项目工程目标成本管理规定
项目工程目标成本管理规定
项目工程目标成本管理办法1．目的：以“工程成本与产品定位合理匹配”为宗旨,通过工程目标成本的合理制订与严格执行,使项目的工程成本在行业中具备一定的竞争力;2．范围：工程目标成本的管理范围包括：前期建安工程费、地基及基础工程费、主体建安工程费、园区配套工程费等四大类具体包含内容详见项目工程目标成本科目分类表;土地成本、财务费用、管理费用、营销费用、税金等不包含在内;3．职责：3．1 成本管理部负责本实施方案的制订、修改、检查与落实;3．2房产集团下属各项目公司负责贯彻实施;4．执行与控制4．1项目工程目标成本的含义4．1．1项目工程目标成本是公司基于产品定位和当前市场成本水平而预先确定的成本控制标杆;4．1．2项目工程目标成本文件分为四个部分：项目工程及材料设备发包总体计划、项目工程目标成本测算表包括执行阶段的调整稿、项目工程目标成本控制责任书、项目成本季度评估表;4．1．3项目工程及材料设备发包总体计划反映项目公司对本项目工程的标段划分、发包范围、发包时间等的统筹安排;4．1．4项目工程目标成本控制责任书是目标成本确定后,项目公司与房产集团总部签订的关于承诺在项目开发过程中严格按照已定目标,控制项目工程成本及按公司统一的考核标准进行考核的书面文件;4．1．5项目工程目标成本测算表是反映项目工程总目标成本和分项目标成本金额的文件;项目工程总目标成本是项目工程成本的控制线,由各分项目标成本组成;各分项目标成本指各专业工程造价指标,是各分项成本的参考控制线;4．1．6项目成本季度评估表是在项目进行过程中按季度反映成本的动态变化,分析原因,提出成本控制方法的书面文件;4．2项目工程目标成本管理原则4．2．1市场导向原则：项目工程目标成本的确定以项目所在地市场为导向,体现市场的合理先进水平,并且确保目标利润的实现;4．2．2操作性原则：项目工程目标成本的科目设置应符合公司统一要求和项目管理需要,本项目特点形成,各科目对应的目标成本指标应范围明确,数据来源有充分依据,目标总成本及各分项成本均应为经过努力可实现的目标;4．2．3前控制原则：项目工程目标成本管理应贯彻于项目工程建设的各阶段,成本管理应强调事前控制为主,事中、事后控制为辅,尽可能在项目工程发包前规划设计阶段发现问题,减少无效成本;4．2．4动态控制原则：项目工程已发生成本必须及时与目标成本进行比较并纠偏,确保项目工程总成本在目标控制范围内;4．3目标成本科目的设置：详见附件项目工程目标成本科目分类表附件14．4项目工程目标成本文件的制订及时间要求4．4．1．项目工程及材料设备发包总体计划附件2的编制4．4．1．1项目工程及材料设备发包总体计划的编制要求：①总承包发包标段划分；②拟分包项目安排及各分包工程承包范围,分包工程与总包工程在时间上及工艺上的相互衔接关系；③甲供材料设备的采购思路、品质要求、采购时间;4．4．1．2项目工程及材料设备发包总体计划的编制时间及流程①项目扩初设计完成后20天内,项目公司根据本项目特点编制项目工程及材料设备发包总体计划报房产集团总部;②房产集团总部成本管理部会同技术中心、材料设备部对项目工程及材料设备发包总体计划进行审核,在收到上报的项目工程及材料设备发包总体计划后40日内提出修改意见;③项目公司根据房产集团总部相关部门提出的修改意见对项目工程及材料设备发包总体计划进行调整,对未采纳的意见予以说明,并在20日内将调整后的项目工程及材料设备发包总体计划及相关说明上报房产集团总部;④房产集团总裁最终审定项目工程及材料设备发包总体计划;通过编制项目工程及材料设备发包总体计划理清项目工程建设思路,提高项目招标流程的计划性,明确成本划分,为目标成本的制订做准备;4．4．2项目工程目标成本测算表的编制4．4．2．1强化项目工程主体总承包招标;①强化招标准备工作,在招标前应完成对图纸的内审工作;②项目工程主体总承包推行工程量清单招标;工程量清单的编制：工程量清单计算规则的全国统一性为异地工程量清单核对提供有利条件;为保证工程量清单的准确率,在施工图质量得到保证的前提下,要求分别聘用一家本地和一家异地的咨询单位分别编制清单,工程量清单初稿出具后进行核对,核对调整后的清单作为招标文件的组成部分;③清单编制及核对过程中对施工图再次审查,整理在算量过程中发现的施工图中存在的问题,提交设计部门在工程招标前解决;4．4．2．2项目工程目标成本测算表的编制要求①项目工程目标成本测算表的科目必须按照房产集团统一的格式设置,详见附件项目工程目标成本科目分类表;②产品定位和目标成本测算是一个互动的决策过程,需要成本管理部会同技术、营销、工程反复沟通,力求找到品质与成本的平衡点,提高房产品的性价比;③项目工程目标成本测算各科目中的量,施工图中已明确可计算的,均应以实际计算所得量进入测算;未具备施工图的成本科目,应根据项目规划基本指标推算得出;④项目工程成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据及市场行情确定,如是参照房产集团内部已结算工程的单价或市场调查所得单价,则需注明参考数据的来源和依据;⑤对于具备施工图的成本科目,项目工程目标成本科目分类表中的甲供材料设备,对其品质应有准确的描述,并应与楼盘的定位相适应;4．4．2．3项目工程目标成本测算表的编制时间及流程①项目工程主体总承包合同签订后30日内,项目公司应编制项目工程目标成本测算表报房产集团总部;项目工程目标成本测算表可由项目公司自行编制也可委托有经验的造价咨询公司协助共同编制;②房产集团总部成本管理部会同技术中心、材料设备部对项目工程目标成本测算表进行审核,在收到上报的项目工程目标成本测算表后30日内提出审核意见;③项目公司根据房产集团总部相关部门提出的审核意见对项目工程目标成本测算表进行调整,对未采纳的意见予以说明,并在15日内将调整后的项目工程目标成本测算表及相关说明上报房产集团总部;④房产集团总裁最终审定项目工程目标成本测算表;4．4．3项目工程目标成本控制责任书的签订项目公司、房产集团总部对项目工程目标成本测算表中各分项及总成本目标确认后,共同签署项目工程目标成本控制责任书附件3;项目工程目标成本控制责任书中项目公司承诺按项目工程目标成本管理办法约定对工程成本进行控制并接受考核;相关考核指标根据本办理办法4.4.5.1条确定,并将具体奖惩金额在项目工程目标成本控制责任书中约定;4．4．4项目工程目标成本的执行4．4．4．1项目工程目标成本的监控①在各类联系单签证时,应做到一单一估,及时反映工程造价变动情况,涉及重大变更涉及金额50万元以上项目公司应及时估算相应成本变化金额和原因,并按公司相关变更联系单会签要求上报房产集团总部审批;项目公司应在每月10日前统计上月联系单变更情况并形成工程联系单月报附件4,上报房产集团总部;②在合同会签审批时,及时揭示施工和材料合同的合同造价与目标造价的差异;③反映项目成本的动态情况,项目公司每季度出一份项目工程动态成本季度评估,反映各成本科目的变化情况,单项科目实际成本与目标成本差额大于±5%时,项目公司应在项目工程动态成本季度评估分析成本偏离原因,提出改进意见;4．4．4．2目标成本的修订①项目公司与房产集团总部签订项目工程目标成本控制责任书后,相应的项目工程目标成本一旦实施,除以下原因外不得随意变更：a．市场变动引起项目定位发生变化；b．政策变动；c．特殊地质情况处理；d．规划条件变化；e．其他不可预见情况；发生上述原因时可由项目公司估算调整将引起的成本变动,申报目标成本修订审批表附件5;②房产集团总部收到目标成本修订审批表后10日内,由成本管理部会同技术、营销、材料设备等部门对目标成本调整的合理性进行审定,并形成书面意见报房产集团总裁审批;③项目公司收到经批准的目标成本修订审批表后,根据调整项目及调整金额及时修订项目工程目标成本测算表;④对于一般改变,作为正常的成本动态变化在项目成本季度评估表中反映,项目公司自行消化其中实际成本与目标成本的差异,使项目总成本仍控制在目标范围内且各分项成本间达到合理匹配;4．4．5项目工程目标成本的评估及考核4．4．5．1项目结算完成后,应按项目工程目标成本测算表对应成本科目分类,对比实际成本与目标成本的差异并按以下办法进行考核：注：上述考核指标及奖惩额度均以整个项目公司为考核单位,奖惩额度不占年度工资总额;4．4．5．2项目工程结算后,应总结各成本科目的造价指标和技术经济指标,录入公司成本数据库,作为新项目测算的依据;总结项目工程成本管理经验与教训,并形成文字,供其他项目借鉴;。
工程项目目标成本管理办法三篇
工程项目目标成本管理办法三篇篇一：XX局工程项目目标成本管理办法第一章总则第一条为了适应XX局总分公司管理体制，提高施工现场成本管理水平，强化项目法施工管理，加强经济核算，实现效益最大化，特制定本办法。
第二条工程项目目标成本是指工程项目按照合同规定的工期、质量完成合同确定的工程量所应该达到的成本水平，即项目经理部项目施工成本管理的目标值。
第三条本办法适用于局、各分公司中标的、按项目法施工成立项目经理部组织施工的国内、国外工程。
第二章工程项目成本管理组织机构第四条项目经理部作为成本责任中心，负责编制目标成本，并报主管机构批准后分解实施。
国外工程项目由局成立项目部直接管理。
多个施工单位共同完成的国内重点工程项目按照总分包体制分别建立项目部和项目分部，按照各自的权限与责任对工程项目实行两级管理。
各分公司自行承揽的国内工程项目在XX局职务授权和资质授权范围内，由各分公司成立项目部管理。
第五条XX局、各分公司相应成立“项目考核委员会”，负责对工程项目目标成本的审查、批复、考核以及相关管理办法的制定等工作。
局项目考核委员会由局有关领导及工程、市场、财务、经营计划、物资采办、人事、质量安全、审计等部门组成，办公室设在经营计划部门，负责日常工作。
各分公司项目考核委员会由各分公司自行组织设立。
