04绩效管理第四章
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绩效管理的循环是从绩效计划开始，以绩效反馈和面谈 等导入下一个绩效周期。在这个过程中，决定绩效管理方法 有效与否的就是处于计划与评估之间的环节——持续的绩效 沟通和绩效信息的收集与分析。
二、构建绩效指标体系－－如何建立有效的绩效指标体系
绩效管理
LHR
设定绩效考评指标权重的方法
主观经验法 • 一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简 单方法 等级序列法 • 一种简单易行的方法，通常需要一个评价小组对各种 评价指标的相对重要性进行判断 对偶加权法 • 将各考评要素进行比较，然后再将比较结果汇总比较， 从而得出权重
一、绩效计划－－内容
绩效管理
LHR
绩效过程是一个双向沟通的过程，这就意味着绩效 计划管理人员和被管理人员在绩效计划中都负有责任。
一般管理人员要向被管理对象解释和说明以下内容： 组织整体的目标是什么？ 了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目 标是什么？ 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？
一、绩效计划－－内容
绩效管理
LHR
绩效周期开始前，管理人员和员工必须就工作目 标达成一致，一般绩效目标契约包括以下内容：
员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么？ （量化和非量化的） 如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？ 完成目标的结果是怎样的？ 我们如何判别员工是否取得了成功？这些结果可以 从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？
系统性 目标一致性 • 绩效目标之间的目标一致性 • 绩效评价过程中的目标一致性
绩效指标体系的框架
绩效考核指标包含三个方面 • 企业层面 • 部门层面 • 职位层面
二、构建绩效指标体系－－如何建立有效的绩效指标体系
绩效管理
LHR
提取绩效指标的方法 绩效指标来源于两个方面：部门和员工的工作 任务、企业的战略目标；从中提取评价指标的方 法主要有以下六种
二、构建绩效指标体系－－如何建立有效的绩效指标体系
绩效管理
LHR
绩效指标的选择依据 绩效指标的选择包括一下三个方面
绩效评价的目的 被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 取得评价所需信息的便利程度
二、构建绩效指标体系－－如何建立有效的绩效指标体系
绩效管理
LHR
绩效指标之间的关系 绩效指标之间的关系主要表现为以下两点
二、构建绩效指标体系－－与绩效指标对应的绩效标准
绩效管理
LHR
制定绩效标准的步骤
描述性标准的制定步骤（以行为标准的制定为例） • 对不同绩效水平的员工的工作行为进行长期而连续的 观察和详细的记录 • 分析、整理收集的行为资料，分辨造成员工绩效差异 的一系列关键行为或代表性行为 • 将选择的行为分配到已有的行为指标下 • 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详 细、客观的描述 • 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性 的行为标准
绩效管理
中国人民大学劳动人事学院 付亚和 许玉林
绩效管理
LHR
第四章 绩效计划与指标体系构建
绩效管理
LHR
本章包括以下内容
绩效计划 构建绩效指标体系
一、绩效计划－－设定绩效计划的原则
绩效管理
LHR
绩效计划前明确工作标准的制定原则非常重要。
工作标准的制定的原则如下：
1. 这些标准是否与企业战略相关战略？战略相关性 指的是工作标准与组织战略目标的相关程度。
二、构建绩效指标体系－－绩效指标
绩效管理
LHR
绩效指标的分类 绩效指标常见的分类有以下三种： 软指标和硬指标
• 软指标指主要通过人的主观评价方能得出评价结果 的评价指标 • 硬指标指那些可以以统计数据为基础，把统计数据 作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工 具求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指 标
二、构建绩效指标体系－－与绩效指标对应的绩效标准
绩效管理
LHR
量化标准的制定步骤 • 以公司层面、部门层面和职位层面的绩效目标和绩效 指标为依据，初步确定各个层面的量化考核标准 • 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行 调整 • 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和 相关员工 • 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论 • 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
