旳住宅，而不只是局限于建高档别墅和写字楼。
因而精细化管理是房地产公司面临旳重要旳战略选择。
外部环境旳变化迫使开发公司实行精细化管理，目前消费者在购买商品房时变得越来越理性，市场旳主导权已从开发商手中转移到消费者手中。
根据波特旳理论，这个时期，对市场旳争夺已升级到虎口夺食，此前是三分投入，七分产出，目前则是七分投入，三分产出。
市场格局旳变化意味着开发公司唯有强化产品创新、强化内部管理，为市场提供性价比更高旳产品才干在市场上立于不败之地。
内部环境旳压力规定开发公司实行精细化管理，数年来低价拿地和宽松旳贷款政策减少了行业门槛，产品供不应求使得开发商不注重房产品制造与客户服务旳精细化，而把土地与资本运营当作发展旳重中之重。
在此背景下，房地产业产生了许多具有雄韬伟略旳战略家，但严重缺少精益求精旳执行者，浮现了许多营销上旳新概念，但严重缺少能经受时代考验旳精品。
如何在项目上实施精细化管理
如何在项目上实施精细化管理建设项目要做到精细管理、提质增效，项目部必须在管理理念上不断改良，充分运用程序化、标准化、数据化和信息化手段，不断创新管理方法，夯实基础管理，在"精"字上下功夫，在"细"字上细分细节，各项管理工作都在受控状态下稳步推进，健全制度，标准行为，落实责任，形成良好的项目文化，推动项目部稳步发展。
下面就从四个方面阐述在项目上如何实施精细化管理。
一、精细化管理的策化建筑工程管理，以单位工程或单项工程为项目，一旦项目确定，项目部组织机构是保证项目成功的关键，在项目组建前，需认真选配项目经理和技术负责人，把真正负责任的同志选配到项目部主要岗位上，然后配备全项目部相关管理人员，保证项目机构健全。
纪律是项目成功的前提，项目部管理人员必须遵守企业的规章制度，并依据企业的规章和制度，结合项目自身特点，将项目的质量策化，文明工地策化，成本策划，绿色施工策化结合起来。
使策化内容有依据，可操作，可执行。
量化考核，进行细分，责任到人，化繁为简，专注细节，在工程施工前，依据工程的施工合同约定的质量目标、进度目标、成本目标、安全文明目标，将目标分解到地基与基础工程、主体结构工程、建筑装饰装修工程、建筑屋面工程、建筑给排水及采暖工程等，在施工的各个阶段逐步落实。
二、精细化的操作精细化的操作是项目部的一切工作的每一个行为都有一定的标准和要求。
每一个职工都应遵守这种标准，从而让项目的基础工作更加标准化和标准化。
目前建筑行业的资质管理为施工总承包、专业分包和劳务分包三种形式，这就要求施工总承包企业无论在安全、质量、工期、信誉上都是第一责任人，对专业分包、劳务分包在法律上要承担起连带责任。
施工总承包企业必须承担起企业责任、社会责任。
为了提高特殊工种和农民工操作技能，每月通过农民工夜校对特殊工种和农民工进行技能培训，让每一个操作者行为标准化、标准化，按照"谁分管、谁负责"的原则，明确任务和目标，分清职责，严格遵循一级抓好一级的制度。
工程总承包项目精细化管理
2，工程总承包发包投标管理
第六条 建设单位应当根据项目情况和自身管理能力等，合理选择工程建设组织实施方式。
建设内容明确、技术方案成熟的项目，适宜采用工程总承包方式。
第九条 建设单位应当根据招标项目的特点和需要编制工程总承包项目招标文件，主要包括以 下内容：
（一）投标人须知；
（二）评标办法和标准；
（六）投标文件格式；
（七）要求投标人提交的其他材料。
建设单位可以在招标文件中提出对履约担保的要求，依法 要求投标文件载明拟分包的内容；对于设有最高投标限价的， 应当明确最高投标限价或者最高投标限价的计算方法。
推荐使用由住房和城乡建设部会同有关部门制定的工程总 承包合同示范文本。
第十条 工程总承包单位应当同时具有与工程规模相适应的工 程设计资质和施工资质，或者由具有相应资质的设计单位和施 工单位组成联合体。工程总承包单位应当具有相应的项目管理 体系和项目管理能力、财务和风险承担能力，以及与发包工程 相类似的设计、施工或者工程总承包业绩。