第六条目标成本管理工作流程项目部根据工程合同、工期、施工组织设计、内部定额等文件以及成本历史资料编制目标成本，形成书面材料报项目考核委员会审查，项目考核委员会审批通过后，以项目考核委员会主任与项目经理签订“项目目标成本责任书”的形式下达项目部实施。
第三章目标成本的编制第七条目标成本构成 目标成本费用构成见下图：项目部为组织和管理工程施 工所发生的全部支出工程成本直接成本 人 工 费材 料 费机械使用费其他直接费 间接费用调 遣 费 临时设施费 分包费用第八条目标成本的编制应遵循以下原则（一）先进性原则制定目标成本应体现比本公司历史成本先进，比同行业平均成本水平先进，在成本管理方法上有所突破，有所创新。
工程项目成本管理规定
工程项目成本管理制度目录附件一：项目成本计划书附件二：项目管理目标责任书第一章总则第一条为进一步加强工程项目成本管理以下简称项目成本管理,规范项目成本核算,提高项目成本管理效益,特制定本制度;第二条本制度按以下原则制定：一实行法人管项目,推行中标价与项目责任成本分离以下简称价本分离落实项目成本管理责任；二实施资金集中管理和材料、劳务集中采购管理；三以项目成本计划书、规范项目成本管理基础工作；四建立健全项目成本管理体系；五完善项目成本过程控制,规范工程节点考核和竣工清算与兑现等成本管理工作;第三条项目成本管理原则：统一标准、分级负责,三次经营、一级核算,价本分离、过程控制,节点考核、竣工清算;第四条项目成本管理的一般内容包括：一项目成本管理工作的检查与考核；二项目成本的领导、组织和职责等管理体系的建设；三从工程项目信息跟踪至工程项目尾款清收完毕为止的横向项目成本收支与消耗等过程控制要求;第二章项目成本管理一般要求第六条项目部项目成本管理内容：一领导和组织项目成本管理工作,建立、健全项目成本管理体系,保证项目成本管理目标实现;二制定项目成本管理相关操作流程、项目成本定额,项目成本过程控制等操作性文件；三建立合格的供应商和分包商等基础数据库,实施材料集中采购和劳务集中招标；四制定统一标准的分包和采购合同文本,批准非标准分包和采购合同文本；五组织实施签订责任书与竣工项目责任成本考核兑现;负责合同策划与项目成本策划,编制项目合同计划书优化和确定施工方案、实施价本分离,组织材料的采购供应和消耗总量的控制、工程节点考核与部分兑现、竣工项目最终兑现；六确定授权范围,指导、检查和考核项目成本管理工作；七通过资金集中管理和收支两条线建设,实施项目责任成本的总体控制和资金收付的规范管理；八定期组织项目成本分析；九组织和指导竣工工程结算；第七条直营公司在总部授权范围内,负责项目成本过程管理：一负责项目合同策划与项目成本策划、编制项目合同策划书和项目成本策划书,优化和确定施工方案、实施价本分离、实施成本过程控制;二组织材料采购供应和施工过程材料消耗总量的控制、工程节点考核与部分兑现；三在资金集中管理模式下,依据合同和要素结算情况,办理资金收付,控制项目成本支出；四在总部授权的情况下,与项目经理部签订责任书、批准竣工项目兑现;第八条项目经理部根据公司管理目标,承担项目履约过程中的项目责任成本控制：一参与价本分离工作,签订责任书；二落实岗位作业成本责任,实施责任成本过程控制；三完成工程进度结算,按期收回工程款；四绘制项目资金成本收支控制图,按月、按工程节点开展成本分析,提出兑现方案；五办理并保管和上交工程索赔、变更及其它签证资料；六办理竣工工程总、分包结算,提供项目责任成本考核兑现基础资料；七在公司授权范围内,组织对部分或零星材料采购,承担相应的材料采购成本差异;第九条局总部统一按本制度,制定项目成本管理实施细则、统一业务操作流程;第十条局总部按法人管项目原则,规范资源配置：一项目经理部人员由局总部统一配置和调整;项目部配备由上级管理机构委派的成本会计负责项目成本核算工作;对项目成本管理的有关工作可以实行一岗多职的工作责任制；二资金按局集中管理的规定,实行收、支两条线管理；三分包商的招标、合同签订和结算审批由局总部和直营公司统一组织；四总部负责大宗材料集中采购与供应,统一周转料具、机械设备租赁和管理;直营公司和项目经理部在上级授权范围内,承担材料采购和供应;第三章项目成本管理工作职责第十一条局总部成立成本管理工作领导小组,协调和领导相关成本管理工作;由总经理或总经理授权人分管和领导成本管理工作,对局成本管理工作进行统一组织、领导与策划;建立成本管理责任管理体系,保证项目成本管理目标实现;第十二条局总部负责制定项目成本管理办法,标准成本定额及其标准成本测算办法即：价本分离办法,制定项目成本核算办法和项目成本绩效考核兑现办法;逐步实现生产要素的集中采购和供应管理;制定分包采购包括劳务、原材料、机械设备和料具租赁等标准合同;负责批准各单位的非标准采购合同等工作;指导、检查、督促各直营公司和项目经理部的项目成本管理工作;负责直管项目的项目责任成本测算、项目成本策划、项目经理部组建、施工过程的消耗管理和阶段考核,竣工后的项目清算和兑现;第十三条局项目成本管理分管领导职责：一领导、组织并协调项目成本管理工作,制定对所属机构成本管理工作考核标准、方法和程序;负责组织考核局直营项目；二组织制定和修改项目成本管理实施细则和操作流程；三参与局直营项目合同策划书的编制,组织和批准项目成本策划、价本分离；四负责局直营项目成本的过程监控,完成工程节点考核、部分兑现和竣工项目成本结算、审核兑现的工作；五定期或不定期组织召开项目成本管理经验交流会和典型项目简报的发布;第十四条局总部相关部门项目成本管理职责（一）工程部：1工程部为局成本管理主管部门和日常办事部门,牵头组织局总部相关部门建立健全各项成本管理制度;2承担要素管理和施工过程的成本控制工作;主要包括：制定项目劳务、材料、机械、周转料具等采购供应等管理办法;3负责局直管项目的生产要素监督管理工作;4负责直管项目经理部办公器材、设备的监督管理、回收及调剂工作;5建立项目管理体系,制定和修改成本、生产要素劳务、材料、机械、周转料具和专业分包的采购供应等管理办法;负责落实项目成本要素管理和过程控制,监督、指导直营公司进行项目成本策划和施工方案优化;6通过逐步推进要素的集中供应、采购工作,通过供应链的上游整合,完善降低项目成本途经;7定期组织成本管理工作检查,监督直营公司及项目经理部成本管理工作的运行状况;（二）市场营销部1负责制定和修改标准成本定额、落实标前成本测算和中标项目的报价交底工作;2负责中标项目报价交底的管理工作;（三）财务部1负责成本核算、信息反馈和成本预警工作;2组织对直营公司或项目部的成本考核,并做出公正的评价;3跟踪和全面掌握从中标起至竣工结算和项目责任成本考核止的各项成本活动情况;4负责局直管项目现场经费测算和局直管项目成本核算指导、管理工作;5建立项目成本核算的有关制度,负责项目风险抵押金管理,组织核算项目责任成本;6落实项目成本预警,组织召开有关项目责任成本分析会议;组织项目成本管理工作检查;（四）法务合约部：1负责制定合约管理有关制度,组织合约评审、签订,落实项目价本分离、项目履约和竣工结算管理;2负责标准成本定额制定和修改、项目成本策划、价本分离和竣工结算管理;3负责局直管项目的价本分离与项目责任成本合同的签订;其中：实行总承包的项目,由局总承包单位负责签订项目责任成本合同;五技术质量部1负责质量成本管理,编制质量成本定额;2负责测算局直管项目的质量成本;六安全环境部：1负责安全成本管理,编制安全成本定额;2负责测算局直管项目的安全成本;七人力资源部：1负责直营公司项目经理部的组建和项目经理部的人员编制与配备;2负责局直管项目工资表的审核,控制局直管项目工资总额;3负责项目绩效考核办法;负责局直管项目的过程考核确认、兑现工作;八资金部：负责建立项目资金管理制度,进行资金流入分解及资金流出的程序和额度管理;（九）党委工作部：负责制定项目CI标准和相应的成本支出;负责局直管项目CI成本测定;十审计部：1工程竣工后,审计项目结算收入和项目责任成本收支情况,确认项目责任成本节余,审核项目经理部责任成本降低额的兑现比例与兑现金额；2对重点工程项目实施过程审计,重点工程标准由局领导确定;3负责制定项目效益审计办法,负责对合同工期超过30个月的重大工程项目进行中期审计和对超过一亿元的工程结算项目进行效益审计和确认;负责重点项目的阶段审计和项目竣工审计；复审直营公司提交的项目审计报告,并对大型、特大型项目提出兑现意见;第十五条直营公司项目成本管理职责：（一）各直营公司负责本公司所有项目成本管理工作的落实;二按期完成项目责任成本测算,及时签订项目成本合同,通过集中采购或与局集中采购平台建立供求关系,负责本单位的生产要素的采购、供应、保管和耗用管理;（三）通过项目成本策划,落实各项生产要素的供应方式,确定每个项目责任成本考核阶段和兑现;（四）从项目投标到项目竣工清算的全过程落实制度管理,对公司成本管理有关责任部门的工作进行具体的指导、帮助并对各部门成本管理工作与效果进行监督与检查;五负责编制本单位项目经理部办公器具、设备采购、供应、保管、退还、调剂等相关规定;确保对项目所使用办公器具、设备完整和责任的可追溯性;六成立管理领导小组;由公司总经理或总经理指定的人员、生产副总经理、总工程师、总会计师、总经济师、采购、合约部、报价、工程、生产、财务、人力资源等部门负责人或骨干人员组成的项目成本管理领导小组;领导小组的组成情况报局备案;直营公司项目成本管理领导小组主要职责：1负责中标项目投标资料交接、施工方案优化、项目成本策划、项目责任成本测算和合同签订的协调工作;2负责项目施工过程中的项目责任成本的收入调整、阶段节点考核和项目成本的检查管理等工作;3负责项目竣工清算、竣工兑现确认等工作;第十六条直营公司各部门成本管理职责一成本主管部门职责：1牵头落实项目成本管理实施细则和操作流程；2组织和落实施工方案优化,组织编制项目成本策划书,协调项目价本分