一、绩效计划－－内容
绩效管理
LHR
对被管理者的工作应该制定什么样的标准？完成工作 的期限应该如何制定？ 被管理者在开展工作的过程中有何权限与资源。 而被管理者应该向管理者表达的是： 自己对工作目标和如何完成工作的认识; 工作中可能会遇到的困难与问题； 需要组织给予的支持与帮助。
一、绩效计划－－设定绩效计划步骤
绩效管理
LHR
绩效计划的设定包括两步：准备阶段和沟通阶段
① 准备阶段 一个好的绩效计划要有充分的资料做后盾，企业在制 定绩效计划时一般要准备以下内容：
• • • • • • 组织战略目标和发展规划 年度企业经营计划 业务单元的工作计划 团队计划 个人的职责描述 员工上一个绩效周期的绩效考核结果
二、构建绩效指标体系－－与绩效指标对应的绩效标准
绩效管理
LHR
设计绩效标准时应注意的问题
考核标准的压力要适度 考核标准要有一定的稳定性 制定的绩效标准应符合SMFra Baidu bibliotekRT原则
二、构建绩效指标体系－－绩效指标
绩效管理
LHR
绩效实施与过程管理主要包括两方面内容：一个 是绩效沟通，另一个是员工数据、资料、信息的收 集与分析。
2. 这些标准中是否可度量或可定量？可测量性指的 是工作目标是可以清晰测量的，可以根据具体的标准 来将工作绩效与所列标准相比较，从而确定工作完成 的好坏。
一、绩效计划－－设定绩效计划的原则
绩效管理
LHR
社会心理学家有一个重要发现，就是当人们亲身参与 了某项决策的制定过程时，他们一般会倾向于坚持立场， 并且在外部力量作用下也不会轻易改变立场。而这种坚持 产生的可能性主要取决于两种因素： 一是他在形成这种态度时卷入的程度，即是否参与态 度形成的过程； 二是他是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。
现代企业的绩效评价起源于美国，其源头有 • 19世纪末期美国铁路的财务报表分析 • 20世纪初期美国银行的企业信用分析 传统绩效评价体系的不足逐渐暴露，企业界在绩效评 价指标上加入了动态性的成长能力指标 20世纪90年代，绩效评价被引入内部流程和战略管理 领域 卡普兰和诺顿于1992年提出平衡记分卡思想，并对它 如何支持支持战略提出了创造性的观点
二、构建绩效指标体系－－与绩效指标对应的绩效标准
绩效管理
LHR
绩效标准的分类 根据实践经验，绩效评价标准分为以下两种
描述性标准 • 用来区分被评价者能力或者特质诧异的行为因素需要 借助行为指标和相应的描述性标准区分优劣 量化标准 设计量化标准时，需要考虑两个方面 • 标准的基准点 • 等级间的差距
工作分析法 个案研究法 • 典型任务（事件）研究 • 资料研究 业务流程分析法
二、构建绩效指标体系－－如何建立有效的绩效指标体系
绩效管理
LHR
专题访谈法 经验总结法 问卷调查法
建立绩效指标体系的基本步骤
通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标 粗略划分绩效指标的权重 通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价指标 体系 修订
二、构建绩效指标体系－－绩效指标
绩效管理
LHR
“特质、行为、结果”三类绩效指标 • 特质类指标关注员工的素质与发展潜力，在选拔性 评价中更为常用 • 行为类绩效指标关注绩效实现的过程，适用于通过 单一方式或程序化的方式达到绩效目标的职位 • 结果类指标更多关注绩效结果或绩效目标的实现程 度 结果指标与行为指标 • 越出于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就 越多，行为指标就越少 • 将结果指标与行为指标结合使用
二、构建绩效指标体系－－如何建立有效的绩效指标体系
绩效管理
LHR
绩效指标的设计原则 绩效指标体系的设计需要考虑两个方面的问题： 绩效指标的选择和各个指标之间的整合；需要遵 循五个原则：
定量指标为主，定性指标为辅的原则 少而精的原则 可测性的原则 独立性与差异性的原则 目标一致性的原则
一、绩效计划－－设定绩效计划步骤
绩效管理
LHR
绩效计划的沟通阶段
这一阶段管理人员要与员工进行充分沟通，就这个考核 周期内的工作目标和计划达成共识。
通常我们要注意以下问题：
• • • • 营造良好的沟通环境 沟通原则 沟通过程 沟通形式
二、构建绩效指标体系－－绩效指标
绩效管理
LHR
绩效指标体系的演变
二、构建绩效指标体系－－如何建立有效的绩效指标体系
绩效管理
LHR
倍数加权法 • 该方法首先要选择出最次要的考评要素，以此为1， 然后将其他考评要素的重要性与该考评要素相比较， 得出重要性的倍数，然后再进行归一处理 权值因子判断表法 • 组成专家评价小组 • 制定评价权值因子判断表 • 由各专家分别填写评价权值因子判断表 • 对各位专家所填的判断表进行统计，将统计结果折算 为权重
一、绩效计划－－内容
绩效管理
LHR
工作目标和结果的重要性如何？ 从何处获得关于员工工作结果的信息？ 员工的各项工作目标的权重如何？ 员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些 资源？ 员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？ 经理人员会为员工提供哪些支持和帮助？ 绩效周期内，经理人员将如何与员工进行沟通？ 员工工作的好坏对部门和公司有什么影响? 员工是否需要学习新技能以确保完成任务？
