招商银行战略规划
招商银行数据中心的建设及发展
招商银行数据中心的建设及发展招商银行数据中心的建设及发展口文/招商银行信息技术部副总经理高旭磊高旭磊,曾被评为全国金融系统青年岗位能手,上海市金融人才.1996年毕业于上海交通大学,获双学士学位,被评为上海市优秀应届毕业生.2005年完成复旦大学一香港大学IMBA项目,被评为杰出毕业生(Distinguishedstu—dent).1996年起入职招商银行上海分行,2005年至今在招商银行总行工作.现任总行信息技术部副总经理,负责总行数据中心管理工作.业银行高度依赖信息科技,信息科技已成为商业银I创行的核心竞争力之一.而对于商业银行的信息科技,数据中心是非常关键的环节.数据中心直接关系到信息系统的安全稳定运行,而且建设周期长,需要科学规划.招商银行在"科技兴行"的发展战略下非常重视信息科技的42I含硒屯子2012年4月发展,建立了立足于先进应用系统之上安全高效的信息系统运行平台,同时经过多年的努力建设了具备互备能力,并行处理能力及可模块化持续扩展的高可用性的数据中心,保障信息科技业务连续性及高可用性,并践行绿色节能的社会责任.一,招商银行深圳数据中心建设情况招商银行现阶段的总行深圳数据中心是参照当时国标A级机房标准,于2006年建设完成的.随着银行业务的飞速发展,IT技术的快速更新,各种高可用性等级标准的出台以及监管机构不断提高的要求,深圳数据中心显现出它的不足,比如:基础设施整体架构可用性等级与国际先进标准有差距,容量设计不够科学合理等.针对不足,招商银行从2006年起参考国际最新数据中心标准TIA一942及国际国内同业经验,在几年中对各项不足进行了持续性改进.在可用性方面:优化电信运营接入商的接人路由,使之真正符合TIA一942标准最高的TIV 级的多方位接人数据中心的要求.综合布线增加主干的第二路由,并采用预端接方式,提升布线的灵活性和稳定性.在数据中心中增加大型STS静态切换开关优化完善供电保障架构,使运维实现可在线维护.在容量方面:通过电力扩容,使机房每平方米电力1000瓦,提高机房空间利用率.结合最新IT发展趋势(虚拟化,云计算等)对数据中心物理空间及配套的设施进行模块化调整,使之能灵活适应各种IT设备的安装部署,同时兼顾最新IT架构的需求,提高了基础设施的支撑保障能力.在管理方面:引入资源容量管理自动化系统,对数据中心资源容量进行综合管理,优化分配管理,提供IT设备快速部署和管理能力,提高了基础资源的使用效率和服务支撑能力.增加电池在线监控系统,可监测电池的内阻和单体电池的温度,提升UPS电源系统安全性.在绿色环保方面:改进深圳数据中心能源使用效率,精密空调使用直流变频技术,提高制冷效率,降低能耗;部署冷热通道隔离技术,降低机房制冷消耗.通过以上各项努力,招商银行深圳数据中心PUE值与投入使用的初期相比下降了1/5.经过近年的持续性改进,招商银行深圳数据中心整体机房的可用性等级超过TIA一942标准Tier3级并接近Tier4 级水平,整个数据中心基础设施使用自动化监控管理,容量资源基于自动化平台进行分配管理,具备在线维护能力,能耗PUE值大约在2左右.二,招商银行上海数据中心建设情况随着银行业务发展,特别是Internet,e—business业务的爆发式增长,7X24X365不停顿的业务处理成为数据中心发展的最新需求和趋势.主备运行方式的数据中心已经无法满足不问断运行的业务及行业战略安全的需求,双数据中心或者多数据中心的概念随之提出.在这种以网络为核心,多数据中心协同工作,并行处理的模式下,各个数据中心的负载可以均衡,设备利用效率高,不论是在容灾互备,资源利用,快速反应,灵活扩展方面与现在的主备数据中心运行模式相比都有非常明显的优势."十一五"期间招商银行对信息科技基础设施的未来发展做了大量的研究,参考"两地三中心"及"多中心互备" 的布局模式并结合自身特点,提出了深圳,上海双中心运行的规划,未来还可升级到多中心同时运行的布局模式. 为了配合行内的信息科技战略规划,招商银行2010年启动上海数据中心的建设项目,上海数据中心以高起点和高标准进行规划和设计,设计参考了国际上最新数据中心的设计规范TIA942和UPTIME标准,各重要系统均以TIA942和UPTIME最高可靠级Tier4为设计标准,整体采用模块化设计,具备高度灵活的可扩展性,适应各种业务需求,增加机房高密度的功能要求,采用连续不问断供冷方式.完成后上海数据中心的配电系统,机房空调系统,综合布线系统均能达到或接近Tier4标准,系统具备高容错能力.44l金彩屯孑2o12年4月在推进信息科技建设的同时,招商银行不忘绿色节能的社会责任.绿色环保是招商银行上海数据中心建设的主题,设计初始就将能耗指标PUE(数据中心的总能耗与IT 设备能耗的比率)定立在<1.6的低能耗数据中心标准.设计中采用多项节能技术,如采用高效率冷冻水精密空调系统,精密空调风机采用高效直流变频技术,IT设备末端采用水冷式背板散热系统,采用低能耗湿膜加湿系统,IT设备冷通道封闭技术,LED低能耗照明技术等,加上在数据中心地面,墙面,顶面大量采用可回收重复利用的环保建筑装修材料,最终将把招商银行上海数据中心打造成为符合最新国际标准的绿色环保数据中心.招商银行上海数据中心除了采用绿色环保标准建设以外还对运行成本进行了优化,在空调水系统加装冰蓄冷装置,利用夜间电网低谷时间电价较白天低很多的时候制冰蓄冷将冷量储存起来,白天用电高峰,电价高时化冰溶水, 与冷冻机组共同供冷,将所蓄冰冷量释放满足数据中心空调负荷需要,利用夜晚与白天的电价差,提高数据中心空调系统的经济效益.招商银行上海数据中心2011年底建成,建成后改变了传统的一主一备运行模式,采用双中心运行模式,实现业务系统的较快速切换.三,招商银行数据中心建设的体会在招商银行的数据中心建设过程中,我们有如下体会.要充分调研,遵照标准.通过向同业数据中心调研学习,可以吸收同业的先进经验,同时遵照监管要求,遵照国内,国际标准,准确把握数据中心发展趋势,使数据中心的建设能够保障在一个较高水平上.要有前瞻性,做好规划.数据中心的建设周期比较长,生命周期也比较长,变更相对困难,需要在建设初期做好规划,最好组织相关单位共同参与,准确把握需求的变化和趋势.不仅保障当前容量的需要,而且保障可扩展性.要重视绿色环保,节约资源.数据中心的资源消耗非常大,需要考虑运用各种技术措施,节约能源,降低成本, 提升效能.园。