离与项目责任成本调整；3在价本分离等管理部门协助下,组织与项目经理部商定项目责任成本,负责责任书签订的准备和兑现管理工作,协调施工过程责任成本的工程节点考核；4协调相关管理部门确定工程节点,定期组织项目成本分析和项目成本预警工作；5检查、指导和督促项目成本管理工作,提出改进项目成本管理方法和意见；6组织项目经理部组建工作;二营销报价管理部门项目成本管理职责：提供项目招投标文件及其信息跟踪资料;其中：1保存和按规定移交招投标文件、报价文件、询价资料、报价底稿和报价阶段成本预测等资料；2除决策因素外,承担因投标造成标准成本亏损的责任;三技术管理部门项目成本管理职责：编制和优化施工组织设计技术标,协同工程管理部门优化项目进度计划,应用技术手段降低消耗;四工程管理部门项目成本管理职责：1在技术管理部门支持下,编制和优化项目工期计划,确定工程节点；2牵头确定生产组织方式、分包模式和料具配置方式,会同项目成本主管部门落实项目管理目标；3确定劳务、材料、周转料具、机械设备和临时设施等各种生产要素配置方案；4配合人力资源管理部门组建项目经理部；5承担项目非责任成本控制责任或由公司指定的其它管理部门;五人力资源管理部门项目成本管理职责：1负责项目经理部组建；2确定项目经理部人员配备、考核和薪酬的标准,负责工资表审核,监督项目工资总额；3建立项目经理绩效评价制度;六劳务分包管理部门项目成本管理职责：1组织劳务分包询价,建立和更新分包商数据库；2根据确定的分包模式,按照规定程序,组织劳务分包；3承担实际劳务单价与报价书中劳务单价的价差控制责任；4负责劳务分包结算审核;七材料采购供应部门项目成本管理职责：1负责材料供应数据库建立和更新；2根据工程项目的报价要求,做好材料询价,制定材料供应方案；3制定材料采购成本降低目标和措施,负责材料采购价格与中标价格的对比分析,承担采购单价与报价书单价的价差控制责任；4根据项目材料供应方案,编制项目材料采购计划,组织材料供应；5定期向项目经理部提供采购合同和租赁合同复印件；6监督和检查项目经理部材料消耗情况;八机械设备、周转材料管理部门项目成本管理职责：1参与机械设备、周转材料配置方案制定；2根据优化的施工方案和机械设备配置方案,按时组织机械设备、周转材料的进、退场；3制定机械设备、周转材料使用成本降低目标和措施；4负责机械设备、周转材料在使用过程中的维护和监督；5承担以上租赁单价与报价书单价的价差责任;九质量、安全、CI管理部门项目成本管理职责：1质量和安全管理部门,完成质量、安全配置方案确定和成本测算,跟踪监督施工过程中质量和安全成本投入以及使用情况；2负责审核质量和安全成本调整；3CI管理部门会同工程管理部门,落实CI投入标准；4承担以上预算投入与实际投入的成本控制责任;十价本分离管理部门成本管理职责：1在项目成本主管部门协调下,测算项目标准成本；2根据项目成本主管部门与项目经理部的商定结果,确定项目责任成本总额；3完成中报价与项目制造成本、项目责任成本之间对比分析;十一财务管理部门项目成本管理职责：1协助项目及时收回工程款,负责资金分配与平衡；2按照公司规定和合同条件,办理款项支付；3组织项目成本核算,完成项目成本分析；4协助资产管理部门对项目经理部的资产进行核算管理和竣工盘点；5负责提供工程节点考核和竣工清算与兑现资料,办理兑现支付工作；6负责项目管理人员风险抵押金的收缴、保管和返还工作；7负责项目现金流量分析；8根据项目经理部配置标准,计算现场经费;十二合同管理部门项目成本管理职责：1评估招标文件,组织总分包合同谈判；2组织编制项目合同策划书；3负责指导和协调施工过程中的合同变更与洽商;第十七条项目经理部应根据人员和岗位配置情况,明确项目成本管理职责,确定岗位作业成本控制目标,实施项目责任成本管理;第十八条项目经理部和项目经理成本职责一项目经理成本职责1项目经理是项目责任成本控制和工程款回收的第一责任人；2负责组织项目岗位作业成本的分解落实;3组织施工过程中的责任成本控制、工程节点考核和成本分析；4组织工程施工过程中的变更、签证和索赔管理工作；5组织工程进度结算和竣工结算；6工程款项支付审核;二项目经理部商务合约经理以下称商务经理成本管理职责：1负责编制与安排项目成本降低额和岗位作业成本计划；2实施工程节点考核、确认项目责任成本收入和岗位作业成本收入；3组织和策划项目索赔、签证、变更工作；4负责与发包方收入签认,审核分包结算,实施竣工工程结算；5负责项目相关经济资料的整理归档；6承担分包签证结算单价控制责任;三项目经理部技术负责人成本管理职责：1负责技术方案及工期进度计划实施、过程调整与优化；2协助商务经理做好项目索赔、签证和变更工作；3承担项目经理部确定的相关管理目标控制责任;四项目经理部成本会计成本管理职责：2负责项目责任成本核算,记录各项消耗支出,完成收支对比,做好项目成本分析、工程节点考核兑现工作；2承担项目经理部备用金管理责任,负责项目费用核销；3承担项目间接费用控制责任;五项目经理部料具负责人成本管理职责：1承担项目料具使用和消耗管理的岗位作业成本责任；2编制材料需求计划,控制材料消耗；3按规定完成料具的申请、验收、使用耗用和退场管理工作;六项目经理部机械负责人成本管理职责：1承担机械设备租用使用控制的岗位作业成本责任；2组织机械设备进场、使用和退场管理工作；3完成机械作业成本的预估与结算审核;七项目经理部专业工程师责任工程师成本管理职责：1对管理范围的生产要素消耗承担岗位作业成本责任；2及时编制需求计划,控制材料消耗；3按时提供成本核算资料;第四章项目价本分离第十九条编制项目成本策划书：一项目成本策划由项目成本主管部门组织实施;工程管理部门和价本分离管理等部门,在优化的施工方案基础上,负责工期计划、确定工程节点、配置生产要素等方案策划以下简称方案策划和成本测算相关内容；项目成本策划书由成本主管部门审核,公司分管领导批准;二项目成本策划书编制要求：合同造价在1亿元含1亿元以上或工期一年含一年以上的工程项目,必须按规定内容编制项目成本策划书；合同造价在1亿元以下、5000万元含5000万元以上,或工期在一年以下、半年含半年以上的工程项目,必须按规定编制项目成本策划书的部分内容；合同造价在3000万元以下或合同工期以半年以下的工程项目,可不编制项目成本策划书,但必须在项目管理策划书有关章节中安排成本策划内容;三编制项目成本策划书的时效要求,由各公司规定;第二十条编制项目合同策划书：一为防范履约风险,合同管理部门应实施项目合同策划,项目合同策划书由合同分管领导审批；二项目合同策划书的时效要求,由各公司规定;第二十一条营销报价阶段项目成本管理：一跟踪和筛选项目信息,论证所投标项目的发包方资金与资信情况,完成拟投标项目可行性分析；二项目经理候选人在条件许可时,应介入项目信息跟踪与论证；三确定投标阶段的项目管理目标、生产组织方式、分包模式和料具供应方式；编制施工组织设计；完成生产要素询价；四实施拟投标项目成本估算,评估履约风险,分析竞争对手能力和可能的报价,决定商务报价;第二十二条项目中标后,对所有招、投标文件,报价工作底稿、招标评审、报价评审资料和会议记录纪要,进行整理和分析,由项目成本主管部门协调,向价本分离管理部门移交上述文件资料;第二十三条优化施工组织设计、编制工期进度计划;一技术管理部门会同工程管理部门选择最合理的施工方案优化措施,落实通过技术手段降低成本措施,开展技术经济分析,经公司技术负责人和生产负责人批准后组织实施；二优化并编制工期进度计划；三工程管理部门协调相关部门,确定技术、质量、安全、健康、环保、文明施工等管理目标;第二十四条根据工期进度计划,确定施工过程中考核的工程节点;具体考核的工程节点,可在项目成本策划书中明确;第二十五条编制包括劳务、材料、周转料具、机械设备、临时设施等生产要素配置方案;第二十六条价本分离管理部门在项目成本主管部门协调下,组织项目标准成本测算;第二十七条发放内部招标文件：一根据确定的项目技术和其它管理目标,项目标准成本总额及明细组成、项目基本情况,填制内部招标文件,招标文件格式由各公司确定；二向项目经理候选人发放内部招标文件；三暂时不具备内部招标或以内部竞争形式,确定项目责任成本的单位,可以与拟定的项目经理部,确定责任成本范围,直接讨论责任成本总额或标准成本降低率,签订责任书;第二十八条项目经理候选人,分析和组织内部责任成本报价;一项目经理候选人研究招标文件,分析项目履约风险及其它情况；二项目经理候选人,根据项目成本情况和施工条件,在答疑过程中,与公司洽商责任成本组成,并提出该项目责任成本总额,完成项目经理部对该项目的内部投标;第二十九条公司制定评标标准,以合理的低价确定中标项目经理;第三十条组建项目经理部,公司总经理或其授权人与中标的项目经理签订责任书;项目经理部人员按各公司规定标准和方法及时完成风险抵押金交纳;一责任书一般包括：工程项目开、竣工时间,质量、安全、环保和文明施工要求,工程进度、技术进步、CI标准,甲乙双方职、权、利范围,责任成本开支总额、考核方式、奖罚标准和方法等内容；二责任书必须对责任成本降低额的奖励比例有明确标准和兑现程序,计算奖励方式应采用逐级递减的方法,直至封顶,其奖励总额不得大于责任成本降低额40%;第三十一条“三边工程”及未签合同先行进场组织施工等特殊情况下的工程项目,未能及时完成价本分离和签订责任书时,项目经理部可按。
工程项目成本管理
工程项目成本管理工程项目成本管理是指在工程项目的整个生命周期中，对项目成本进行有效的计划、控制和监督，以确保项目能够按时、按质、按量完成，并在预算范围内控制成本。
下面将详细介绍工程项目成本管理的标准格式文本。
一、项目成本管理的目标和原则1. 目标：确保项目按时、按质、按量完成，并在预算范围内控制成本。
2. 原则：- 预算合理性原则：确保项目预算合理、科学，能够满足项目需求。
- 成本控制原则：通过合理的成本控制手段，及时发现和解决成本偏差，确保项目成本在可控范围内。