二、构建绩效指标体系－－如何建立有效的绩效指标体系
绩效管理
LHR
设定绩效考评指标权重的方法
主观经验法 • 一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简 单方法 等级序列法 • 一种简单易行的方法，通常需要一个评价小组对各种 评价指标的相对重要性进行判断 对偶加权法 • 将各考评要素进行比较，然后再将比较结果汇总比较， 从而得出权重
一、绩效计划－－内容
绩效管理
LHR
绩效过程是一个双向沟通的过程，这就意味着绩效 计划管理人员和被管理人员在绩效计划中都负有责任。
一般管理人员要向被管理对象解释和说明以下内容： 组织整体的目标是什么？ 了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目 标是什么？ 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？
一、绩效计划－－内容
绩效管理
LHR
绩效周期开始前，管理人员和员工必须就工作目 标达成一致，一般绩效目标契约包括以下内容：
员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么？ （量化和非量化的） 如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？ 完成目标的结果是怎样的？ 我们如何判别员工是否取得了成功？这些结果可以 从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？
系统性 目标一致性 • 绩效目标之间的目标一致性 • 绩效评价过程中的目标一致性
绩效指标体系的框架
绩效考核指标包含三个方面 • 企业层面 • 部门层面 • 职位层面
二、构建绩效指标体系－－如何建立有效的绩效指标体系
绩效管理
LHR
提取绩效指标的方法 绩效指标来源于两个方面：部门和员工的工作 任务、企业的战略目标；从中提取评价指标的方 法主要有以下六种
二、构建绩效指标体系－－如何建立有效的绩效指标体系
绩效管理
LHR
绩效指标的选择依据 绩效指标的选择包括一下三个方面
绩效评价的目的 被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 取得评价所需信息的便利程度
二、构建绩效指标体系－－如何建立有效的绩效指标体系
绩效管理
LHR
绩效指标之间的关系 绩效指标之间的关系主要表现为以下两点
二、构建绩效指标体系－－与绩效指标对应的绩效标准
绩效管理
LHR
制定绩效标准的步骤
描述性标准的制定步骤（以行为标准的制定为例） • 对不同绩效水平的员工的工作行为进行长期而连续的 观察和详细的记录 • 分析、整理收集的行为资料，分辨造成员工绩效差异 的一系列关键行为或代表性行为 • 将选择的行为分配到已有的行为指标下 • 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详 细、客观的描述 • 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性 的行为标准
绩效管理
中国人民大学劳动人事学院 付亚和 许玉林
绩效管理
LHR
第四章 绩效计划与指标体系构建
绩效管理
LHR
本章包括以下内容
绩效计划 构建绩效指标体系
一、绩效计划－－设定绩效计划的原则
绩效管理
LHR
绩效计划前明确工作标准的制定原则非常重要。
工作标准的制定的原则如下：
1. 这些标准是否与企业战略相关战略？战略相关性 指的是工作标准与组织战略目标的相关程度。
二、构建绩效指标体系－－绩效指标
绩效管理
LHR
绩效指标的分类 绩效指标常见的分类有以下三种： 软指标和硬指标
• 软指标指主要通过人的主观评价方能得出评价结果 的评价指标 • 硬指标指那些可以以统计数据为基础，把统计数据 作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工 具求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指 标
二、构建绩效指标体系－－与绩效指标对应的绩效标准
绩效管理
LHR
量化标准的制定步骤 • 以公司层面、部门层面和职位层面的绩效目标和绩效 指标为依据，初步确定各个层面的量化考核标准 • 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行 调整 • 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和 相关员工 • 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论 • 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
一、绩效计划－－内容
绩效管理
LHR