5，工程总承包项目发承包方责权利
第十七条 建设单位根据自身资源和能力，可以自行对工程总承包项目 进行管理，也可以委托勘察设计单位、代建单位等项目管理单位，赋予相 应权利，依照合同对工程总承包项目进行管理。
第十八条 工程总承包单位应当建立与工程总承包相适应的组织机构和 管理制度，形成项目设计、采购、施工、试运行管理以及质量、安全、工 期、造价、节约能源和生态环境保护管理等工程总承包综合管理能力。
工程总承包项目的精细化设计管理
1，勘察设计的基本规则 （1）设计及管理要求 《房屋建筑和市政基础设施工程总承包计价计量规范》规定： 3.2.1 发包人应在基准日期前，将取得的现场地下、水文条件及环境方面的
项目管理的精细化
项目管理的精细化“项目管理”的精细化，不仅是企业的要求，也是项目经理自身发展的需要。
（一）首先要建立现代化的管理思想项目经理首先要建立现代化管理思想，把工程的施工、竣工、交工、结算等当作市场的特殊交易行为，尊重、利用和依靠市场来取得施工项目管理效益。
其次要充分重视、协调和控制各项管理工作之间的关系，发挥整体功能，加强动态管理，提高应变能力从而取得工作的主动权。
最后要突破传统，不拘泥于固定管理模式，要思路开阔，把握时机，精打细算，准确预测，减少投入，提高效益，从而赢取市场和信誉，做到真正的向管理求效益。
（二）从细节入手，调动员工积极性，发挥主观能动性作为项目的带头人，在工作中要宽容大度，善于与人求同存异，与大家同心同德。
与员工荣辱与共；处理内部争端时注意方法，重在疏导，讲求公正。
同时有计划，巧安排，抓重点，消除障碍，平衡需求，从而协调好内部需求关系。
对待员工生活时要主动关心、付诸亲情，急员工所急，想员工所想，鼓励每位员工努力学习，积极探索，不断提高自己的业务能力及综合素质，努力培养员工的工作热情和责任心，以增强自己的竞争力和自信心；对于家庭困难的员工，当及时了解、给予帮助，让每位员工感受到集体的温暖，从而充分调动他们的积极性，发挥个人主观能动性。
“细节决定成败”，从现场的布置、临建的搭设、施工方案的制定、材料设备的选定、工程的实施到竣工验收等等，每走一步都必须仔细斟酌，来不得半点马虎与粗心。
（三）培养协调沟通能力，增强公关意识施工项目在运行中会涉及到“内部的、近层的、远层的”等很多方面的关系，做好协调工作不仅可以调动员工的积极性，提高项目组织运转效率，可以降本节支，开源节流，而且还可以拓展市场，二次经营。
在协调近层关系时，要处理好与业主、设计的关系，要以严谨务实，主观能动的形象取信于人，急业主所急，想业主所想，有困难的绝不推委，有错误的绝不逃避。
优化方案时要有理有据、及时沟通、征求意见、友好洽商。
施工项目的精细化管理
B USINESS STRATEGY经营方略人员组织保证成立精细化施工领导小组，从组织上重视该项工作，小组成员各负其责。
根据项目的特点，规模大小，组建技术管理结构合理的项目部班子，而项目部经理作为项目整个实施过程的管理核心，一定要各方面都过硬，要懂技术、敢创新、善管理、精算账，其他各班组、材料组、试验检测组、财务组、后勤组，从知识、年龄、结构、配置上予以合理配备并优化组合。
项目部班子要对项目进行系统的谋划，明确该项目所要实现的进度目标、质量、安全、效益目标，建立完善项目部各项制度，健全管理体系。
根据框架管理体系，把目标量化分解到每个班组，做到分工明确、责任到人，让每个成员都知道干什么、怎么干，每天一个碰都会，一周一个小结会，一月一个总结会，让整个团队能做到目标明确、思想统一、步调一致。
