管理人员问题分析与解决(123页)

安装指引 作用缺乏
精细部份没有 在停产时安排 人员安装
结果分析图
• 说明
– 通过分析公司构架提出潜在造成的后果及问题。因 为它形状象鱼，有头，有脊柱和躯干。它可以帮助 人们分析理论和总结意见。 – 集中研究的问题被归纳在鱼头的部份。 – 带有箭头并指向鱼头的问题是鱼的脊柱部份，从图 中可以看出鱼的脊柱部份的因素同时会对鱼头部份 产生影响 – 许多大的骨胳也插入脊柱里，这些部份代表的是潜 在的问题出现的主要形式；另外箭头也代表采取行 动的方向。在鱼身上发生的问题可以被一直传到鱼 头的位置。
管理层
高层经理
思维能力
人际关系
专业技术
中层经理
技巧的相对重要性
一线经理
3. 管理是 管理是PDSA的循环过程 的循环过程
ACT 行动 PLAN 计划
明确目的 形成理论 确定衡量成功的方法 制定行动方案
行为修正
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习 需求 STUDY 学习
对结果进行监控 测试理论和计划的有效性
以完成企业目标为导向
沟通与协调
问题的解决与决策
经理人的责任
• • • • • • 对公司负责 对部门负责 对员工负责 对客户负责 对其他部门负责 对社会负责
六十天原则
• • • • • • 第一个十天：了解你生存的空间 第二个十天：研究客户 第三个十天：组建你的队伍 第四个十天：争取首战告捷 第五个十天：提早发现问题 第六个十天：从失败中学习
Personal Life Management 人生管理 人生管理 Manage Your Life 经营你的人生
Strategy (SWOT) 策略 Planning (Written Down) 計劃 (寫下來) Action (Continuous, never give up) 行動 (持續、永不放棄)
三. 对问题进行划分
1. 紧急/重要
紧急 不紧急
重要
A
B
不重要
C
D
2. 管理者的工作是繁杂、零碎和匆忙
• 罗斯玛丽.斯图尔特博士(英国60年代)
– 工作总是被人打断 – 在飞机上做决策 – 每月平均有9段时间不受打扰,每段时间不超过半小 时
• 亨利.米玆伯格(70年代)
– – – – – 表现被行为驱使 善于进行短期而具体的思维 在飞机上做决策 更多地依靠网络和面对面的讨论 而不是依靠阅读与思考
•A(Achievable, Action-oriented): A Action-
目标哪里来？
一切都从投资者的一种愿望开始。
Personal Mission
人生使命 (人生法) Long-term Goal and Vision 人生長期目標 (10年) Short-term Goal 人生短期目標 (1年)
大塞车点评
• 解决塞车问题你们用了哪些方法与步骤？ • 问题解决的关键是什么？ • 为什么后面有这么大的进步？
团队学习
• 深度汇谈
– 披露假设 – 视彼此为合作伙伴 – 协调员的作用
• 讨论
– 展示不同的观点并争论 – 对整个形势做有用的分析 – 达成共识
讨论的价值
• 讨论常常有利于顺利解决问题。 • 集思广益，群策群力。 • 讨论对思考很有帮助。
安装指引 重要极低
2. 鱼骨图
延误安装软件的原因—结果图
安装指引 没有准备
工作没有被认知 或得到肯定 相同的员工做 测试和安装 安装指引 重要极低 在精细部份结构复杂 安装指引 重要级低 国内范围协调 安排有困难
简洁的安排表 难于理解 导致软件测试 和分配安装 需要很长时间 安装非重要领域
没有及时跟进安装
当你拥有从别人身上得到的东 西,你是在为自己谋生. 当你将自己所拥有的给予别人, 你是在创造人生.