银行战略发展规划
银行三年战略发展规划一、战略目标始终秉承“持续稳健，创造价值”的经营理念，以打造新型零售银行、轻型银行为战略方向，以聚焦两端业务为核心策略，以业务模式创新和金融科技创新为根本驱动，以公司辐射零售、零售引领未来、板块机构联动、渠道转型升级、区域发展深化、综合经营和关键能力建设为战略重点。
经过三年的时间努力，走出一条“差异化、零售化、综合化、品牌化”的创新型特色发展道路。
二、战略定位（1）市场定位：以市场为导向，服务地方经济，服务中小企业，服务城乡居民，聚焦两端客群，融入百姓生活。
服务地方经济：服务地方经济是银行回归本源，履行社会责任的重要体现。
银行想要获得可持续发展，首先是要以能够服务和助力地方经济发展作为经营的根本出发点。
产品开发、客户群体和资金投向的选择都应该是以服务地方经济发展作为主基调，这样才能把握国家和地方政府的政策方向，经营发展顺应宏观趋势。
服务中小企业：响应国家发展普惠金融的号召，注重提升中小企业客群的综合金融服务能力，加强交叉销售和综合开发，扎实做好服务优质中小企业工作是综合化经营的要求，也能够协同推动零售和大公司业务的发展。
争取把小客户做成大市场。
服务城乡居民：随着城乡一体化发展的推进，农村居民的财富增长和金融需求也在不断地提升。
国家产业结构调整政策有很多都针对“三农”问题，虽然我行物理网点布局主要在城市，但是同样要重视对农村地区的业务辐射。
聚焦两端客群：坚持长尾理论和二八法则共生，在业务经营中要重视高端和零售端重点客户群体，抢占获利制高点。
同时一般客群的建设也不容忽视。
融入百姓生活：我行业务开展和产品设计应该深入百姓生活，这是推动零售业务发展和提升获客能力的主要动力。
（2）客户定位：抓大不放小，聚焦大型，重视小微，专注零售大型客群是银行经营利润的主要来源，故而聚焦对大型企业客群的金融服务能力的提升。
但大型客群数量毕竟有限且市场竞争激烈，中小成长型客群的建设应该尽早开展，这是我行在未来三年转型升级的主要方面之一。
招商银行新员工试题
《招商银行新员工试题》摘要：B、战略型、济形势、队伍建设503年06年我行公司金融二次型脉络日益清晰具体历哪些阶段（）多选 B 、升级 B、打造专业银行、攻其四、两聚焦、结构调整6公司核心客群营管理模式包括哪三种（）多选 B 、双人四眼 B、名单制、铁三角、综合方案7总行通构建（）从市场、风险、三维综合定量和定性因素对工业细分行业进行筛选和评级，以下不属我行微业发展模式是（B）微 B低定价标准化分数 9、我行零售布局总体策略是（B）“高、、上” B“、美、密” “而精” “广而精” 0、以下哪项是我行零售优势业（）财富管理 B私人银行信用卡以上皆是、目前（B）已成全行流量入口，5、下列哪些产属银行理财投标（B）业存款 B债券非标产公募金 6、零售业型两目标是（B）持续价值贡献提升 B核心竞争力不断增强业规模不断扩零售业营业收入快速提升 7、轻型零售银行核心包括（B）轻产 B轻渠道轻流程轻模式轻架构 8、消费金融产品包括以下哪些（B）房贷 B车贷消费贷款信用卡贷款微贷款 9、零售业发展前景是（B）利润贡献者 B品牌塑造者专...招行历史与化、招商银行愿景与价值观、单项选择题、招行正式挂牌成立日期是____979年7月0日 B 98年月日． 98年0月8日． 987年月8日、招行深化二次型战略体系以“轻型银行”型方向以“体两翼”战略定位其“体两翼”指____B 公司金融是“体”零售金融与业金融是“两翼” B零售金融是“体”公司金融与业金融是“两翼”业金融是“体”零售金融与公司金融是“两翼” 风险管理是“体”零售金融与公司金融是“两翼” 3、招行纽约分行是99年美国实行《加强对外国银行监管法》以银行获准美开设分支机构纽约分行成立是？ 008年0月8日 B009年0月8日 006年5月6日 0年9月0日招行营理念是____B 舒适、贴心、周到 B 因而变满足顾客所有要永恒专追卓越 5 招行是新国由企业创办银行其发起股东正是年前创办国近代银行国通商银行____B 华润集团 B 招商局金公司江南制造局 6 招行宝贵财富是____B B 员工技术部门盈利能力 7____是企业和员工成长基石深入市场 B 创新合规与俱进 8 以下哪项不是招行人理念？尊重 B 关爱稳重分享 9 招行行徽7条平行射线代表什么？B 招行业率先推出7创新产品 B招行次增扩股完成7股东招行刚成立7营业招行7条核心价值观 0以下哪项容不是我行目前正施行人力政策？专业岗位备人才库建设 B 员工双通道职业发展管理员工派出交流项目员工创业支持计划二、多项选择题以下那些容招行取得境行业？早建立现代企业公司治理结构商业银行 B 率先推出银证通业推出基客户管理“卡通”启动境首真正义上银行——“通”招行获得境外权威媒体评选殊荣有？B “国佳私人银行” B “国佳零售银行” “国佳股份制零售银行” “亚太区十零售标杆银行” 3 以下哪些是招行全子公司？B 永隆银行 B 招银国际招银租赁招商基金招商信诺招消费金融以下哪些是招行期望塑造形象？B 客户招行是首选和值得推荐金融商 B 员工招行是值得我倾情投入职业生涯股东招行是我正确笔投社会公众招行是富有责任感和良品牌形象银行 5 三关键词是什么？B 礼仪 B 专业快捷价值 6、促进员工与管理层交流招行建立了有效沟通渠道包括以下哪些？B 招银报B招行微刊通行长信箱招银社区 7、银行业稳健营“三驾马车”是什么？体制上坚持“因势而变”重风险管理体系建立和健全B道德上努力构建与金融环境相适应金融工作者道德体系技术上推广和运用风险量化技术化上回归“客户”关“人”这核心抓住“责任”这要害8、招行覆盖全员职业生涯“双通道”指是？专业通道 B 化通道岗位通道管理通道 9、招行我们推崇专业价值积极营造“让专脱颖而出、备受尊重”氛围具体包括哪些方面？我们通制设计强化专业价值让专业能力对应市场价值高低成评价每人首要标准保障专成长道路通畅B我们通各种举措让“专”成种引以豪身份让专得到每位员工发心尊重通各种方式引进专外聘专必须比行已有专待遇更高鼓励每员工都竞争管理岗位0轻型银行着力体现哪几方面？