- 成本透明原则：确保项目成本信息的真实、准确和透明，便于管理者和相关方了解项目成本状况。
- 成本效益原则：在保证项目质量的前提下，通过合理的成本控制手段，最大限度地实现成本效益。
二、项目成本管理的流程和步骤1. 成本计划阶段：- 制定项目成本计划：根据项目需求和目标，制定项目成本计划，明确项目的预算和成本控制目标。
- 制定项目成本估算：对项目各项工作进行成本估算，包括人力、物力、设备等成本的估算。
- 制定项目成本预算：根据成本估算结果，制定项目的成本预算，明确项目各阶段的成本限额。
2. 成本控制阶段：- 成本监控和分析：通过采集、整理和分析项目的成本信息，及时发现成本偏差，并分析成本偏差的原因。
- 成本调整和优化：根据成本分析结果，采取相应的措施进行成本调整和优化，以确保项目成本控制在可控范围内。
- 成本报告和沟通：定期向项目管理者和相关方报告项目成本情况，进行成本沟通和交流，确保项目成本透明和有效控制。
3. 成本结算阶段：- 成本结算和核算：对项目各项成本进行结算和核算，确保项目成本的准确性和合理性。
- 成本评估和总结：对项目成本进行评估和总结，总结成本管理经验和教训，为今后的项目成本管理提供参考和借鉴。
三、项目成本管理的工具和方法1. 成本估算方法：- 类比估算法：通过类似项目的成本数据进行估算。
- 参数估算法：通过参数和指标进行成本估算。
工程项目成本管理实施细则
工程项目成本管理实施细则一、引言工程项目成本管理是指在工程项目实施过程中，对项目成本进行全面、系统的预算、核算、分析和控制的活动，以确保工程项目在成本方面能够按时按质完成。
本文将从工程项目成本管理的必要性、管理目标、管理内容以及管理方法等方面进行详细阐述。
二、必要性1.提高成本控制能力：通过精确的成本预算和核算，能够提前发现成本偏差，从而采取相应的措施进行纠正。
2.提高决策依据：成本管理可以为高层管理者提供准确的成本信息，帮助他们做出科学合理的决策，从而避免因盲目决策而导致的成本浪费。
3.提高工程项目的经济效益：通过深入的成本分析和管理，可以找出成本结构中的薄弱环节，从而提高工程项目的经济效益。
三、管理目标1.成本预算：根据项目的需求和特点，制定全面、详细的成本预算计划，包括材料费、人工费、设备费、施工费等方面的预算内容。
2.成本核算：通过对项目实际成本的详细核算，确保成本核算数据的准确性和真实性。
3.成本分析：分析项目各项成本之间的关系和差异，找出成本结构中的问题和潜在风险，为成本控制提供依据。
4.成本控制：根据成本预算和成本分析结果，采取相应的措施，确保项目成本在合理的范围内，并进行成本控制。
5.成本优化：通过对成本分析和成本控制的实践，不断优化项目成本结构，提高经济效益。
四、管理内容1.成本预算管理：制定项目成本预算计划，包括明确预算目标、制定预算费用章程、预算编制、预算审核等环节。
2.成本核算管理：按照成本核算制度，准确、及时地对项目发生的各项成本进行核算，包括收入核算、支出核算、结算核算等方面。
3.成本分析管理：通过成本比较、成本构成分析、成本变动分析、成本差异分析等方法，找出项目成本的问题和薄弱环节。
4.成本控制管理：在项目实施过程中，通过成本控制技术和管理手段，及时制定和调整成本控制措施，确保项目成本的合理控制。
5.成本优化管理：根据成本分析和成本控制的结果，对项目成本结构进行优化调整，提高经济效益。
工程项目成本管理的目标原则
工程项目成本管理的目标原则1.经济合理性原则：工程项目的成本管理要以经济合理性为原则，即实现最小成本最大收益的目标。
在项目的各个阶段，要通过合理分配资源、优化设计和施工方案等措施，确保项目的成本控制在合理的范围之内。
2.统筹兼顾原则：工程项目成本管理的目标是要统筹兼顾各方利益，满足业主需求和项目质量要求的前提下降低成本。
项目的各个相关方包括业主、设计单位、施工单位等都应积极参与项目成本管理，共同协作解决成本管理中的各种问题。
3.风险控制原则：工程项目成本管理要注重风险控制，即在成本管理过程中要评估和控制项目的风险，确保项目的成本控制在可控范围之内。
对于可能导致成本增加的风险因素，要及时采取相应的措施进行应对，避免成本的不必要增加。
4.透明公正原则：工程项目成本管理要争取做到透明公正，确保成本统计和分析的准确性和可信度。
成本管理的数据要及时、准确地反映项目实际情况，不得隐瞒或歪曲成本情况。
同时，在成本管理中要尊重和保护各方的合法权益，确保成本管理工作的公正性和公平性。
5.持续改进原则：工程项目成本管理要不断进行持续改进，不断提高成本管理的水平和效果。
通过对成本管理过程的总结和分析，及时发现并改正成本管理中存在的问题和不足，以不断提高项目成本管理的质量和效益。
6.信息化支持原则：工程项目成本管理要注重信息化建设和管理方式的应用。
以信息技术为手段，建立和完善成本管理信息系统，实现成本数据的集中管理和快速、准确的分析处理，提高成本管理的效率和精确度。
7.合规合法原则：工程项目成本管理要依法合规进行，确保成本管理的合法性和合规性。
在成本管理过程中，严格按照相关法律法规的规定进行操作，不得以违法手段进行成本控制或者虚报、骗取成本。
总之，工程项目成本管理的目标原则旨在实现项目的经济合理性、风险控制、透明公正和持续改进，通过信息化支持和依法合规的方式，全程管理和控制工程项目的成本。
这些原则能够保证项目成本管理的科学性和合理性，进而为项目的顺利进行和实现经济效益提供有力支持。
工程施工成本及管理计划
一、前言为了确保工程项目的顺利进行，降低施工成本，提高企业经济效益，本项目特制定工程施工成本及管理计划。
本计划将围绕项目施工预算、进度计划、成本管理组织机构、技术措施、合同措施、成本分析方法、纠偏措施和风险控制措施等方面展开。
二、成本目标根据项目施工预算，制定以下成本目标：1. 总成本降低率：设定为X%；2. 主要分部分项工程成本降低率：设定为Y%；3. 材料成本降低率：设定为Z%；4. 人工成本降低率：设定为W%。
三、成本分解根据施工进度计划，将成本目标进行分解，明确各阶段成本控制重点。
1. 施工前期：包括设计、招投标、合同签订等阶段的成本控制；2. 施工阶段：包括施工准备、施工过程、竣工验收等阶段的成本控制；3. 保修阶段：包括保修期内发生的维修、保养等成本。
四、成本管理组织机构及职责1. 成立成本管理小组，由项目经理担任组长，各部门负责人担任成员；2. 成本管理小组负责制定成本管理计划，组织实施，并对成本控制情况进行监督、检查和考核；3. 各部门负责人根据成本管理计划，明确本部门职责，确保成本目标的实现。
五、技术措施1. 优化施工方案，提高施工效率，降低材料消耗；2. 采用新技术、新材料、新工艺，提高工程质量，降低施工成本；3. 加强施工过程中的质量控制，避免返工、返修，降低成本。
六、合同措施1. 严格执行合同条款，确保合同履行；2. 合理利用合同条款，争取有利条件，降低成本；3. 加强合同变更管理，确保变更合理、合法，降低成本。
七、成本分析方法1. 采用ABC分析法，对材料、人工、机械等成本要素进行分类，重点控制；2. 采用成本习性分析法，分析成本与业务量的关系，找出成本控制的关键点；3. 采用标杆分析法，对比同行业先进水平，找出差距，提高成本管理水平。
八、纠偏措施1. 定期对成本控制情况进行检查，发现问题及时纠正；2. 对成本超支原因进行分析，制定纠偏措施，确保成本目标的实现；3. 加强成本考核，对成本控制不力的部门和个人进行处罚。
工程项目施工成本控制制度
工程项目施工成本控制制度工程项目施工成本控制制度的核心目标是通过合理的预算制定、严格的成本审核、及时的成本分析以及有效的成本调整，实现对项目成本的全面掌控。
具体而言，该制度应包括以下几个方面：一、预算管理项目开始前，必须根据工程量清单、设计图纸及市场行情编制详尽的成本预算。
预算应包含所有预期的直接成本（如材料、人工、机械使用费）和间接成本（如管理费用、财务费用）。
预算一经批准，便成为成本控制的基准。
二、成本审核在施工过程中，每一笔成本支出都需经过严格的审核程序。
审核人员应对照预算，检查实际支出是否合理、必要。
对于超出预算的支出，需要特别说明原因并得到相应管理层的批准。
三、成本监控建立实时的成本监控系统，跟踪记录各项成本的实际发生情况。
通过与预算的对比分析，及时发现偏差，采取措施进行调整。
监控过程中，应重视数据的准确性和时效性。
四、变更管理在施工过程中，设计变更、材料价格波动等因素可能影响成本。
因此，制度中应包含变更管理流程，确保任何变更都经过评估、审批，并对预算进行相应的调整。
五、结算与决算项目完工后，应及时进行工程量的清算和成本的最终决算。
结算过程要保证透明公正，确保所有费用的合理性和准确性。
决算结果将作为评价项目管理绩效的重要依据。
六、持续改进通过对已完工项目的成本回顾分析，总结成本控制的经验教训，不断优化成本控制流程和方法，提高未来项目的成本管理水平。
实施上述成本控制制度时，建筑企业还需注意以下几点：- 强化员工培训：确保所有参与项目的人员都了解成本控制的重要性，掌握相关知识和技能。
- 加强沟通协调：项目涉及的各方（如业主、设计师、供应商）之间要保持密切沟通，确保信息共享，协同工作。
- 利用信息技术：运用现代信息技术手段，如项目管理软件，提高成本控制的效率和准确性。
工程项目管理目标成本(3篇)
第1篇一、引言工程项目管理目标成本是指在项目实施过程中，为实现项目预期目标而设定的成本控制标准。
它是项目成本管理的重要组成部分，对于确保项目在预算范围内顺利完成具有重要意义。
本文将从工程项目管理目标成本的概念、制定原则、制定方法、控制与调整等方面进行详细阐述。
二、工程项目管理目标成本的概念工程项目管理目标成本是指在一定时期内，为实现项目预期目标而设定的成本控制标准。