对被管理者的工作应该制定什么样的标准？完成工作 的期限应该如何制定？ 被管理者在开展工作的过程中有何权限与资源。 而被管理者应该向管理者表达的是： 自己对工作目标和如何完成工作的认识; 工作中可能会遇到的困难与问题； 需要组织给予的支持与帮助。
一、绩效计划－－设定绩效计划步骤
绩效管理
LHR
绩效计划的设定包括两步：准备阶段和沟通阶段
① 准备阶段 一个好的绩效计划要有充分的资料做后盾，企业在制 定绩效计划时一般要准备以下内容：
• • • • • • 组织战略目标和发展规划 年度企业经营计划 业务单元的工作计划 团队计划 个人的职责描述 员工上一个绩效周期的绩效考核结果
二、构建绩效指标体系－－与绩效指标对应的绩效标准
绩效管理
LHR
设计绩效标准时应注意的问题
考核标准的压力要适度 考核标准要有一定的稳定性 制定的绩效标准应符合SMFra Baidu bibliotekRT原则
二、构建绩效指标体系－－绩效指标
绩效管理
LHR
绩效实施与过程管理主要包括两方面内容：一个 是绩效沟通，另一个是员工数据、资料、信息的收 集与分析。
2. 这些标准中是否可度量或可定量？可测量性指的 是工作目标是可以清晰测量的，可以根据具体的标准 来将工作绩效与所列标准相比较，从而确定工作完成 的好坏。
一、绩效计划－－设定绩效计划的原则
绩效管理
LHR
社会心理学家有一个重要发现，就是当人们亲身参与 了某项决策的制定过程时，他们一般会倾向于坚持立场， 并且在外部力量作用下也不会轻易改变立场。而这种坚持 产生的可能性主要取决于两种因素： 一是他在形成这种态度时卷入的程度，即是否参与态 度形成的过程； 二是他是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。
现代企业的绩效评价起源于美国，其源头有 • 19世纪末期美国铁路的财务报表分析 • 20世纪初期美国银行的企业信用分析 传统绩效评价体系的不足逐渐暴露，企业界在绩效评 价指标上加入了动态性的成长能力指标 20世纪90年代，绩效评价被引入内部流程和战略管理 领域 卡普兰和诺顿于1992年提出平衡记分卡思想，并对它 如何支持支持战略提出了创造性的观点
二、构建绩效指标体系－－与绩效指标对应的绩效标准
绩效管理
LHR
绩效标准的分类 根据实践经验，绩效评价标准分为以下两种
描述性标准 • 用来区分被评价者能力或者特质诧异的行为因素需要 借助行为指标和相应的描述性标准区分优劣 量化标准 设计量化标准时，需要考虑两个方面 • 标准的基准点 • 等级间的差距
工作分析法 个案研究法 • 典型任务（事件）研究 • 资料研究 业务流程分析法
二、构建绩效指标体系－－如何建立有效的绩效指标体系
绩效管理
LHR
专题访谈法 经验总结法 问卷调查法
建立绩效指标体系的基本步骤
通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标 粗略划分绩效指标的权重 通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价指标 体系 修订
二、构建绩效指标体系－－绩效指标
绩效管理
LHR
“特质、行为、结果”三类绩效指标 • 特质类指标关注员工的素质与发展潜力，在选拔性 评价中更为常用 • 行为类绩效指标关注绩效实现的过程，适用于通过 单一方式或程序化的方式达到绩效目标的职位 • 结果类指标更多关注绩效结果或绩效目标的实现程 度 结果指标与行为指标 • 越出于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就 越多，行为指标就越少 • 将结果指标与行为指标结合使用
二、构建绩效指标体系－－如何建立有效的绩效指标体系
绩效管理
LHR
绩效指标的设计原则 绩效指标体系的设计需要考虑两个方面的问题： 绩效指标的选择和各个指标之间的整合；需要遵 循五个原则：
定量指标为主，定性指标为辅的原则 少而精的原则 可测性的原则 独立性与差异性的原则 目标一致性的原则
一、绩效计划－－设定绩效计划步骤
绩效管理
LHR
绩效计划的沟通阶段
这一阶段管理人员要与员工进行充分沟通，就这个考核 周期内的工作目标和计划达成共识。
通常我们要注意以下问题：
• • • • 营造良好的沟通环境 沟通原则 沟通过程 沟通形式
二、构建绩效指标体系－－绩效指标
绩效管理
LHR
绩效指标体系的演变
二、构建绩效指标体系－－如何建立有效的绩效指标体系
绩效管理
LHR
倍数加权法 • 该方法首先要选择出最次要的考评要素，以此为1， 然后将其他考评要素的重要性与该考评要素相比较， 得出重要性的倍数，然后再进行归一处理 权值因子判断表法 • 组成专家评价小组 • 制定评价权值因子判断表 • 由各专家分别填写评价权值因子判断表 • 对各位专家所填的判断表进行统计，将统计结果折算 为权重
一、绩效计划－－内容
绩效管理
LHR
工作目标和结果的重要性如何？ 从何处获得关于员工工作结果的信息？ 员工的各项工作目标的权重如何？ 员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些 资源？ 员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？ 经理人员会为员工提供哪些支持和帮助？ 绩效周期内，经理人员将如何与员工进行沟通？ 员工工作的好坏对部门和公司有什么影响? 员工是否需要学习新技能以确保完成任务？