印度格言 自朱津宁<新厚黑学>
自我反省是一种精神过程,在东 方人看来,经商、兵法、哲学与 精神不可割离，心灵的智慧是 人类生命之根，智慧只有一种， 而智慧的运用则是无穷无尽的。
朱津宁
胜人者有力， 自胜者强。
决策是: •关注未来 •经常是创造性的 •指导性的 •在高层次进行
人的七种智慧
哈佛大学贾德纳布施博士
言辞／语言：再口头与书面上驾驭文字的能力。 数学／逻辑：驾驭数字系统与逻辑概念的能力。 空间：看见与驾驭样式与设计的能力。 音乐：了解与操控音调，节奏与和声的音乐概 念。 • 运动：运用身体与动作的能力，如各项运动与 舞蹈。 • 知己：了解自己的感觉，而且有省思与哲学思 考的能力。 • 知人：了解他人及其想法与感觉。 • • • •
- 1 -3 -2 -1 +1 +1 +2 +3
讨论: 讨论
你们组的目标确定吗?全过程是否有改变 为什么 1 你们组的目标确定吗 全过程是否有改变?为什么 全过程是否有改变 为什么? 2 确定目标前你们了解游戏全局关系吗？不了解会带来何结果？ 确定目标前你们了解游戏全局关系吗？不了解会带来何结果？ 3 你们组为达到目标制定了什么策略？策略与行动决策相符吗？ 你们组为达到目标制定了什么策略？策略与行动决策相符吗？ 4 你们组的成功 失败是否偶然结果？应该如何控制？ 你们组的成功/失败是否偶然结果？应该如何控制？ 失败是否偶然结果
线性思维
推理
左脑 理性思维 分析 逻辑 数字 连续的 暂时的
右脑 整体思维 全盘 直觉 影象 同时的 空间的
情感 激情
非线性思维
脑部研究家 诺贝尔奖（1981） Roger Sperry California Institute of Technology
解决问题与决策
解决问题是: •关注过去 •经常是分析性的 •操作性的 •在低层次进行
目标管理
DO 做
执行计划 采取行动 运用最好的知识去 实现所期望的目的
反ห้องสมุดไป่ตู้,总结
对结果进行分析， 对结果进行分析，包括过 程，成功或期望外的结果 学习新的解决问题的方法
沟通,协调 决策
4. 目标设定的原则
是在时间和成本的约束下， 目标是在时间和成本的约束下，要去实现的 一种明确的、可衡量的成就。 一种明确的、可衡量的成就。
开课前的思维热身
？
开课前的思维热身 边长为1的正方形 个 边长为 的正方形16个 的正方形 边长为2的正方形 9个 边长为 的正方形 个 边长为3的正方形 个 边长为 的正方形 4个 边长为4的正方形 个 边长为 的正方形 1个 共有正方形30个 共有正方形 个
管理人员的技巧
思维能力 人际关系 专业技术
目标的作用在于： 目标的作用在于：
• 为正在进行的活动确立了方向
• 识别所期望的结果 • 通过达成一种对目标的共识来改进团队工作 • 通过设定所要实现的目标来提高绩效水平
目标制定的SMART原则 原则 目标制定的
•S(Specific): S •M(Measurable): M 明确的 可衡量的 可以达成， 可以达成，行为导向的 •R(Result-oriented): 以结果导向的 R(Result•T(Time and resources constrained): T 有时间性和受资源限制的
团队决策
• 什么样的问题可以让你的团队成员参与：
– 当你知道是由你来做最后决策的时候，看看 其他团队成员有什么意见 – 提出一个计划，以团队作为宣传媒介 – 提出一个问题，征求大家解决问题的意见 – 让大家对一个决策进行投票。
• 在作任何决策时都要考虑到你们的团队 成员的反应。
清晰思维的障碍
• 情绪化地对待问题是判断的障碍。 • 用行话来谈论问题和思考问题。 • 离问题太近，让自己从困难中脱离出来， 并从一个较远的距离去审视它会更好。 • 没有时间 • 压力会使理解扭曲。
决策本身也可能成为问题
• 避免恶性循环,饮鸠止渴. • 第五项修炼中的系统思维专门有研究这 方面的内容. • 解决问题及决策能力提升,你的管理能力 一定会相应提升.
二. 问题解决者的思维方式
思维方法
• 思考是解决问题和制定决策的关键，也是成功 管理秘诀之一。 • 思考是一项困难的工作，很多人多不采取思考 的方式来制定决策和解决问题。 • 人们没有养成思考问题的习惯。 • 一个果断的人是一个能有效决策的人，而不是 一定要很快作决策。 • 你越努力养成思考问题的习惯，你就会得益越 多。
5. 问题哪里来?
• 目标没有达成问题就出现了.
事情应该出现的状况 事情的现状
解决问题
消除屏障
计划 问题解决 行动结果
问题 计划的核心问题是目标. 决策的核心因素同样也是目标.