它包括项目直接成本和间接成本，是项目实施过程中成本控制的核心。
目标成本的制定应充分考虑项目的规模、复杂程度、技术水平、市场环境等因素，以确保项目在预算范围内顺利完成。
三、工程项目管理目标成本的制定原则1. 合理性原则：目标成本的制定应基于实际情况，合理估计项目所需资源，确保成本控制的有效性。
2. 可行性原则：目标成本应具有可实现性，既要确保项目目标的实现，又要兼顾成本控制。
3. 竞争性原则：在制定目标成本时，应充分考虑市场竞争因素，提高项目竞争力。
4. 动态调整原则：根据项目实施过程中的实际情况，对目标成本进行动态调整，确保成本控制的灵活性。
5. 预测性原则：目标成本的制定应具备一定的预测性，为项目实施提供参考依据。
四、工程项目管理目标成本的制定方法1. 工程量清单法：通过详细列举项目所需资源，计算项目直接成本，并估算间接成本，得出目标成本。
2. 类似工程法：参考类似工程项目成本，结合本项目实际情况，调整得出目标成本。
3. 参数估算法：根据项目规模、复杂程度等因素，采用参数估算方法计算目标成本。
4. 综合分析法：综合考虑项目实施过程中的各种因素，采用多种方法综合分析，得出目标成本。
五、工程项目管理目标成本的控制与调整1. 控制措施（1）加强项目前期策划，确保项目可行性。
（2）优化项目设计方案，降低项目成本。
（3）严格控制项目变更，避免成本失控。
（4）加强项目进度管理，确保项目按计划实施。
（5）加强合同管理，确保合同条款的执行。
2. 调整措施（1）定期对项目成本进行核算，分析成本差异原因。
建设工程公司成本管理制度
第一章总则第一条为加强我公司成本管理，提高经济效益，确保项目成本目标的实现，根据国家有关法律法规和公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有在建工程项目，包括建筑工程、安装工程、装饰工程等。
第三条本制度所称成本包括直接成本、间接成本、期间费用和利润。
第二章成本管理目标第四条严格控制成本，降低成本费用，提高项目盈利能力。
第五条确保项目成本目标的实现，降低项目成本风险。
第六条优化成本管理流程，提高成本管理效率。
第三章成本管理组织第七条成立成本管理领导小组，负责项目成本管理的总体规划和决策。
第八条设立成本管理办公室，负责项目成本管理的日常工作和具体实施。
第九条项目部设立成本管理小组，负责项目成本的具体执行和监督。
第四章成本管理内容第十条直接成本管理（一）材料成本管理：严格控制材料采购、领用、库存，降低材料损耗。
（二）人工成本管理：优化人力资源配置，提高劳动生产率，降低人工成本。
（三）机械成本管理：合理配置机械设备，提高设备利用率，降低机械成本。
第十一条间接成本管理（一）管理费用管理：严格控制各项管理费用支出，降低管理成本。
（二）财务费用管理：优化融资渠道，降低融资成本。
（三）其他间接成本管理：合理分配间接成本，确保成本核算的准确性。
第十二条期间费用管理（一）严格控制期间费用支出，提高费用使用效率。
（二）加强期间费用预算管理，确保预算目标的实现。
第五章成本管理方法第十三条成本预测（一）根据项目特点和市场行情，预测项目成本。
（二）制定项目成本预算，明确成本控制目标。
第十四条成本核算（一）按照国家会计制度要求，准确核算项目成本。
（二）定期进行成本分析，查找成本控制薄弱环节。
第十五条成本控制（一）制定成本控制措施，确保成本目标实现。
（二）加强成本监督，及时发现和纠正成本偏差。
第六章成本管理考核第十六条建立成本管理考核机制，将成本管理纳入绩效考核体系。
第十七条对项目成本管理进行定期考核，考核结果与项目团队和个人绩效挂钩。
工程项目施工成本管理(3篇)
第1篇一、施工成本管理的目标1. 降低施工成本：通过科学合理的成本管理，降低施工过程中的各项费用，提高施工项目的经济效益。
2. 提高施工质量：在保证施工质量的前提下，降低成本，实现优质低价。
3. 优化资源配置：通过成本管理，合理配置人力资源、物资资源、设备资源等，提高资源利用效率。
4. 增强企业竞争力：通过降低施工成本，提高企业盈利能力，增强在市场竞争中的优势。
二、施工成本管理的原则1. 预测原则：在施工前，对施工成本进行预测，为成本管理提供依据。
2. 预算原则：根据项目特点和需求，制定合理的成本预算，确保成本控制在计划范围内。
3. 动态控制原则：在施工过程中，根据实际情况，对成本进行动态调整，确保成本目标的实现。
4. 领导重视原则：企业领导应高度重视成本管理工作，将成本管理纳入企业战略规划。
5. 全员参与原则：施工成本管理需要全体员工共同参与，形成全员成本意识。
三、施工成本管理的方法1. 组织措施：建立健全成本管理制度，明确各级人员的成本管理职责，加强成本管理的组织协调。
2. 经济措施：通过优化采购、降低材料损耗、合理分配奖金等手段，降低施工成本。
3. 技术措施：采用先进施工技术、优化施工方案，提高施工效率，降低施工成本。
4. 合同措施：合理签订合同，明确各方责任，降低合同风险。
5. 成本核算与考核：建立成本核算制度，对施工过程中的各项费用进行核算，定期进行成本考核。
四、施工成本管理的实施步骤1. 施工前：进行成本预测、编制成本预算，明确成本控制目标。
2. 施工过程中：加强成本核算，实时监控成本变化，及时调整成本控制措施。
3. 施工结束后：进行成本核算，总结经验教训，为今后项目提供借鉴。
总之，工程项目施工成本管理是一项系统工程，需要企业从组织、经济、技术、合同等多个方面进行综合管理。
通过实施有效的成本管理，企业可以提高施工项目的经济效益，增强市场竞争力，实现可持续发展。
第2篇一、施工成本管理的重要性1. 提高企业竞争力：在市场竞争激烈的环境下，施工成本管理是提高企业竞争力的关键。
关于工程成本的制度规定
关于工程成本的制度规定第一部分：总则1. 本规定旨在明确工程成本的管理制度，提高成本管理水平，保证工程投资效益。
2. 工程成本管理应遵循合法、合理、经济和效率的原则。
3. 所有参与工程项目的单位和个人都应严格遵守本规定，确保成本控制措施得到有效执行。
第二部分：成本预算1. 工程预算应根据工程设计文件和相关标准进行编制，确保预算的准确性和合理性。
2. 成本预算应包括直接费用、间接费用、预备费等各项费用，并留有适当余地以应对不可预见的支出。
3. 预算一经批准，任何单位和个人不得擅自变更。
如需调整，必须经过严格的审批程序。
第三部分：成本控制1. 施工单位应建立健全成本控制体系，实施全过程成本控制。
2. 成本控制应重点关注材料采购、人工费用、机械使用等关键环节。
3. 对于超出预算的支出，应及时分析原因并采取措施予以纠正。
第四部分：成本核算1. 成本核算应以实际发生的成本为基础，确保数据的真实性和准确性。
2. 成本核算应区分固定成本和变动成本，合理分摊间接费用。
3. 定期进行成本分析，评估成本控制效果，为后续决策提供依据。
第五部分：成本报告1. 施工单位应定期向建设单位和管理部门提交成本报告，报告内容应全面反映成本管理情况。
2. 成本报告应包括成本执行情况、成本变化分析、存在问题及改进措施等内容。
3. 建设单位和管理部门应对成本报告进行审核，提出意见和建议。
第六部分：监督与考核1. 建立工程成本监督机制，对成本管理进行定期检查和不定期抽查。
2. 对违反成本管理制度的行为，应依据相关规定进行处理。
3. 通过成本管理考核，激励和约束各方责任主体，提高成本管理效率。
结语：。
项目部目标成本管理制度
项目部目标成本管理制度一、工程项目目标成本管理制度，实行项目经理责任制，项目经理对其管理的项目的经济盈亏负完全的经济责任。
二、项目经理领导下的各项目人员，采取项目目标成本岗位责任制，各岗位上的负责人员，对其管理的岗位子目经济盈亏负完全责任。
三、项目安全生产采取项目经理责任负责制，专职安全员在项目经理的领导下，共同抓好本工程的安全生产，对各自岗位上的安全责任负安全经济责任。
四、目标成本管理的材料控制制度。
1、材料采购人员、材料保管人员、材料保卫人员，在各自的岗位上，认真负责，共同协调地履行好自己的岗位责任。
2、在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理采购、保管、使用材料，建立健全的采购、领料、保管、保卫制度，有利的控制材料成本的不正当消耗。
3、材料采购人员在材料采购和构件加工过程中，择优选择。
进场材料认真验收，降低采购成本和采购过程中的管理损耗，合理安排材料储存，减少资金占用。
4、根据项目部的施工进度计划和材料供应计划，及时组织材料供应，确保工程项目顺利进展，杜绝停工待料现象的出现。
5、材料保管人员严格执行限额领料制度，控制非正常消耗，保证好余料回收和利用。
6、建立材料采购、入库、保管、领料登记签名责任制，并且按月进行分类，呈报项目经理核查，再由项目经理上报公司备查。
7、材料进行统一保管、守卫，保卫人员采取轮流值班责任制。
谁值班，谁负责。
上下转班必须交割清楚。
五、目标成本管理的质量控制制度。
1、项目经理、项目技术员、施工员、测量员、安全员、预算员等以及各班组负责人员，必须在各自的岗位上认真负责，相互协调地履行好自己的岗位责任。
2、合理安排进度计划，按图施工。
严格执行技术规范、验收标准，严格控制轴线位移、位置、构件垂直度和平整度均在规范允许范围内，确保工程质量，消灭质量事故，降低质量成本。
3、根据设计要求与工程特点，运用自身技术优势，采用实用的有效技术措施和合理方案，走经济和技术相结合的道路，为降低工程成本提高经济效益开拓途径。
工程项目管成本管理(3篇)
第1篇一、工程项目成本管理的概念工程项目成本管理是指在项目实施过程中，对项目的成本进行有效控制、预测、分析和决策的过程。
其目的是在确保项目质量、进度和满足客户需求的前提下，最大限度地降低项目成本，提高项目效益。