B 轻产B轻管理轻营轻化三、判断题、招行先00年月9日、006年9月日分别深交所与港交所上市（× ）、“两响应速”即客户响应速和员工诉响应速是我们切工作着眼（√ ） 3、当今济和金融民主化潮流下招行愿景是成目标客户首选银行成具有国际竞争力、国受尊敬商业银行（√ ）、专业岗位备人才库有助员工主择岗、主规划职业发展路径人才库建立将成相关专业岗位行人才选拔唯渠道（√ ） 5、招行我们推崇专业价值积极营造让专脱颖而出、备受尊重氛围“专”不仅是种令人尊敬称也是种行政职（× ） 6、008年0月招行以360余亿港元全并购永隆银行是当国金额银行并购案（√ ） 7、成立伊始招行率先打破“锅饭”实施了以“员工能进能出收入能高能低干部能上能下”容“六能机制”（√ ） 8、“化繁简严谨高效”是招行人重要价值观具体而言要做到“六简四正”“六简”即出差调研轻车简从、件会议精炼简短、人际关系简单纯粹、管理方式简捷有效、办事程序简化增效、评价规则简明致；“四正”即持身正直、人正派、办事正统、所得正当（√ ） 9、追卓越是招行人激烈市场竞争生存、谋发展重要精神支柱和力量泉（√ ） 0、招行率先推出了微笑、立、上门、社区银行并早把牛奶、咖啡摆进了营业厅堂（× ）二、招商银行发展历史招商银行任董事长是（）王世桢 B 李麦秋袁庚马蔚华 979年月3日华人民共和国国院批准招商局（）工业区正式建立深圳 B 北京蛇口香港 3 980年（）提出“就是金钱效率就是生命”口邓平 B 李先念谷牧袁庚 987年月8日招商银行正式成立这是我国境（）由企业创办主营、独立核算、盈亏银行B 唯二数不多 5 90年代招行凭借（ B ）系列波及国银行业重金融风险事件全身而退企业化 B 风险化雄厚金完善体制 6 招商银行次董事会关董事会建制议“招商银行董事会是招商银行高权力机构凡重问题应由（）讨论策并实行董事会领导下行长责制” 民主投票 B 行长股东董事会 7 招商银行卡面葵花设计与其（）营理念不谋而合标志着招行向“以市场导向以客户心”变“以产品心” B “创新” “因势而变” “因而变” 8 招商银行股份有限公司届股东会使（）有效分离相制衡从而招商银行按照现代商业银行组织体制规则运作提供了保障所有权与营权、监督权与策权 B 所有权与监督权、营权与策权所有权与营权、监督权与管理权所有权与监督权、营权与管理权 9 999年月上旬国人民银行酝酿叫停商业银行（）以规避亚洲金融危机风险离岸业 B 贷款离岸贷款储蓄业 0 997年月招行沈阳召开了储蓄工作会议全面总结推广沈阳分行（）快速发卡营销及优质验“卡通” B “通” 人理财储蓄业李麦秋提出把零售业特别是（）作招行创新重这政策成招行995年推出“卡通”直接背景信贷业 B 理财业助银行业储蓄业招商银行从989年到998年先进行了（）增扩股次 B 二次四次三次 3 99年9月9日至30日招商银行召开次电脑工作会议会议确定了“四统”战略指导思想是指（）统思想、统、统规划、统系统 B 统管理、统要、统规划、统指导统管理、统、统规划、统系统统管理、统要、统系统、统指导招商银行次董事会会议明确了招商银行三任这三任分别是（ B ）筹集和融通国外金蛇口工业区和交通部企业提供多种金融并促进招商局集团企业外延伸实现国际化、多样化、工贸结合、产销合战略目标； B 全国金融体制改革提供实践样促进银行企业化营创新试验；完善招商银行建制发展和巩固其深圳济特区金融领域地位；招商银行投者创造利润5 99年3月9日王世桢总理六次董事会上将人事管理机制概括“六能机制”这“六能机制”具体是指（ B ）任“能多能少” B 员工“能进能出” 收入“能高能低” 干部“能上能下” 6 987年招商银行召开次董事会会议（ B）通了份发展规划 B 明确了招商银行三任制定了招行办行方针制定了理念 7 995年7月3日基客户管理理念招行正式深圳推出集外币、定活期、（ B ）身电子货币卡——“卡通”通知存款 B 多储种多币种多功能8 00年全国分行行长会上马蔚华行长作了题《应对危机、创新变、二次型、再创辉煌推动我行步入可持续发展新阶段》主题报告明确提出二次型五目标包括降低消耗、提高贷款定价、（）和确保风险可控增加价值 B 控制人力成控制财成增加客户价值 9 招商银行成立初工作人员都具有银行工作验（× ） 0 招商银行早物业是招银电脑厦（√） 995年基客户管理理念招行正式深圳推出集外币、定活期、多储种、多币种、多功能身电子货币卡——卡通（√）卡通刚刚推出就获得了巨市场反响（× ） 3 咖啡牛奶是深圳分行率先推出（× ）卡通早卡面是向日葵（× ） 5 993年李麦秋担任招行二任常副行长提出从“三基”工作入手强化招行部管理这“三基”是指基制、基、基操作程序（√） 6我行治理风险四举措是增加拨备、核销呆账、控制新增不良和营造风险化（√） 7 我行三步走是指业络化、市场化和发展国际化（√） 8招商银行化导向化、创新化、风险化、人化、管理化、绩效化、专业化、简化和正化（√） 9 通上人银行0版推出是998年月6日（√） 30 轻型银行轻是指轻化、轻营、轻产、轻管理（√）三、招商银行发展战略 987年以总行已制定有（）份全行性长期战略发展规划8 B 7 6 5 总行（B）提出全行二次型型思路 00年8月 B 009年7月 0年0月 05年3月3 总行05年3月制定（）提出全行战略型要型思路 B制定《招商银行机构建设五年规划》制定《招商银行海外发展规划》制定《招商银行战略型二十八条》（B）首次董事会提出三战略987年月8日 B 987年月7日 987年8月7日 987年9月7日 5 因势而变营理念和因而变理念是（B）提出招商银行期发展规划（003007） B 招商银行期发展规划（00800）招商银行期发展规划（005）招商银行发展战略规划（0600） 6 00年8月（）分行召开零售工作会议明确了次型零售优先战略深圳 B北京南昌沈阳 7 次型涵不包括（）调整业结构 B 调整收入结构调整客户结构调整产结构 8 下哪项描述不正确（）二次型方向是轻型银行 B 二次型战略定位是轻型银行二次型路径是升级二次型手段是开拓市场9 轻型银行方向不包括（）轻化 B轻管理轻产轻结构 0 轻营方向不包括（）批量智能获客 B 全接触渠道综合化深营全方位获客哪项不是轻管理方向（B）扁平化 B 流程化集约化专业化 0年以从总行到分行构建（）端到端流程体系目标实施了系列管理变革（）以管理心B 