管理精细化现在都在讲：“以人为本”，一个企业最重要的发展基础还是人，建立和落实各类施工人员学习和培训制度，实行全员培训，未经质量、安全教育和培训的人员，不准上岗作业，工程质量最终取决于在施工现场操作设备和使用材料的施工人员，因此要以人的素质保证工程的品质，要让每一位参建者（特别是一线工人）明白自己所干的工作好坏对工程全局质量的至关重要性，使他们能够自觉地严格按照操作规程去做好每一件细小的事。
岗前培训以及施工期间定期学习、培训应建立档案进行精细化管理。
施工组织精细化管理建立健全质量、安全自检体系、保证体系。
落实质量责任制，推行全面质量管理，将质量目标分解、落实到人，将质量责任分解、落实到人，并进行质量责任登记。
重点做好工序质量控制，明确工序质量、安全的目标和责任人，认真做好工序交接、签字，做到每个施工环节均可追溯。
过程管理加强对各项生产活动的组织和调度，使各项生产活动按照计划有序进行。
加强对施工过程的管理，要有计划、有布置、有检查、有改进，形成完整、闭合的管理链条，不留管理死角。
施工组织过程过程管理的关键是将质量目标分解到工序，制定工序质量控制指标，以规范的施工操作保证工序质量控制指标，以工序质量保证分项工程质量，进而保证工程整体质量。
如何实现项目管理的精细化和量化化
如何实现项目管理的精细化和量化化一、引言随着市场的不断发展和竞争的加剧，项目管理越来越受到企业的关注。
然而，很多企业在实践中遇到了项目管理难以精细化和量化化的问题。
本篇文章将探讨如何实现项目管理的精细化和量化化。
二、从战略角度出发，构建项目管理体系要实现项目管理的精细化和量化化，首先需要从战略的角度出发，构建项目管理体系。
这个项目管理体系应该包括以下内容：1.项目管理目标：明确项目管理的目标，如提高项目效率、降低项目成本等。
2.项目管理流程：建立起项目管理的完整流程，包括项目立项、计划制定、执行和监控等。
3.项目管理制度：制定出项目管理的制度，明确项目管理中的职责、权限和责任。
4.项目管理标准：建立项目管理的标准，包括项目管理的评价标准、监督标准等。
只有建立起这样完整的项目管理体系，才能更好地实现项目管理的精细化和量化化。
三、采用标准化工具，提高项目管理效率实现项目管理的精细化和量化化，还需要采用标准化的工具，以提高项目管理的效率。
这些工具包括：1.项目管理软件：选择适合自己的项目管理软件，可以让项目管理整个流程更加清楚透明，提高管理效率。
2.项目管理模板：建立起适合自己企业的项目管理模板，可以规范管理流程和规范管理标准，减少管理不可控的情况。
3.会议议程和会议纪要：开会必要的两个要素，议程能让会议开得有序高效，纪要则可以方便参与者查看并记忆本次会议主要内容。
通过使用这些标准化的工具，可以有效提高项目管理的效率，更好地完成项目任务。
四、建立项目指标体系，实现项目管理的量化化实现项目管理的精细化和量化化，还需要建立项目指标体系，以实现项目管理的量化化。
这个项目指标体系应该包括以下内容：1.时间进度指标：帮助监督项目的进度和时间进展，如关键路径、阶段完成时间等。
2.成本指标：帮助监督项目的成本，如预算成本、实际成本等。
3.质量指标：帮助监督项目的质量，如验收合格率、产品质量等。
4.风险指标：帮助监督项目的风险，如风险评估、风险预测等。
工程精细化管理的举措
工程精细化管理的举措
工程精细化管理的举措包括：
1. 制定详细的项目计划和工作流程，明确各个工作环节的任务和责任，并制定详细的工作标准和标准操作程序。
2. 强化项目管理，建立项目管理团队，负责项目的整体规划和协调，确保项目按时、按质、按量完成。
3. 进行项目风险评估和控制，及时识别潜在的风险因素，并制定相应的风险应对措施，降低风险对项目的影响。
4. 引入先进的信息技术，建立项目管理信息系统，实现对项目进展、资源使用情况等数据的实时监控和分析，提供决策支持和风险预警。
5. 建立健全的质量管理体系，制定详细的质量控制标准和验收程序，加强对施工过程和成果的质量监控，确保工程质量符合要求。