二、工程项目成本管理的原则1. 全面性原则：成本管理应覆盖项目实施的全过程，包括项目策划、设计、采购、施工、验收等各个阶段。
2. 目标性原则：成本管理应以项目目标为导向，确保成本控制在合理的范围内。
3. 经济性原则：在保证项目质量的前提下，采用经济合理的成本管理方法，降低项目成本。
4. 动态管理原则：成本管理应实时跟踪项目成本变化，及时调整管理策略。
5. 预测性原则：根据项目实际情况，预测项目成本变化趋势，提前做好应对措施。
6. 责任制原则：明确项目成本管理责任，确保项目成本管理工作的顺利开展。
三、工程项目成本管理的方法1. 目标成本法：在项目策划阶段，根据项目目标确定项目成本，并以此为基础进行成本管理。
2. 网络计划法：通过网络图分析项目进度，预测项目成本，并以此为基础进行成本管理。
3. 成本估算法：根据项目特点，采用类比法、参数法等方法对项目成本进行估算。
4. 成本控制法：在项目实施过程中，对项目成本进行实时监控，确保成本控制在合理范围内。
5. 成本分析法：对项目成本进行分析，找出成本超支的原因，并提出改进措施。
四、工程项目成本管理的工具1. 项目管理软件：如Project、Microsoft Project等，用于项目进度、成本、资源等方面的管理。
2. 成本估算软件：如Estimator、CostX等，用于项目成本估算。
3. 成本控制软件：如Cost Control、Cost Management等，用于项目成本监控和控制。
4. 成本分析软件：如Cost Analysis、CostX等，用于项目成本分析。
五、工程项目成本管理的实施步骤1. 成本策划：在项目策划阶段，确定项目成本目标，制定成本管理计划。
建筑工程项目成本管理方案
建筑工程项目成本管理方案一、项目成本管理目标。
咱搞建筑工程，成本管理那可是相当重要的。
就好比居家过日子，得知道钱花哪儿去了，还得想法子省着点花，同时又不能影响工程的质量和进度。
咱们这个项目的成本管理目标呢，就是在保证工程顺利进行、达到质量标准的前提下，把成本控制在预算范围内，最好还能再省出点小钱来当额外的利润。
二、成本管理的组织架构和职责。
# （一）组织架构。
咱得有个专门的成本管理小团队。
项目经理就像这个小团队的“队长”，负责整体的把控和决策。
然后有成本管理专员，这可是个细心的活儿，得找个对数字敏感、算账精明的人来干。
另外，各个部门的负责人也得参与进来，像搞技术的、管采购的、负责施工的，大家都得在成本管理这事儿上出份力。
# （二）职责划分。
1. 项目经理。
项目经理就像一家之主，要对整个项目的成本管理负总责。
他得制定成本管理的大方向，协调各个部门之间的关系，确保大家都朝着控制成本的目标努力。
要是成本超支了，项目经理得第一个站出来想办法解决。
2. 成本管理专员。
这个专员就是专门算账的“小会计”。
他要负责收集和整理成本数据，像各种材料的价格、人工费用、设备租赁费用等，然后进行详细的成本分析。
还要定期做成本报告，告诉大家成本控制得咋样了，有没有超支的风险。
3. 技术部门。
技术部门就像是建筑工程的“智慧大脑”。
他们得想出最经济合理的施工方案，既能保证工程质量，又能降低成本。
比如说，在结构设计上，怎么优化能减少材料的使用量；在施工工艺上，怎么改进能提高效率，减少人工成本。
4. 采购部门。
采购部门那可是花钱的“大手”，所以得管好这双手。
他们要货比三家，找到性价比最高的材料和设备供应商。
不能只看价格低，还得考虑质量和供货时间。
要是买到质量不好的材料，导致工程返工，那成本可就蹭蹭往上涨了。
5. 施工部门。
施工部门是把图纸变成大楼的“实干家”。
他们要严格按照施工计划进行施工，避免因为返工或者拖延工期增加成本。
在施工过程中，还要注意节约材料，不能大手大脚地浪费。
工程项目成本管理要求
工程项目成本管理要求
1. 明确成本管理目标：确定项目的成本目标，包括总成本、单位成本、成本降低率等，并将其分解为可衡量和可控制的指标。
2. 制定成本计划：根据项目需求和目标，制定详细的成本计划，包括预算编制、成本估算、成本预测等。
成本计划应该与项目进度计划相匹配。
3. 实施成本控制：在项目实施过程中，对各项成本进行监控和控制，确保实际成本不超过预算。
成本控制应该包括对人力、材料、设备、间接费用等方面的控制。
4. 进行成本核算：定期对项目的实际成本进行核算，与预算进行对比，分析成本差异的原因，并采取相应的措施进行调整。
5. 成本风险管理：识别项目可能面临的成本风险，如原材料价格波动、汇率变化等，并制定相应的风险应对策略。
6. 优化资源配置：合理配置项目资源，提高资源利用效率，降低成本。
这包括合理安排人力、设备和材料的使用，以及优化施工方案等。
7. 建立成本管理制度：建立健全的成本管理制度，明确各部门和岗位在成本管理中的职责和权限，确保成本管理工作的顺利进行。
8. 成本绩效评估：定期对成本管理的绩效进行评估，总结经验教训，不断改进成本管理方法和流程。
总之，工程项目成本管理要求项目团队在整个项目周期内，通过科学的方法和有效的措施，对项目成本进行全面的规划、控制和核算，以保证项目在预算范围内顺利完成，并实现预期的经济效益。
工程项目全面成本管理
摘要：工程项目全面成本管理是工程项目管理的重要组成部分，对于提高工程项目经济效益、降低工程项目成本、提高工程项目竞争力具有重要意义。
本文从工程项目全面成本管理的概念、原则、内容、方法和实施等方面进行了探讨，旨在为工程项目管理者提供有益的参考。
一、引言随着我国经济的快速发展，工程项目规模不断扩大，工程项目成本管理日益受到重视。
工程项目全面成本管理是指对工程项目从设计、施工、竣工到运营等全过程进行成本控制，以达到降低成本、提高效益的目的。
本文将对工程项目全面成本管理进行详细阐述。
二、工程项目全面成本管理的概念工程项目全面成本管理是指在工程项目全过程中，对工程项目成本进行全过程、全方位、全要素的管理，包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等环节。
三、工程项目全面成本管理的原则1. 目标原则：工程项目全面成本管理应以提高工程项目经济效益为目标，实现工程项目成本的最优化。
2. 全面原则：工程项目全面成本管理应涵盖工程项目全过程的成本控制，包括设计、施工、竣工、运营等环节。
3. 统一原则：工程项目全面成本管理应遵循国家相关法律法规和政策，确保成本管理的统一性和规范性。
4. 动态原则：工程项目全面成本管理应注重成本信息的实时更新，实现成本管理的动态调整。
5. 适度原则：工程项目全面成本管理应兼顾成本效益，避免过度节约导致工程项目质量下降。
四、工程项目全面成本管理的内容1. 成本预测：通过对工程项目设计、施工、竣工等环节的成本进行分析，预测工程项目总成本。
2. 成本决策：根据成本预测结果，结合工程项目实际情况，确定工程项目成本控制目标。
3. 成本计划：制定工程项目成本计划，明确成本控制措施和责任分工。
4. 成本控制：在工程项目实施过程中，对成本进行实时监控，确保成本控制在预算范围内。
5. 成本核算：对工程项目实际成本进行核算，为成本分析和考核提供依据。
6. 成本分析：对工程项目成本进行分析，找出成本控制中的问题和不足，为改进成本管理提供依据。
建筑施工企业目标成本管理规定
目标成本管理办法总则第一条为了加强公司的成本管理,有效地对成本进行控制,及时、准确地反映出真实的成本结果,根据施工企业会计制度、公司财务管理办法和项目管理实施办法,制定本办法;第二条本办法适用于公司各分公司、项目部以下简称二级单位;第三条实行目标成本管理的对象范围为公司所有的工程项目;工作程序第四条承接工程项目后,在施工组织设计方案和投标预算的基础上,参照公司当年公布的内部价格体系,由市场经营部测算出项目目标成本,提交项目管理领导小组;第五条项目管理领导小组对项目目标成本进行审查修订后,由工程管理部向选定的项目经理交底,并将项目目标成本作为目标责任书的组成部分一并下达给项目经理部;第六条项目经理部接到目标责任书后,要对其中的项目目标成本按照施工组织安排及现场的实际情况,按月进行分解,并落实每一环节的具体责任人;第七条项目会计由财务部委派,常驻现场要随时掌握项目成本执行情况,及时作出分析;每月至少向财务部反馈一次,以便于及时发现问题,有效控制成本;做到核算准确,分析及时,反馈迅速,控制有效;第八条工程项目完工后,按照项目管理的要求,及时办理项目终止;在项目竣工验收并办理完项目结算后一个月内向项目管理领导小组提交自考报告,项目管理领导小组在接到自考报告一个月内作出考核,并按有关规定兑现奖惩;目标成本确定第九条目标成本测算依据1工程预算定额；2工程投标文件；3公司当年的经营计划和当年执行的内部价格体系；4施工组织设计方案;第十条目标成本由市场经营部负责测算;在测算过程中,应充分考虑公司当年经营计划指标和项目施工的具体情况,尽量减少因不确定因素对目标成本造成的影响;第十一条目标成本测算书的组成1封面格式见附件一2编制说明3编制依据4经济指标对比表格式见附件二5目标成本汇总表格式见附件三6目标成本各要素明细表格式见附件四第十二条目标成本中各要素的测算价格不得高于公司当年执行的内部价格体系;对确实存在较大差距的,应在编制说明中予以详细说明;第十三条市场经营部依据测算结果编制出测算书,提请项目管理领导小组进行审核;第十四条项目管理领导小组接到项目目标成本测算书后,应及时组织小组成员进行认真审查,对存在问题的部分提出审核意见,并以书面形式反馈到市场经营部,以便市场经营部作出相应修改、调整或解释;第十五条经审核通过的目标成本,提请总经理批准后,作为公司内部竞标的标底,在未正式确定项目部之前作为内部绝密资料由工程管理部负责保管;第十六条工程管理部在确定项目部后,将目标成本作为项目目标责任状的组成部分与项目经理签订后一并下达给项目部,同时向财务部、主管领导各报送一份;实行内部竞标确定的项目,以内部竞标价为目标成本;组织实施第十七条项目经理是执行项目目标成本的第一责任人;第十八条项目部依据目标成本和施工组织设计方案,提出整个项目的施工进度计划、资金计划、用工计划、材料计划、设备计划等公司规定的各种计划;1．