什么是问题？
• 可以将一个问题定义为一个困境---一件 难以解决或难以理解的事情。 • 问题的种类
– 需要制定决策的问题 – 不需要作出决策就能解决的问题 – 不涉及任何问题的决策
问题分析与解决
问题分析与解决的主要内容
1. 2. 3. 4. 5. 管理人员为什么要学习问题解决技巧 问题解决者的思维模式 对问题进行划分 解决问题的模型及其潜在作用 细化AIDOSE模式
Forming Your Team
•队名 队名 •徽章 徽章 •队长 队长 •队歌 队歌 •艺术化的展示 艺术化的展示
夢境成真
不 斷 調 整
能力
战略
领导者
专注 文化
远景
现实 承诺
公司的总目 企业目标的分层： 企业目标的分层： 标
公司的整 体目标
与组织目标直 接相关程度高
部门目标
团队目标
与组织目标直接相 关程度低（ 关程度低 （ 间接相 关）
员工目标
红黑争夺战
规则： 规则： a. 10 轮比赛 b. 第5轮 (x2)，第8轮 (x5)，第10轮 (x10): 轮 ， 轮 ， 轮 每组派1名代表进行 分钟谈判 每组派 名代表进行3分钟谈判 名代表进行 1. 2. 3. 4. 5.
老子《道德经》
问题解决 达成目标 智慧 能力 知识 达摩
承诺 激情 心灵的智慧
团队的学习与发展
组织学习
组 织 绩 效
团队 学习
个人学习
做做、想想、谈谈
• 解决问题：
– 充分感受顺畅的沟通环境为团队解决问题所 带来的便利。
《大塞车》解开诀窍
• 诀窍的发现与应用——沟通之检验： 1、第三步是关键 2、面对面又背贴背 3、外型明显区分 4、变逐个移动为“整体”移动 5、每一诀窍都要让全体清楚知道
四. 解决问题的模型及其潜在 作用
具有描述问题解决过程的模式后, 它会在背后指导我们的思维。
1. 开发一个模型
• 开发一个能适合你的有逻辑、分步骤的 模型，你还必须不断地使用它。 • 对模型的要求：
– 简单，最多只有五、六个步骤 – 用明白实用的语言来表达 – 一旦你建立了模型，你必须坚持使用它直到 它成为你思维中天然的一部分
运用直觉
• 人的思维直觉性大于逻辑性，领会多于 整理。 • 直觉，有时也称本能或洞察力，是一种 在没有任何证据或未经任何明显的推理 思考时对一个情况的了解。这种能力在 帮我们制定决策时会很有帮助。 • 直觉不是做事情绪化，当你会对一件事 过于情绪化的时候，不要相信你的直觉。
情绪化的典型情况
• • • • • 人们面临冲突 正在讨论工作安全性的问题 涉及到个人或团队的忠诚问题 在期望和兴奋的气氛中 感情用事不但扰乱我们的直觉，也扰乱 我们的逻辑思维能力。
3. 问题树
改善销 售策略 增加 销售 改善营 销策略
销售队伍组织 销售队伍组织技术基础 促销策略 产品质量 包装 消费者广告策略 原材料的获得 生产程序 分销系统
降低单 位成本
麦肯锡解决问题的程序
• 以事实为基础 • 严格的结构化 • 以假设为导向
解决问题从事实入手
• 事实是友善的
– 事实是你用以铺就解决措施之路的砖石，事 实也是建立支撑这一措施的柱子的砖石。不 要害怕事实。
4. “施乐”问题解决六步曲 施乐” 施乐
找出和挑选问题 分析问题 制定解决方案 挑选和计划解决方案 实施方案 评价方案
结果：效益 达 到 目 的
目的
Prentice Hall 97
管理寻求效率和效益
2. 管理的角色与职责
正式权限和地位
人际角色
信息角色
决策角色
领导 名誉
象征 性代表
人际
联络
企业家 监督者
冲突解决者
决策
资源分配者
管理角色 信息 传播者
谈判者
发言者
管理的职责
目标的设定 领导的能力
计划 组织 带领 控制
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P39
一. 管理人员为什么要学习问题 解决技巧
1. 什么是管理？
• 管理指的是与其他人一起或通过其 他人有效率地和有效益地完成任务 的过程。
方法：效率 现代管理 更加注重 创新的能力 资 源 使 用
降 低 消 耗 增 加 可 能