6. 加强项目组织和协调能力，优化资源配置，合理安排工期和人力，提高工作效率，降低成本。
7. 加强工程监理和施工单位的监督和管理，确保设计方案的执行和施工进度的控制，及时解决工程问题和纠正施工不利因素。
8. 加强与相关单位和部门的沟通和协作，提高沟通效率和工作
配合度，加强信息共享和问题解决，促进工程管理的协同发展。
9. 加强工作人员的培训和素质提升，提高员工的专业水平和工作能力，增强团队协作精神和责任意识。
10. 建立工程绩效评估体系，对工程的质量、进度、成本等方
面进行定量评估，并根据评估结果及时调整管理措施和改进工作方法。
工程项目部精细化管理实施方案
工程项目部精细化管理实施方案（精选8篇）精细化管理工作是集团公司在基础管理达标、管理提升活动之后推动的又一项重要工作，是当前和未来一段时间内推行的管理方向。
推行精细化管理的核心是夯实企业管理基础，不断提升管理水平和核心竞争力，使管理工作更加标准化、规范化、专业化、程序化和系统化。
为了确保精细化管理工作有序推进，取得成效，特制定本实施方案。
一、指导思想紧密围绕集团公司“建设世界一流矿业公司”愿景目标，通过夯实基础工作，细化工作流程，实现目标激励，运用体系管理工具，实现制度化、流程化，通过信息载体，以制度检查、考核为切入点，强力推进精细化管理，切实提高企业执行力。
二、工作主题公司开展精细化管理的主题是定位精确、流程明晰、程序具体、持续改进、细化责任、创建一流。
三、基本原则按照集团公司精细化实施方案精神，公司在推动精细化管理过程中要坚持五项原则：一是转变观念，坚持长期推动。
精细化管理工作的核心是“精、准、细、实”。
要想使企业精细化工作达到集团公司精细化管理要求，必须运用精细化管理理念和管理技术，通过提升员工素质，加强企业内部控制，强化协作管理，坚持长期推动，持续改进，方可在整体上提升企业整体效益，从而达到“精、准、细、实”。
二是关注细节，把握核心内涵。
精细化管理的本质在于对战略和目标进行分解细化和责任落实，这就要求我们能够准确把握宋鑫总经理在精细化管理启动视频会讲话中提出的“五精四细”精细化管理核心内涵，深化理解并用以指导工作。
通过精细化管理工作的开展最终实现企业的战略规划能有效地贯彻到每个细节、环节并发挥作用，成为提升企业整体执行力的一个重要途径。
三是夯实基础，保障效益提升。
精细化管理是一种管理理念和管理技术，不断梳理管理流程，夯实企业管理基础，通过制度建设的系统化和细化，坚持标准化、数据化和信息化的原则，使企业组织机构能够精确、高效、协同和持续运行，最终确保企业效益得到稳步提升。
四是优化指标，兼顾过程改善。
项目部精细化管理建议
关于项目部精细化管理的建议一、现场应设专职质量检查员1、熟悉施工图纸、工程施工验收规范、工艺标准，明确甲方要求，对工程施工质量进行检查和监控。
负责检查技术措施和技术交底的落实情况；2、负责对进场材料和半成品的检查验收、负责材料试件的见证取送样工作、负责材料合格证和检验报告收集和确认工作；3、负责对工程施工中重要部位进行检验和监控，对重要部位进行隐检，预检，交接检过程进行检查和监控；4、负责现场提出的工程质量、材料质量问题现场改进效果进行监督检查；5、负责联系监理工程师进行隐蔽工程检查；6、负责向工程部门填报工程质量月报；7、负责整理分部分项工程质量检查记录；8、负责在农建队结算上的签署有关质量方面的奖罚意见。
9、岗位设置意见：质量检查员可兼任安全员，但不得兼任施工员或技术员，日常业务工作应与技术员、资料员进行协作。
二、预算人员应深入现场由于现场施工员和技术员经验不足，故要求预算人员应深入现场、经常性地针对性地进行业务指导、落实现场签证，以求达到避免失误、堵塞漏洞、提高管理水平的效果。
现场定期指导频率根据工程进展情况确定，但每半月不应少于一次。