以品牌心以客户心以效益心 3 哪项不属轻化容（B）重塑六能机制 B 行政化分配体系各层级干部公开竞聘备人才库制体两翼体指是（）零售金融 B 公司金融业金融投行业 5 体两翼核心是（）聚焦与协 B 轻客户零售金融多选题艰苦创业期（98799）招商银行发展战略重主要聚焦（B）把招商银行办成真正股份制商业银行 B从区域性商业银行向全国性商业银行发展胆进行业和产品创新发展成国际化商业银行快速成长期（99300）招商银行发展战略主要聚焦（B）积极实施机构和业扩张战略B 强势进军零售银行业力实施信息化发展战略率先布局业 3招商银行发展战略“三步两”三步走包括（B）业络化 B市场化发展国际化结构轻型化次型确定了（B）战略重心地位新兴业 B 零售业业企业业 5 二级型（B）打造了零售业体系化竞争优势 B 收入结构明显优化定价水平幅提高价值客户稳定增长判断题发展战略规划制定工作不仅仅总行开展分行层面和各全子公司、各控股子公司都重视项工作（√）战略规划年评估工作制包括对战略实施情况进行密切跟踪和检测分析银行外部环境变化对战略实施影响（√） 303年年以战略型新方向是轻型银行、体两翼（√） 0003年期是招商银行管理国际化发展期（√） 5次型容是加快发展零售业、企业业和业（√） 6二十世纪招商银行发展战略可概况“三步两”（√） 7次型核心是调结构（√） 8二次型对次型提出了更高要是次型新形势下深化和提升（√） 9二次型是有终型（×） 0 二次型战略定位是轻型银行（×）愿景与价值观单选题、招行正式挂牌成立日期是（） 979年7月0日 B 98年月日．98年0月8日．987年月8日、招行深化二次型战略体系以“轻型银行”型方向以“体两翼”战略定位其“体两翼”指（）公司金融是“体”零售金融与业金融是“两翼” B零售金融是“体”公司金融与业金融是“两翼”业金融是“体”零售金融与公司金融是“两翼” 风险管理是“体”零售金融与公司金融是“两翼” 3、招行纽约分行是99年美国实行《加强对外国银行监管法》以银行获准美开设分支机构纽约分行成立是？（） 008年0月8日 B009年0月8日 006年5月6日 0年9月0日、招行营理念是（）舒适、贴心、周到 B因而变满足顾客所有要永恒专追卓越 5、招行是新国由企业创办银行其发起股东正是年前创办国近代银行国通商银行（）华润集团 B招商局金公司江南制造局 6、招行宝贵财富是（） B员工技术部门盈利能力 7、（是企业和员工成长基石？深入市场 B创新合规与俱进 8、以下哪项不是招行人理念？（）尊重 B关爱稳重分享 9、招行行徽7条平行射线代表什么？（）招行业率先推出7创新产品 B招行次增扩股完成7股东招行刚成立7营业招行7条核心价值观 0、以下哪项容不是我行目前正施行人力政策（）专业岗位备人才库建设 B 员工双通道职业发展管理员工派出交流项目员工创业支持计划多选题、以下那些容招行取得境行业（）早建立现代企业公司治理结构商业银行 B 率先推出银证通业推出基客户管理“卡通”启动境首真正义上银行——“通”、招行获得境外权威媒体评选殊荣有？（）“国佳私人银行”B “国佳零售银行” “国佳股份制零售银行” “亚太区十零售标杆银行” 3、以下哪些是招行全子公司？（）永隆银行 B 招银国际招银租赁招商基金招商信诺招消费金融、以下哪些是招行期望塑造形象？（）客户招行是首选和值得推荐金融商 B 员工招行是值得我倾情投入职业生涯股东招行是我正确笔投社会公众招行是富有责任感和良品牌形象银行5、三关键词是什么？（）礼仪 B 专业快捷价值 6、促进员工与管理层交流招行建立了有效沟通渠道包括以下哪些？（）招银报 B招行微刊通行长信箱招银社区 7、银行业稳健营“三驾马车”是什么？（）体制上坚持“因势而变”重风险管理体系建立和健全B道德上努力构建与金融环境相适应金融工作者道德体系技术上推广和运用风险量化技术化上回归“客户”关“人”这核心抓住“责任”这要害8、招行覆盖全员职业生涯“双通道”指是？（）专业通道 B 化通道岗位通道管理通道 9、招行我们推崇专业价值积极营造“让专脱颖而出、备受尊重”氛围具体包括哪些方面？（）我们通制设计强化专业价值让专业能力对应市场价值高低成评价每人首要标准保障专成长道路通畅B我们通各种举措让“专”成种引以豪身份让专得到每位员工发心尊重通各种方式引进专外聘专必须比行已有专待遇更高鼓励每员工都竞争管理岗位0、轻型银行着力体现哪几方面？（）轻产B轻管理轻营轻化、招商银行人理念有哪些（）尊重 B稳健关爱分享判断题、招行先00年月9日、006年9月日分别深交所与港交所上市（）、“两响应速”即客户响应速和员工诉响应速是我们切工作着眼（） 3、当今济和金融民主化潮流下招行愿景是成目标客户首选银行成具有国际竞争力、国受尊敬商业银行（）、专业岗位备人才库有助员工主择岗、主规划职业发展路径人才库建立将成相关专业岗位行人才选拔唯渠道（） 5、招行我们推崇专业价值积极营造让专脱颖而出、备受尊重氛围“专”不仅是种令人尊敬称也是种行政职（） 6、 008年0月招行以360余亿港元全并购永隆银行是当国金额银行并购案（） 7、成立伊始招行率先打破“锅饭”实施了以“员工能进能出收入能高能低干部能上能下”容“六能机制”（） 8、“化繁简严谨高效”是招行人重要价值观具体而言要做到“六简四正”“六简”即出差调研轻车简从、件会议精炼简短、人际关系简单纯粹、管理方式简捷有效、办事程序简化增效、评价规则简明致；“四正”即持身正直、人正派、办事正统、所得正当（） 9、追卓越是招行人激烈市场竞争生存、谋发展重要精神支柱和力量泉（） 0、招行率先推出了微笑、立、上门、社区银行并早把牛奶、咖啡摆进了营业厅堂（）公司课习题打造适应客群建设要产品体系重体现以下几方面？