项目总计划在开工前10日内报出,月度计划在每月25日报出,临时计划在实施前10日报出;对需要采购成品件的计划,应在计划中充分考虑其制作、考察、选定、采购的时间;2．用工计划、材料计划、设备计划应注明具体要求、进场时间、计划价格等;3．施工进度计划、用工计划、材料计划、设备计划报工程管理部审批,材料计划、设备计划在工程管理部审批后报物资设备分公司,资金收支计划报财务部审核;第十九条项目经理应根据施工组织设计方案和现场的实际情况,将目标成本按月进行分解,落实每一环节的责任人,找出成本控制的难点、重点,并制定相应的解决方案和成本节约方案;并将结果以书面形式于开工后10日内报工程管理部和财务部备案;第二十条项目部应建立内部考核机制,将实施目标成本的结果与工资、奖金挂钩,并形成文字材料,报人力资源部备案;第二十一条项目部对目标成本中的人工费要素的控制,必须按照公司劳务分承包管理细则进行管理、结算;1．在合格劳务分承包方档案中筛选出至少三家进行考查、评比,在进行竞价后,选出最优的一家,报工程管理部批准;2．签订劳务分承包协议,协议内容应包括：承包范围的具体内容、质量、安全、文明施工、工期要求、承包价、结算方式、结算时间、价款支付以及双方权利义务、违约责任、争议解决;在协议中,必须明确保修期限及保修金的预留和返还、物资材料及机械设备的使用责任、工程质量和工期的奖惩办法;3．协议中应尽量避免零工的发生,确实因工程实际情况需发生零工,应在协议中在承包费外单独列示使用零工范围、数量、金额;4．劳务分承包中包含劳务以外的其他费用,如：小型材料费、周转材料费、机械设备费、工具用具费、意外伤害保险等,必须在劳务费外单独列示这些费用的范围、质量、数量、金额;5．无论协议如何签订结算劳务费,项目部必须在每月10日前对上月分承包方完成的工作量进行预结算,并报工程管理部审批,以保证阶段性成本的真实性;6．工程管理部必须依据目标总成本、阶段性目标成本和项目实际施工进度对项目部所报劳务费进行认真审核;7．对不符合上述要求的协议,工程管理部不予审批;未经过工程管理部审核的劳务分承包协议视同无效协议;第二十二条项目部对目标成本中的材料费要素,包括消耗材料、周转材料,必须按照公司物资材料管理办法、施工现场材料管理细则执行;同时,必须严格执行材料限额领料制或定额领料制;1．材料使用必须坚持“先算后干,事中控制,事后分析”原则;1每一道工序在施工前,材料员先计算出所使用材料的数量,报项目部主任工程师审核后,以“限额领料单”或“定额领料单”的形式将计划使用量下达给施工员;2施工过程中,施工员应随时跟踪检查具体操作人员是否按照规定使用材料,发现问题及时纠正；保管员则根据限额领料单或定额领料单要求发出材料,不得擅自超额发出材料;3该工序结束后,材料员应及时组织施工员、保管员和施工单位有关责任人盘点所使用的材料,并与限额量料单或定额领料单进行对比分析,发现问题,及时查明原因,惩罚浪费、改进不足,奖励节约;2．严格把好材料的“计划、采购、验收、保管、领用、盘点”六道关键环节;1材料员应根据施工进度计划,提前做好材料总计划、月度计划、零星计划和工序计划,报项目部主任工程师审核后,报工程管理部审批;项目部不得擅自执行未被批准的总计划、月度计划和零星计划;2在采购过程中,属于公司采购的材料,项目部要积极参与决策；属于项目部自行采购的材料,要做到“货比三家,竞价采购,签订合同”,保证材料质优价廉;3材料的进场验收,要认真核对是否符合采购合同或施工要求,尤其是在质量和数量方面;对不符合要求的材料,必须当场退回;4严格按照施工平面布置图的要求,堆放或码放各种材料物资,做到整个现场的材料整齐、有序、规范,并注意材料的防潮、防火、防霉变等;5材料的领用,必须严格按照限额领料单或定额领料单的要求发出材料,使用过程中注意对残料、废料的回收,能再利用的,必须及时安排使用；未发出的材料发生丢失、损坏,应追究保管员的责任,并作出处罚,对已经发出的材料发生丢失、损坏或其他原因造成不能使用的,应追究领料人员的责任,并按规定进行赔偿；对造成材料浪费的,必须及时进行处罚;6施工现场条件允许的,必须每日盘点现场所有材料,但至少应不少于三日盘点一次,并作好盘点记录和交接班记录,相关人员履行签字手续;3．对不再使用的周转材料应及时组织专人负责办理归还手续；不再使用的消耗材料,合同中允许退货的,由采购员及时与供货方办理退货手续,不能退货的,应组织专人负责退还到物资设备分公司;第二十三条项目部对目标成本中其它要素的控制,必须按照公司相关制度、规定执行;1．对各种施工机械设备,应按照施工进度计划合理安排进场；使用前要随时检修,对有关人员进行必要的培训,使用中要严格按照操作规程进行操作,使用后进行必要的保养,应使其一直处于良好的施工状态;在后续工序中不再使用的机械设备,应及时组织专人负责清理、撤场、归还;2．搭建必要的临时设施,必须进行全盘考虑、计划、论证,尽量减少不必要的开支,但必须保证符合有关规定;对不再使用的临时设施要及时拆除、清理、归还;3．现场管理费应按照目标成本中的额度进行限额管理使用,减少不必要的开支;第二十四条项目会计除了作好日常成本核算外,必须随时跟踪成本的执行过程;发现问题,及时向项目经理汇报,项目经理接到汇报后,应立即组织相关责任人分析原因,解决存在的问题;项目经理对存在的问题未能及时处理的,项目会计有权直接向财务部或主管领导汇报;第二十五条财务部应经常与项目部保持联系,经常深入现场检查目标成本的执行情况,并提供职责范围内的业务指导;至少每月应召集项目部有关人员开展经济活动分析一次;财务部应将项目部反映的问题及时与工程管理部进行沟通,同时将目标成本的执行情况及时反映到工程管理部;第二十六条工程管理部是监督项目目标成本执行的权威部门,应随时掌握项目部成本的执行状况,使目标成本在整个施工过程中一直处于受控状态;第二十七条项目在竣工验收日起之后30日内向项目管理领导小组提交自考报告,逾期未提交的,视同自动放弃考核;目标成本管理第二十八条目标成本测算书和目标成本责任书是公司内部绝密资料,只允许公司相关职能部门和责任单位使用,未经总经理批准,任何单位或个人,不得向其他部门或单位借用、传阅、复印、泄漏等;对违反该规定的部门或个人,公司将扣发当事人当月工资及奖金；情节十分严重的,对当事人进行严肃处理;第二十九条目标成本责任书作为项目成本管理的纲领性文件,必须保证其合理性、严肃性;1．在施工过程中出现变更增减项包括设计变更或不可抗力包括市场价格非正常原因变动造成目标成本变化,项目部应及时与甲方办理相关签证;取得甲方认可后,将有关资料提交工程管理部,并申请调整目标成本;2．受公司政策影响,造成目标成本变化的,工程管理部应主调整目标成本,并将结果及时通知项目部;4．除上述因素外,不得随意调整目标成本;项目部应在甲方签证后7日内向工程管理部提交目标成本调整申请,超过时限,视同放弃调整目标成本;5．对违反上述规定的项目部,出现一次,扣发项目班子成员当月工资的20％；累计出现三次,扣发项目班子成员一个月工资,并在该项目考核时确定为不合格；情节十分严重的,工程管理部有权提出更换项目经理及班子成员;6．工程管理部在接到项目部调整目标成本的申请后,必须在一个工作日内作出答复,对确实需要调整目标成本的,尽快组织目标成本的测算、审定,在五个工作日内“将目标成本调整通知单”格式见附件五通知到项目部和公司相关部门;对工程管理部违反该规定的,出现一次,扣发部门负责人当月工资的20％；累计出现三次,扣发部门负责人当月工资和奖金；累计出现五次,扣发部门负责人三月工资和奖金;第三十条上述第二十七、二十八、二十九条由财务部负责监督管理,并将结果以书面形式及时反映到人力资源部,人力资源部负责执行;附则第三十一条本办法由财务部负责起草、修订、解释;附件一：目标成本测算书封面附件二：经济指标对比表附件三：目标成本汇总表附件四：目标成本各要素明细表人工费明细表材料费明细表其他直接费明细表临时设施费明细表现场管理费明细表附件五：目标成本调整通知单项目：根据你单位于年月日提出的次调整目标成本的申请,经审核有关资料,情况属实;将市场经营部测算的结果报请项目管理领导小组审定,同意你单位的项目的调增减目标成本元,其中人工费元,材料费元,机械费元,其他直接费元,临时设施费元,现场管理费元;截止到此次,调整后的目标成本为元,其中人工费元,材料费元,机械费元,其他直接费元,临建费元,现场管理费元;特此通知此通知一式四份：主管领导、项目部、工程管理部、财务部各执一份工程管理部年月日收件人签字：。
工程项目成本控制的原则
工程项目成本控制的原则
工程项目成本控制是项目管理的重要内容，其原则是指导成本控制工作的基本准则。
以下是工程项目成本控制的主要原则：
1.全面控制原则：成本控制应涉及项目的全过程、全方位和全体成员，确保每个阶段、每个环节的成本得到有效控制。
2.目标管理原则：项目开始时应设定明确的成本目标，通过目标分解、目标实施和目标考核等手段，确保成本控制工作的有效性和目标的实现。
3.开源节流原则：在保证项目质量的前提下，应同时关注成本节约和收入增加，通过提高效率、降低成本、增加收入等方式实现成本控制。
4.责权利相结合原则：明确各岗位的成本控制责任，赋予相应的权利，并与其利益挂钩，激发员工的成本控制意识和积极性。
5.动态控制原则：由于工程项目具有一次性的特点，成本控制应随项目的实施而动态调整，确保实时反映项目的成本情况。
6.及时性原则：成本控制过程中应及时收集数据、分析偏差和采取措施，避免因时间滞后导致成本控制失效。