三、工程资料整理与分工工程资料分为施工管理资料、工程技术资料、质量保证资料、工程影像资料、施工管理资料中施工日志由施工员完成；施工组织设计、技术交底等由技术员编制，施工员和各专业班组长负责落实；工程技术资料中图纸会审、验槽记录、变更洽商、技术核定、测量资料、隐蔽资料由技术员编制整理，并负责落实各方签字齐全后，交资料员报验整理归档；质量保证资料的原材料检验报告和试验资料由质量检查员负责收集整理，检查无误后及时交资料员报验整理归档；工程影像资料，由技术员负责及时分类收集整理，内容要详实；所有工程资料应及时交资料员进行归档编目整理，资料员负责公司月末验收前的督促指导检查整理，各类资料完善情况与当月对个人的考评挂钩，奖罚分明；另外，工程安全资料由专职安全员负责收集整理。
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1、论述题“12大集中”主要内容，答：物资集中采购配送设备集中采购和租赁劳务分包集中管理资金集中管理施工组织设计集中管理限价集中管理管理策划集中进行责任成本集中管控二次经营集中组织合同集中管理业务流程集中制定督导检查集中进行。
（不含自由发挥部分）2、简答，《项目管理策划书》内容：项目概况管理目标产品清单管理责任矩阵现金流分析及资金计划责任成本预算机构和部门责任书项目部一般员工绩效考核办法项目的管理模式及分包模式实施要点资源配置计划进度计划风险分析与对策变更索赔主要施工方案及大临工程布置方案安全质量管控重点及措施成本管理等。
3、简答，施组编制内容：编制说明（主要指编制依据、原则等）、工程概况、施工总体部署、主要工程施工方案、方法及技术措施、施工进度计划、主要资源配置计划、施工现场平面布置、进度控制管理、质量管理、职业健康安全管理、环境保护管理、文明施工管理、节能减排管理、各类附图及附表4、简述影响项目成本的主要因素：劳务分包模式与分包价格材料采购价格与现场消耗机械设备租赁单价与消耗施工技术方案与资源配置项目工期与进度安排质量标准与施工控制水平施工安全状况大小临设置方案与标准项目外部环境项目资金支付情况技术创新能力与应用项目管理体制机制与管理水平等，作为成本管控重点。
5、公司范围内所有工程项目建立的拌和站、试验室、民爆物品库、工程控制测量和重要工程技术资料，必须由项目部自管自控，严禁分包给劳务企业。
6、取得公司颁发的《施工分包准入证》，劳务企业的验工计价必须做到“三统一”（统一分包合同文本、单价和台帐）、“四不结算”（没有签订分包合同、超出约定数量、超出分包单价、超合同清单费用项目不结算），劳务分包每月收方，项目生产副经理主持职能部门参与，项目部每季度对劳务企业进行履约考评(子公司每半年，分包工程结束时综合考核评定。
公司每年综合能力履约考评)7、逐级落实测量复核制，确保重点工程三级复核，一般工程二级复核。
8、坚决贯彻未经复测的工程、未经审批的工程测量成果不准开工；上一道工序结束、下一工序未进行测量放样确认时不得继续施工。
9、项目经理及总工程师必须每天审阅监测日报并签署下步施工意见。
10、所有工序实施前，应当进行书面技术交底，未进行技术交底，不得施工。
在应急情况下对非关键工序可先在现场进行口头交底，随后应在当日补上书面交底，并取得接受方签字确认。
11、项目交验清算小组应由原项目经理、书记、总工、工程部长、财务部长、工经部长等组成，包括已分流到其他单位的关键岗位人员。
按合同约定完成保修责任，收取尾款及质保金后，方能撤销项目部。
12、公司承建的所有项目在项目策划前都必须进行现场施工调查并编制施工调查报告13、施工调查报告内容：工程基本情况、施工条件、工程特点、重难点分析及对策措施、施工总体目标、总体施工部署与安排、主要物资采购、供应、安全、质量、环保、水保管理重点及措施、项目成本管理、附图14、公司承建的所有项目在施工调查完成后，应及时开展项目策划工作，严格执行先策划后开工的施工组织原则。