（多选） B 、不断聚焦B、持续创新、直扑前沿、风险管理通无贷户客户理设置改变量寄出客户无贷户客户无人管理状态实现客户管理全覆盖（判断）对3公司核心客群营目标是（）成核心客户核心银行（多选） B 、业聚焦 B、价值充分、风险可控、合作紧密我行公司金融组织体制改革是与（）相适应（单选） B 、管理要 B、战略型、济形势、队伍建设503年06年我行公司金融二次型脉络日益清晰具体历哪些阶段（）多选 B 、升级 B、打造专业银行、攻其四、两聚焦、结构调整6公司核心客群营管理模式包括哪三种（）多选 B 、双人四眼 B、名单制、铁三角、综合方案7总行通构建（）从市场、风险、三维综合定量和定性因素对工业细分行业进行筛选和评级（单选）、数据模式 B、九宫格模型、行业必选模型、价值分析模型8持续创新就是要紧跟市场变化围绕客户不断创新基础结算产品和复杂战略性产品（判断）对9围绕“以客户心”客群建设不断丰富完善产品体系终聚焦交易银行和投银行（判断）对0并购金融、供应链金融和跨境金融产品创新不是与风险管理变革密切结合（判断题）错产品体系建设要直扑前沿就是通强化总分行（）队伍建设不断提升对线产品支持（单选） B 、客户理 B、产品理、风险理、审贷官我行公司金融深入推进二次型主要是围绕哪两主线展开？（多选题）B 、客群建设B、产品体系建设、管理体系建设、流程体系建设3从企业无贷户到基础客群再到核心客群以“客户心”客群建设是公司金融战略型主线（判断题）对我行公司金融两产品体系包括投银行和（）（单选）、贸易金融 B、支付结算、现金管理、交易银行 5 我行公司金融客户营体系是建设数量充足、结构合理、（）、价值充分客群（单选）、梯成长 B、快速成长、合理成长、价值成长新出题目单选题管理客户关系关系要（B）让客户不断得到心理满足如拜访及感谢等偶尔维护 B持续维护与加深前期营销维护依据人工作安排即可不必持续进行平台营销进行会谈谈判准备预案了前因把握要尺准备协议必须通行法审等3（）事前做功课随提供行专业支持与行外智力备支持储备专业支持 B充分了客户事整理客户观察客户变化3（）是银行工作基石也是人安身立命锁钥审慎原则 B专业性开拓性保密性“额交易筛选”可以分别以交易日期、金额、（）询条件进步了客户金情况客户 B代码对方名称交易类型5菜单项“报表统计与分析”贡献报表选择“（）”设定区等筛选项可以选择看人名下所有客户存、贷款、收各项具体情况客户贡献明细 B机构客户贡献明细营销团队成员贡献明细营机构贡献明细6．通强化总分行产品理队伍建设不断提升对线直接支持产品理开始（B）．下地干活 B．直扑前沿．产品创新加强培训7 三年全行公司金融条线认识高统初步实现了从抓（）到抓（）变．客群产品B．项目客群．客群项目产品客群806年总行提出结构调整是指（）调整．信贷结构B．产品结构．客群结构考核结构9 招商银行公司金融二次型走到今天无论是战略定位还是实现路径无论是（）还是配套支持都日益清晰．型方向 B．产品结构．组织架构战略方向0 基础客群建设与公司金融业体系密切相关打造（B）重要就是建设基础客户群．信息交体系 B．交易银行体系．投银行体系业客户体系公司核心客群营目标价值充分这是指（）．价值收入高、回报高 B．利润贡献高、价值收入高．利润贡献高、回报高收入贡献高、回报高筛选风险相对较、市场和信贷相对较细分行业作（）行业．优先营销 B．优先授信．优先考察优先放款多选题把握客户信息客户理（B）并及向领导汇报寻指导以确保正确工作方向向客户学习 B向市场学习向行学习向事学习R系统可以看以下哪些信息？B 概要信息 B基信息营销活动信息营信息3“九宫格”评价体系通全价值链挖掘使核心客户（）等方面达到较高水平B 收益投 B回报等级划分收入贡献．总行构建核心客群行业必选模型从（）几维综合定量和定性因素对工业细分行业进行筛选、评级市场 B收益风险 5 剑走偏锋打造专业银行聚焦（B体系．交易银行 B．跨境金融．投银行．综合化金融 6 两聚焦是指（）聚焦核心客户 B．聚焦业客户．聚焦交易银行和投银行体系建设．聚焦新兴客户7 机构合理是指（B）客户比例、结构要合理 B．所有客户能贡献各种价值．授信客户与非授信客户比例合理．结算账户与非结算账户比例要合理8 风险管理变革包括（B）．风险作业 B 风险前置．风险视图．铁三角作业判断题．我行客户理是忠实可靠招行人具有银行审慎性职业人笑脸弯腰营销员办事稳妥理人具有专业素养银行人具有律精神成功人士(对) 攻其四是指现金管理、贸易金融、跨境金融、并购金融（对）3“以客户心”客群建设要构建庞核心客户和强基础客户（错）“轻型获客”是指通然获客、扫楼获客营模式（错） 5 核心客户实际上是都有核心客户（对） 6 梯成长包无贷户向客户成长（错） 7 价值充分包括不断保持有价值客户并不断调整（对） 8 公司核心客群营目标是业聚焦、价值充分、风险监视、合作紧密成核心客户核心银行（错）风险、下面哪部门是风险管理三道防线（B）．分行营机构B审计部门风险管理部法律与合规部门市场风险是指由市场风险因子或金融产价格水平发生波动或不利变化而对造成面影响或者导致直接损失风险市场风险计量围包括（B ）利率风险B汇率风险流动性风险结构性外汇敞口3银行业是风险管理产业其基职能是预测、承担和管理风险；其质是通主动选择风险、有效管理风险创造价值。
招商银行的发展战略与未来展望
招商银行的发展战略与未来展望在当今全球金融市场竞争激烈的背景下，中国各大银行都在积极制定自己的发展战略，以应对经济变革和市场需求的巨大挑战。
作为中国领先的商业银行之一，招商银行一直以来都致力于通过创新和服务卓越来实现自身的可持续发展。
本文就招商银行的发展战略与未来展望展开论述。
一、战略定位与核心竞争力招商银行始终坚持以“科技驱动、创新为先导、服务为核心”的战略方向。
作为一家以科技为驱动力的银行，招商银行在金融科技领域取得了举足轻重的地位，以其强大的技术实力和高效的服务赢得了客户的高度认可。
同时，招商银行在不断提升自身核心竞争力上也十分重要，通过持续优化产品和服务，加强风险管理，提高客户的满意度和市场份额。
二、市场拓展与多元化发展招商银行在多元化发展方面取得了显著成效，通过跨境业务、投资银行业务以及综合金融服务等，不断提高自身的市场份额。
通过积极投资并参与国内外各类金融项目，招商银行成功拓展了国内外市场，加强了金融合作与交流。
此外，招商银行还积极推进线上线下融合发展，通过建立多渠道、多层次的金融服务网络，提供更便捷、全方位的金融服务。
三、风险管理与合规运营作为一家金融机构，风险管理和合规运营是招商银行发展战略的重要组成部分。
招商银行通过建立完善的风险管理体系，加强内部控制与合规管理，有效地防范和应对各类风险。
在法律法规的框架下，招商银行坚持诚信经营原则，推行依法全面从严的合规经营理念，为客户提供更加安全可靠的金融服务。