7.节约原则：在保证项目质量的前提下，应注重节约资源、提高效率，尽可能降低成本消耗。
8.例外管理原则：对于项目中出现的重大偏差和例外情况，应及时关注、深入分析并采取针对性措施，确保成本控制在合理范围内。
9.系统性原则：成本控制应从全局出发，综合考虑项目的各个方
面和环节，确保成本控制工作的系统性和整体性。
10.策略性调整原则：在项目实施过程中，应根据实际情况灵活调整成本控制策略，以适应项目需求和市场变化。
遵循这些原则有助于更有效地进行工程项目成本控制，降低成本风险，提高项目的经济效益和社会效益。
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项目工程目标成本管理规
定
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项目工程目标成本管理办法1．目的：
以“工程成本与产品定位合理匹配”为宗旨，通过工程目标成本的合理制订与严格执行，使项目的工程成本在行业中具备一定的竞争力。
2．范围：
工程目标成本的管理范围包括：前期建安工程费、地基及基础工程费、主体建安工程费、园区配套工程费等四大类（具体包含内容详见《项目工程目标成本科目分类表》）。
土地成本、财务费用、管理费用、营销费用、税金等不包含在内。
3．职责：
3．1 成本管理部负责本实施方案的制订、修改、检查与落实。
3．2房产集团下属各项目公司负责贯彻实施。
4．执行与控制
4．1项目工程目标成本的含义
4．1．1项目工程目标成本是公司基于产品定位和当前市场成本水平而预先确定的成本控制标杆。
4．1．2项目工程目标成本文件分为四个部分：《项目工程及材料设备发包总体计划》、《项目工程目标成本测算表》（包括执行阶段的调整稿）、《项目工程目标成本控制责任书》、《项目成本季度评估表》。
4．1．3《项目工程及材料设备发包总体计划》反映项目公司对本项目工程的标段划分、发包范围、发包时间等的统筹安排。
4．1．4《项目工程目标成本控制责任书》是目标成本确定后，项目公司与房产集团总部签订的关于承诺在项目开发过程中严格按照已定目标，控制项目工程成本及按公司统一的考核标准进行考核的书面文件。
4．1．5《项目工程目标成本测算表》是反映项目工程总目标成本和分项目标成本金额的文件。
项目工程总目标成本是项目工程成本的控制线，由各分项目标成本组成。
各分项目标成本指各专业工程造价指标，是各分项成本的参考控制线。
4．1．6《项目成本季度评估表》是在项目进行过程中按季度反映成本的动态变化，分析原因，提出成本控制方法的书面文件。
4．2项目工程目标成本管理原则
4．2．1市场导向原则：项目工程目标成本的确定以项目所在地市场为导向，体现市场的合理先进水平，并且确保目标利润的实现。
4．2．2操作性原则：项目工程目标成本的科目设置应符合公司统一要求和项目管理需要，本项目特点形成，各科目对应的目标成本指标应范围明确，数据来源有充分依据，目标总成本及各分项成本均应为经过努力可实现的目标。
4．2．3前控制原则：项目工程目标成本管理应贯彻于项目工程建设的各阶段，成本管理应强调事前控制为主，事中、事后控制为辅，尽可能在项目工程发包前（规划设计阶段）发现问题，减少无效成本。
4．2．4动态控制原则：项目工程已发生成本必须及时与目标成本进行比较并纠偏，确保项目工程总成本在目标控制范围内。
4．3目标成本科目的设置：详见附件《项目工程目标成本科目分类表》（附件1）
4．4项目工程目标成本文件的制订及时间要求
4．4．1．《项目工程及材料设备发包总体计划》（附件2）的编制4．4．1．1《项目工程及材料设备发包总体计划》的编制要求：
①总承包发包标段划分；
②拟分包项目安排及各分包工程承包范围，分包工程与总包工程在时间上及工艺上的相互衔接关系；
③甲供材料设备的采购思路、品质要求、采购时间。
4．4．1．2《项目工程及材料设备发包总体计划》的编制时间及流程
①项目扩初设计完成后20天内，项目公司根据本项目特点编制《项目工程及材料设备发包总体计划》报房产集团总部。
②房产集团总部成本管理部会同技术中心、材料设备部对《项目工程及材料设备发包总体计划》进行审核，在收到上报的《项目工程及材料设备发包总体计划》后40日内提出修改意见。
③项目公司根据房产集团总部相关部门提出的修改意见对《项目工程及材料设备发包总体计划》进行调整，对未采纳的意见予以说明，并在20日内将调整后的《项目工程及材料设备发包总体计划》及相关说明上报房产集团总部。
④房产集团总裁最终审定《项目工程及材料设备发包总体计划》。
通过编制《项目工程及材料设备发包总体计划》理清项目工程建设思
路，提高项目招标流程的计划性，明确成本划分，为目标成本的制订做准备。
4．4．2《项目工程目标成本测算表》的编制
4．4．2．1强化项目工程主体总承包招标。
①强化招标准备工作，在招标前应完成对图纸的内审工作。
②项目工程主体总承包推行工程量清单招标。
工程量清单的编制：工程量清单计算规则的全国统一性为异地工程量清单核对提供有利条件。
为保证工程量清单的准确率，在施工图质量得到保证的前提下，要求分别聘用一家本地和一家异地的咨询单位分别编制清单，工程量清单初稿出具后进行核对，核对调整后的清单作为招标文件的组成部分。
③清单编制及核对过程中对施工图再次审查，整理在算量过程中发现的施工图中存在的问题，提交设计部门在工程招标前解决。
4．4．2．2《项目工程目标成本测算表》的编制要求
①《项目工程目标成本测算表》的科目必须按照房产集团统一的格式设置，详见附件《项目工程目标成本科目分类表》。
②产品定位和目标成本测算是一个互动的决策过程，需要成本管理部会同技术、营销、工程反复沟通，力求找到品质与成本的平衡点，提高房产品的性价比。
③项目工程目标成本测算各科目中的量，施工图中已明确可计算的，均应以实际计算所得量进入测算。
未具备施工图的成本科目，应根据项目规划基本指标推算得出。
④项目工程成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据及市场行情确定，如是参照房产集团内部已结算工程的单价或市场调查所得单价，则需注明参考数据的来源和依据。
⑤对于具备施工图的成本科目，《项目工程目标成本科目分类表》中的甲供材料设备，对其品质应有准确的描述，并应与楼盘的定位相适应。
4．4．2．3《项目工程目标成本测算表》的编制时间及流程
①项目工程主体总承包合同签订后30日内，项目公司应编制《项目工程目标成本测算表》报房产集团总部。
《项目工程目标成本测算表》可由项目公司自行编制也可委托有经验的造价咨询公司协助共同编制。
②房产集团总部成本管理部会同技术中心、材料设备部对《项目工程目标成本测算表》进行审核，在收到上报的《项目工程目标成本测算表》后30日内提出审核意见。
③项目公司根据房产集团总部相关部门提出的审核意见对《项目工程目标成本测算表》进行调整，对未采纳的意见予以说明，并在15日内将调整后的《项目工程目标成本测算表》及相关说明上报房产集团总部。
④房产集团总裁最终审定《项目工程目标成本测算表》。
4．4．3《项目工程目标成本控制责任书》的签订
项目公司、房产集团总部对《项目工程目标成本测算表》中各分项及总成本目标确认后，共同签署《项目工程目标成本控制责任书》（附
件3）。
《项目工程目标成本控制责任书》中项目公司承诺按《项目工程目标成本管理办法》约定对工程成本进行控制并接受考核。
相关考核指标根据本办理办法4.4.5.1条确定，并将具体奖惩金额在《项目工程目标成本控制责任书》中约定。
4．4．4项目工程目标成本的执行
4．4．4．1项目工程目标成本的监控
①在各类联系单签证时，应做到一单一估，及时反映工程造价变动情况，涉及重大变更（涉及金额50万元以上）项目公司应及时估算相应成本变化金额和原因，并按公司相关变更联系单会签要求上报房产集团总部审批。
项目公司应在每月10日前统计上月联系单变更情况并形成《工程联系单月报》（附件4），上报房产集团总部。
②在合同会签审批时，及时揭示施工和材料合同的合同造价与目标造价的差异。
③反映项目成本的动态情况，项目公司每季度出一份《项目工程动态成本季度评估》，反映各成本科目的变化情况，单项科目实际成本与目标成本差额大于±5%时，项目公司应在《项目工程动态成本季度评估》分析成本偏离原因，提出改进意见。
4．4．4．2目标成本的修订
①项目公司与房产集团总部签订《项目工程目标成本控制责任书》后，相应的项目工程目标成本一旦实施，除以下原因外不得随意变更：a．市场变动引起项目定位发生变化；
b．政策变动；
c．特殊地质情况处理；
d．规划条件变化；
e．其他不可预见情况；
发生上述原因时可由项目公司估算调整将引起的成本变动，申报《目标成本修订审批表》（附件5）。
②房产集团总部收到《目标成本修订审批表》后10日内，由成本管理部会同技术、营销、材料设备等部门对目标成本调整的合理性进行审定，并形成书面意见报房产集团总裁审批。
③项目公司收到经批准的《目标成本修订审批表》后，根据调整项目及调整金额及时修订《项目工程目标成本测算表》。
④对于一般改变，作为正常的成本动态变化在《项目成本季度评估表》中反映，项目公司自行消化其中实际成本与目标成本的差异，使项目总成本仍控制在目标范围内且各分项成本间达到合理匹配。
4．4．5项目工程目标成本的评估及考核
4．4．5．1项目结算完成后，应按《项目工程目标成本测算表》对应成本科目分类，对比实际成本与目标成本的差异并按以下办法进行考核：
注：上述考核指标及奖惩额度均以整个项目公司为考核单位，奖惩额度不占年度工资总额。
4．4．5．2项目工程结算后，应总结各成本科目的造价指标和技术经济指标，录入公司成本数据库，作为新项目测算的依据。
总结项目工程成本管理经验与教训，并形成文字，供其他项目借鉴。