15、项目策划一经上级批准，未经审批单位同意，任何单位和个人不得更改。
公司各级项目经理是项目策划实施的第一责任人16、管理交底采用现场交底和岗前培训两种方式。
17、设计文件核对内容：1.设计总说明书和分项说明书核对；2.工程数量核对；3.平面图、纵断面图核对；4.结构图、建筑图等相关图纸核对；5.设计要求的施工方法、工艺核对；6.相关标准图核对；7.交付的设计文件是否符合规定。
18、公司各级项目经理是施工组织设计管理的第一责任人，主持施工组织设计研讨会，确定编制思路，并组织编写。
项目经理是施组管理的第一责任人，对施组批复稿的实施负总责，总工程师负分管责任，生产副经理负责组织实施。
19、关键控制性工程进度滞后节点工期20天以上，或总体施工进度滞后45天，公司对承建该项目（工点）的子公司发出“黄色预警”通知，要求子公司分管领导带领工作组赴现场帮扶，直到施工生产按照施组正常推进后方能撤离。
（30天、60天，橙色预警，子公司主要领导，45天、90天，红色预警，子公司主要领导，公司领导）20、各级管理机构的技术负责人为本单位技术交底的总负责人，技术交底工作包括设计文件交底、施工组织设计交底、安全专项方案交底、施工技术方案交底、施工作业技术交底五部分内容。
交底对象：生产管理和技术管理人员（含测工、试验工、领工员、安全员、班组负责人）；具体施工的全体作业人员。
21、实行专业分包与劳务分包相结合；禁止大包、规范专业分包、推进工序分包；实行资格准入，分级管理。
公司范围所有分包的项目应在公司《合格协作队伍名录》中采用公开竞（议）标选用协作队伍。
200万元及以上由子公司组织集中招议标，200万元以下的可由项目部组织，报子公司审批。
施工分包作业必须先签合同后进场施工。
工经部是项目劳务分包合同管理工作的主责部门，同时负责合同履行过程管理。
22、分包结算原则：“三统一”：统一合同文本、统一单价、统一台帐，“四不结算”：没有合同不结算、超出技术交底数量不结算、超合同单价不结算、超合同清单项目不结算。
量价控制：数量不超分项工程总控数量，单价不超限价。
末次结算：完工在子公司组织下办末次结算，签封账协议。
23、变更设计程序：提出变更设计书、变更设计会审、跟踪落实完善变更资料、接收变更资料组织落实、资料归档管理。
24、企业全面计划管理包括：全过程、全员性、全企业的计划管理，按特性定位分为事前、事中、事后管理三个阶段。
计划分级管理：实行公司、子（分）公司、项目部三级管理，以项目为基础的分级管理体系。
下级服从上级原则、综合平衡原则、积极可靠留有余地原则、确保重点兼顾一般原则、讲求经济效益原则。
若发生月度计划没有完成，应将没有完成的部分调整到季度内完成，确保季度计划的完成。
若季度计划没有完成，应将没有完成的部分调整到下季度完成，确保年度计划完成。
25、公司各级调度工作实行调度长负责制度，公司、子公司调度长由分管施工生产的领导担任，项目部由生产副经理担任，负责全面领导本单位的调度工作；工程部部长为副调度长，主持调度的日常工作。
调度制度分为调度命令和调度通知二类，调度指令必须由调度部门拟文，经调度长签发后发布。
项目各作业队现场施工员每天根据进度实施及管理情况填写《施工员日志》，并报调度26、采用“单项管理督察”、“多项管理督察”和“综合管理督察”等不同的方式进行。
每一次项目管理督察都分为三个阶段：现场检查阶段、整改阶段、复查阶段。
督察组有权对不配合工作、不认真整改问题的单位，以及对工作不负责、不认真执行公司规定的项目管理人员，按照《工程项目内部警告及处罚规定》给予经济和行政处罚。
27、报告分类：新中标报告、重大事项报告制度（报告方式电话、手机短信和书面报告）、定期报告制度（项目管理报告和调度报告）、完工报告。
28、逐级落实测量复核制，确保重点工程测量成果有三级测量单位复核，一般工程测量有二级测量单位复核。