四、人才培养与创新力量招商银行高度重视人才培养与创新力量的培养，致力于打造一支技术精湛、专业素养高和具有创新精神的团队。
招商银行注重员工的培训与发展，通过各种项目和机制，激励员工的创新思维和积极性。
同时，招商银行积极吸引优秀人才加入，为未来发展壮大提供强大的人才支持。
展望未来，招商银行将继续坚持其科技驱动、创新为先导、服务为核心的发展战略，加强自身核心竞争力，持续提升客户满意度和市场份额。
招商银行战略客户部架构经营机制
招商银行战略客户部架构经营机制1. 概述招商银行战略客户部是招商银行重要的部门之一，负责管理和发展重要战略客户。
本文将详细介绍招商银行战略客户部的架构和经营机制。
2. 部门架构招商银行战略客户部的架构主要包括以下几个部分：2.1 部门领导招商银行战略客户部设有部门领导，负责整个部门的管理和决策。
部门领导需要具备丰富的银行业务经验和战略管理能力，能够制定并执行相关的经营策略。
2.2 客户管理团队客户管理团队是招商银行战略客户部的核心团队，负责管理和发展重要战略客户。
团队成员需要具备专业的金融知识和良好的沟通能力，能够与客户建立良好的合作关系，并提供个性化的金融服务。
2.3 业务支持团队业务支持团队负责为客户管理团队提供各种业务支持，包括市场研究、产品开发、风险控制等。
团队成员需要具备专业的技术和分析能力，能够为客户管理团队提供准确的数据和信息支持。
2.4 合规与风控团队合规与风控团队负责监督和管理客户管理团队的业务行为，确保业务操作符合相关法规和规定，并有效控制风险。
团队成员需要具备扎实的法律和风险管理知识，能够及时识别和应对各种风险。
3. 经营机制招商银行战略客户部的经营机制主要包括以下几个方面：3.1 客户分析与分类招商银行战略客户部首先对现有客户进行分析和分类，根据客户的业务规模、发展潜力和风险等级等指标，将客户划分为不同的分类，并制定相应的经营策略。
3.2 客户发展计划针对不同分类的客户，招商银行战略客户部制定相应的客户发展计划。
计划包括客户的发展目标、发展策略和具体实施方案等，旨在提高客户的业务规模和贡献度。
3.3 客户关系管理招商银行战略客户部注重客户关系管理，通过定期的客户拜访和沟通，建立良好的合作关系。
同时，通过客户满意度调查和反馈收集，及时了解客户需求和问题，并采取相应措施进行改进。
3.4 产品创新与优化招商银行战略客户部与其他部门密切合作，不断推出适应客户需求的金融产品，并对现有产品进行优化。
招商银行发展战略分析
招商银行发展战略分析招商银行是中国领先的商业银行之一，成立于1987年。
它一直致力于发展创新的金融产品，引进先进的技术和管理经验。
招行一直秉承“专注、创新、诚信、卓越”的核心价值观，始终致力于为客户提供高效、便捷、安全的金融服务。
在业务发展中，招商银行不仅先后引进了外资和外国银行，还参与国内外大型投资和融资项目。
本文将对招商银行的发展战略进行分析。
一、外向型经营招商银行一直主张外向型经营，在国际市场上开拓业务，在国内市场上推进金融业务多元化，拓宽自身的发展空间。
招行通过高质量的金融服务，稳定的市场定位和有效的创新能力，赢得了国内外客户的信任和赞誉。
二、普惠金融招商银行积极参与普惠金融事业，向广大千家万户提供便捷、高效的金融服务。
招行与全国各地的农村信用合作社、小额贷款公司、农民专业合作社等机构建立友好合作伙伴关系，通过提供低门槛、高效率的普惠金融服务，扩大了自身业务范围和业务规模，同时也为广大客户创造了更多的价值。
三、创新型银行招商银行一直秉承创新的发展理念，在产品、服务、体系上不断进行创新，改善业务流程，提高服务质量。
招行大力推行和应用互联网技术，积极建设智能化、高效化、信息化金融服务平台，构建智能化投融资生态圈。
通过创新推出了一系列具有特色的金融产品，如蓝海海外理财计划、随行付、陆金所等，有效提高了客户的满意度和忠诚度。
四、风险控制招商银行高度重视风险控制。
招行通过完善的风险评估模型和风险管理体系，建立完善的风险管理机制，以保障自身和客户的利益。
招商银行对各类风险都有较为全面、系统的掌控和管理。
五、可持续发展招商银行在发展过程中，始终坚持可持续发展。
招行注重平衡利益，厚植企业社会责任意识，积极发挥自身的社会职责和作用，以推动经济可持续发展为核心目标。
同时，招商银行积极推进优质资产和弱化传统与不良资产，shape 了健康的资产组合和商业模式。
六、结语招商银行以“专注、创新、诚信、卓越”为核心价值观，不断推进产业升级、服务升级和风险控制，加快国际化布局，实现了跨越式发展。
招行银行的数字化转型与创新
招行银行的数字化转型与创新招商银行（China Merchants Bank，简称招行）是中国领先的商业银行之一，也是在数字化转型和创新方面取得了显著成果的先驱。
数字化转型不仅意味着银行业务的数字化，更是对传统银行模式的一次全面改革。
本文将围绕招行银行的数字化转型和创新展开论述，以期全面了解该银行如何应对数字化时代的挑战，并获得巨大的成功。
一、招行银行数字化转型的背景随着计算机和互联网技术的发展，数字化时代的到来催生了众多新经济模式和商业机会。
与此同时，传统银行业务面临着来自互联网金融和科技巨头的冲击。
在这一背景下，招行银行积极投身数字化转型之中，以保持竞争力并进一步提升客户体验。
二、招行银行的数字化转型策略（一）开展线上化运营招行银行主动推进线上化运营，通过建设移动银行APP、网银平台等，为客户提供便捷的金融服务。
通过线上化运营，客户可以随时随地通过手机或电脑进行资金查询、转账、理财等业务操作，从而满足了客户的个性化需求。
（二）引入人工智能技术招行银行积极引入人工智能技术，例如智能机器人和自动化客户服务系统等，以提高服务效率和质量。
通过人工智能的应用，招行可以实现24小时不间断在线客服，解答客户问题并提供个性化的金融建议，提升客户满意度和黏性。
（三）开展生态合作招行积极寻求与其他行业的合作，构建生态化的金融生态圈。
例如与电商平台合作，为客户提供便捷的支付和消费金融服务；与科技企业合作，共同开发创新产品和服务。
通过开展生态合作，招行可以充分利用各方资源，提升产品的竞争力和市场份额。
三、招行银行数字化转型的成果（一）提升了客户体验通过数字化转型，招行银行成功提升了客户体验。
客户可以通过在线渠道随时随地进行各类银行业务操作，不再受限于时间和空间的限制。
同时，引入人工智能技术的客户服务系统提供了更加智能化和个性化的服务，提高了客户的满意度。
（二）提高了运营效率数字化转型的另一个成果是提高了招行银行的运营效率。
招行银行的发展战略分析
招行银行的发展战略分析招商银行（下称“招行”）作为中国领先的综合性商业银行之一，一直以来都稳健地发展着其业务。
本文将对招行的发展战略进行分析，并探讨其未来可能的发展方向。
一、招行的发展历程招商银行成立于1987年，起初主要以商业信用卡发放为主要业务。
随着经济的发展和金融市场的改革，招行逐渐扩展了业务范围，包括零售银行、公司银行、资本市场业务等。
在过去几十年中，招行一直秉持着以客户为中心的核心价值观，并通过创新、技术和管理的不断提升，成功实现了规模和盈利能力的双提升。
二、招行的战略定位与愿景招商银行的战略定位是“基于现代企业制度的商业银行”。
这一定位意味着招行将以现代企业制度为基础，注重风险管理、战略规划和创新能力的培养，致力于成为一家具有国际竞争力的综合性商业银行。
同时，招行的愿景是成为客户喜爱、员工骄傲、投资者认可、社会尊重的世界一流银行。
三、招行的发展战略1. 多元化发展：招行在业务拓展方面一直积极开拓多元化的路径。
除传统的信用卡业务外，招行积极发展零售银行、公司银行、资本市场业务等。
通过多元化的发展，在不同业务领域中实现收入的多元化，降低风险并提供更多的利润增长空间。
2. 创新技术应用：招行一直积极关注并应用先进的科技和金融技术。
通过与科技公司的合作和自身研发，招行成功推出了一系列金融科技产品和服务，如招贷APP、招行小程序等。
这些创新技术的引入，不仅提高了客户的体验，也有效提高了运营效率。
3. 客户导向：招行一直以客户为中心，注重提供个性化、高品质的金融服务。
通过精细化运营和大数据分析，招行能够更好地了解客户的需求，并提供个性化的产品和服务。
同时，招行也注重建立长期合作伙伴关系，加强与重要客户的互动与合作。
四、招行的竞争优势1. 品牌优势：招商银行作为国内领先的银行之一，其品牌形象在市场中具有较高的认知度和影响力。
品牌优势为招行吸引了大量的客户和投资者资源。
2. 专业团队：招行拥有一支优秀的专业团队，包括了金融、科技、风控等领域的精英人才。
新员工试题招行历史与文化
新员工试题招行历史与文化The following text is amended on 12 November 2020.招行的历史与文化一、招商银行愿景与价值观一、单项选择题：1、招行正式挂牌成立的日期是____。
A. 1979年7月20日B. 1981年12月12日C． 1984年10月8日D． 1987年4月8日2、招行深化二次转型的战略体系，以“轻型银行”为转型方向，以“一体两翼”为战略定位。
其中“一体两翼”指____。
A. 公司金融是“一体”，零售金融与同业金融是“两翼”B. 零售金融是“一体”，公司金融与同业金融是“两翼”C. 同业金融是“一体”，零售金融与公司金融是“两翼”D. 风险管理是“一体”，零售金融与公司金融是“两翼”3、招行纽约分行是1991年美国实行《加强对外国银行监管法》以来，中资银行获准在美开设的第一家分支机构，纽约分行的成立时间是年10月8日年10月8日年5月26日年9月20日4.招行的经营理念是____。
A. 舒适、贴心、周到B. 因您而变C. 满足顾客的所有要求D. 永恒专注，追求卓越5. 招行是新中国第一家由企业创办的银行，其发起股东正是百年前创办中国近代第一家银行中国通商银行的____。
A. 华润集团B. 招商局C. 中金公司D. 江南制造局6. 招行最宝贵的财富是____。
A. 网点B. 员工C. 技术部门D. 盈利能力是企业和员工成长的基石。
A. 深入市场B. 创新C.合规D.与时俱进8. 以下哪项不是招行的人本理念A. 尊重B. 关爱C. 稳重D. 分享9. 招行行徽中的7条平行射线代表什么A.招行在业内率先推出的7个创新产品B.招行第一次增资扩股完成后的7家股东C.招行刚成立时的7个营业网点D.招行的7条核心价值观10.以下哪项内容不是我行目前正在施行的人力资源政策A. 专业岗位后备人才库建设B. 员工双通道职业发展管理C. 员工派出交流项目D. 员工创业支持计划二、多项选择题：1. 以下那些内容为招行取得的境内行业第一A. 最早建立现代企业公司治理结构的商业银行B. 率先推出银证通业务C. 推出基于客户号管理的“一卡通”D. 启动境内首个真正意义的网上银行——“一网通”2. 招行获得的境内外权威媒体评选的殊荣有A. “中国最佳私人银行”B. “中国最佳零售银行”C. “中国最佳股份制零售银行”D. “亚太区十大零售标杆银行”3. 以下哪些是招行的全资子公司A. 永隆银行B. 招银国际C. 招银租赁D. 招商基金E. 招商信诺F. 招联消费金融4. 以下哪些是招行期望塑造的形象A. 客户：招行是首选和值得推荐的金融服务商B. 员工：招行是值得我倾情投入的职业生涯C. 股东：招行是我最正确的一笔投资D. 社会公众：招行是一家富有责任感和良好品牌形象的银行5. 服务的三个关键词是什么A. 礼仪B. 专业C. 快捷D. 价值6、为促进员工与管理层的交流，招行建立了有效的沟通渠道，包括以下哪些A.招银e报B.招行微刊C. 一网通D.行长信箱 E招银社区7、银行业稳健经营的“三驾马车”是什么A.体制上，坚持“因势而变”，注重风险管理体系的建立和健全B.道德上，努力构建与金融环境相适应的金融工作者道德体系C.技术上，推广和运用风险量化技术D.文化上，回归“客户本源”，关注“人”这个核心，抓住“责任”这个要害8、招行覆盖全员职业生涯的“双通道”指的是A. 专业通道B. 文化通道C. 岗位通道D. 管理通道9、在招行，我们推崇专业价值，积极营造“让专家脱颖而出、备受尊重”的氛围，具体包括哪些方面A.我们通过制度设计，强化专业价值，让专业能力对应的市场价值高低成为评价每个人的首要标准，保障专家的成长道路通畅B.我们通过各种举措，让“专家”成为一种引以为豪的身份，让专家得到每位员工发自内心的尊重C.通过各种方式引进专家，外聘的专家必须比行内已有专家的待遇更高D.鼓励每个员工都去竞争管理岗位10.轻型银行的着力点体现在哪几个方面A.轻资产B.轻管理C.轻经营D.轻文化三、判断题1、招行先后于2002年4月9日、2006年9月22日，分别在深交所与港交所上市。