坚持贯彻未经复测（未经审批的测量成果）的工程不准开工；上一工序结束，下一工序未进行测量放样确认时不得继续施工。
29、竣工资料：工程技术资料归档按国家及地方建设行政管理部门有关工程档案管理规定进行，管理资料按企业规定办理。
30、项目经理是项目后评价管理的第一责任人，由项目经理组织相关部门立即开展后评价工作，对照《项目管理策划书》及工作依据进行对比。
31、根据工程项目的技术难度和安全质量风险大小，方案分为特级、一级、二级和三级，特级方案由公司根据工程项目情况进行界定，分级原则如下：1. 特级：技术难度很大，达到国内领先水平，或项目安全质量风险很高的方案。
2. 一级：技术难度大，达到公司领先水平，或项目安全质量风险高，或工期特别紧张的方案。
3. 二级：技术难度较大，达到公司先进水平，或项目安全质量风险较高，或工期紧张的方案。
4.术成熟、安全质量风险一般的方案。
32、各级管理机构的总工程师是方案管理的负责人，并分级负责本单位方案的策划、分级、编制、审查、审批以及实施过程的指导、培训、优化工作。
项目经理部是方案的执行单位，项目经理对方案的经济比选和实施负责，项目总工程师对方案技术工作负责。
33、项目经理部方案管理职责(1) 参加特级、一级方案编制；(2) 负责二三级方案编制和报批；(3) 负责三级以下方案审批；(4) 负责各级方案技术交底和实施；(5) 负责方案优化和变更意见提出和上报，经批准后组织实施。
(6) 负责按照方案及交底要求组织人员培训。
(7) 参加特、一、二级方案的批复意见交底和技术服务。
34、特级、一级方案由公司专业副总工程师组织现场交底，二级、三级方案由子公司总工程师或专业副总工程师组织交底。
谁编制，谁交底；谁审批，谁批复意见交底。
35、节能减排标准化工地建设总体要求是：以综合管理、节材、节能、节水、节地和环境保护（四节一环保）为主要内容,开展节能减排标准化工地建设，加强施工现场的能源、物资管理，实现节能减排。
2015年标准化工地建设率达100%。
36、项目经理或书记是教育培训工作的第一责任人，综合办是教育培训工作的主责部门，负责项目部所有培训的组织管理工作。
采购的劳动防护用品质量应满足国家有关标准要求，收集“三证一标志”（生产许可证、产品合格证、安全鉴定证和劳动防护安全标志），保证齐全有效。
37、项目经理组织月度综合安全大检查、专业安全检查（含民爆专项检查）、息工后和复工前安全检查、季节（节假日）安全检查等，对检查中发现的问题按照“五定”（定整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改资金、定整改验收人）原则下发检查通报，由责任部门和人员负责落实。
38、项目经理组织相关部门，制定施工现场生产安全事故应急救援预案。
项目应急预案包括综合预案、专项预案、现场处置方案三个层次。
项目部应根据施工生产实际情况，制定应急预案演练计划，加强应急救援的培训；根据事故预防重点，每年至少组织一次综合应急预案演练或者专项应急预案演练，每半年至少组织一次现场处置方案演练。
提高项目各级管理人员和全体员工的应急意识和应急处置、避险、逃灾、自救、互救能力。
项目经理组织相关部门对综合应急预案原则上每年评审、修订一次，专项应急预案、现场处置方案原则上每半年评审、修订一次。
39、事故发生后，项目部应根据伤亡情况成立事故内部调查组，坚持实事求是、尊重科学，严格按“四不放过”的原则进行调查处理40、创优规划主要内容（1）概述：主要包括编制目的和依据；（2）工程概况：工程基本情（3）工程质量和创优目标；（4）创优计划及申报原则；（5）创优组织：领导小组及其职责（6）主要保证措施：质量、安全、环保、投资、进度、技术创新等保证措施；（7）：各级单位制定对应的检查机制、动态管理机制和考核激励机制，严格考核，兑现奖罚；（8）配套文件：创优办法、单项工程创优目标等资料。