招商银行的企业文化
招商银行的企业文化招商银行的企业文化企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观,是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。
店铺分享招商银行的企业文化及价值观介绍给大家,欢迎大家阅读。
（一）招银中期的三步走。
1、信息（网络化）。
能否适应信息化潮流是招商银行能否生存和发展的条件。
随着信息技术和网络技术的发展，现阶段银行已经进入水泥加鼠标的时代，但这个阶段还是一个过渡阶段，未来银行可以利用网络资源做更多的事情。
银行可以成为网络资源的整合者，即通过银行，可以广泛地发挥信息网络的作用。
一提招商银行就是网络银行，一提网络银行就是招商银行。
信息化的建设不仅为招商银行树立了很好的社会形象，还做出了区别传统银行的个性化服务。
2、资本市场化。
与发达国家资本市场已经取代商业银行成为金融体系的核心相比，中国的商业银行仍是企业融资的主要渠道，招商银行通过上市，可以利用资本市场，通过买卖有价证券实现各种资产的有效组合，这既可以减少银行的风险，又能拓展业务范围。
3、国际化。
国际化应包括股权国际化、机构国际化、产品服务国际化、管理国际化、人才国际化。
国际化推进应坚持“依托整体业务，谨慎发展，规模适度”的原则，加快海外分支机构建设，加大外汇业务拓展力度，大力发展与国际金融机构和外国金融机构的合作关系。
4、管理国际化战略的工作重点：首先，要切实加快中间业务发展，这既是解决资本充足率问题的有效途径,也是实施国际化发展战略的必然要求。
其次，逐步建立科学的资本管理机制，通过“开源”和“节流”两条途径解决资本充足率的问题。
此外，将通过稳步实施组织管理体制改革，积极应用国际化管理技术，抓紧实施国际化人力资源战略等手段,全面提升该行的管理素质。
（二）立命之本：一三五定律。
“一”是指坚持一个思想，就是在经营和发展过程中，必须坚持效益、质量、规模协调发展的战略指导思想。
商业银行是高风险的企业，追求长期稳定增长是根本目的，效益好坏是检验一家银行经营水平高低的根本标志，是判断商业银行经营好坏的最终标准。
【战略方案】招商银行战略环境分析
（战略管理）招商银行战略环境分析招商银行战略环境分析目录一、PESTEL模型分析2（一）政治(Political)因素3（二）经济(Economic)因素4（三）社会(Social)因素5（四）技术(Technological)因素6（五）环境（Environmental）因素8（六）法律（Legal）因素10二、五力模型10（一）竞争对手间的竞争强度10（二）新进入者的威胁较大11（三）替代品的威胁：12（四）买方议价能力13（五）卖方议价能力13三、内部环境分析14（一）资源14（二）能力17（三）核心竞争力18四、SWOT分析19五、发展战略20（一）差异化战略20（二）国际化战略24（三）合作战略26六、发展趋势与建议28（一）扩大农村人口业务策略28(二）银行业实体经营转型虚拟经营策略32 （三）多元化战略33（四）银发系列业务发展34（五）跨行合作发展策略36一、PESTEL模型分析（一）政治(Political)因素1.国家总体发展环境：国家稳定经济发展迅速中国是有特色的社会主义国家。
政治稳定，积极发展迅速。
党领导人民有条不紊的进行着各个五年计划。
在建设社会主义现代化国家的康庄大道上迅速前行。
特别是2013年换届以后新的党中央狠抓经济建设和社会主义市场经济的发展，相信会给金融业带来更大的发展机遇。
2.在政治环境方面：国家对金融业监管较严格囿于国家经济金融安全的首要目标，政府谨慎对待金融开放步骤，从而导致了目前我国银行业的市场化程度不高、经营模式单一的格局。
不仅存贷款利率必须以人民银行公布基准利率为纲，银行只能单向浮动，而且国际收支经常项目下的结售汇制度、金融项下的严格管制以及人民银行对于外汇市场的干预，也大大限制了银行的业务发展空间。
此外，虽然金融混业经营的试点已经从银行集合理财产品、银行保险产品等业务开始，但银监会、证监会、保监会分业监管的格局在可以预见的未来不会发生改变，而绝大多数商业银行中间业务收入占比低于10%的格局使得我国银行业距离国际上成熟商业银行的差距还相当之大。
商业银行零售业务数字化转型战略研究 ——基于招商银行和平安银行的案例分析
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招商银行专题研究报告
招商银行专题研究报告招商银行专题研究报告1卓越的管理能力：中流击水，穿越周期“一定得快人一步，多想想三年以后的故事”，这是贯穿于招行持续自我革新背后的品性。
从成立伊始，每一次银行业跌进漩涡的时候，招行都在思变：推出一网通突破地理界限、主动降速提质、零售转型、二次转型、打造金融科技银行、将MAU 定为经营的北极星，提出财富管理大生态。
这些变革在回溯时都无限接近最优解，可在当时都显得曲高和寡。
就是这一次次的“快人一步”，层层加固了护城河，使其加冕“零售之王”。
1.1积胜：零售加冕之路对于大部分银行来说，收入中最重要的两部分是净利息收入和非息收入。
净利息收入，取决于生息资产规模和净息差。
要提高净利息收入，银行就必须做大信贷规模或者提高净息差。
然后，实体经济融资需求具有极强的顺周期性，这就决定了信贷规模增速会随着宏观经济的好坏而波动。
净息差本质上就是低息揽储，高息放贷。
非利息收入，主要是手续费及佣金净收入。
支出端主要是业务及管理费和资产质量拨备。
业务及费用主要包含人力成本、折旧及行政费用，变化比较稳定。
资产质量拨备主要包括信用拨备和其他资产质量拨备，其中信用拨备吞吐较大程度地影响净利润的波动。
据此，可以从战略布局、规模、成长、结构、盈利效率及资产质量等维度评估一家银行的经营状况。
如果不考虑货币政策的影响，宏观经济扩张时，贷款收益率会上行。
随着利率市场化改革不断推进，行业存款大战不断升级，存款利率逐步抬升。
负债成本率较高时，要保持一定水平的净息差就要配置高风险资产以提高收益率。
但是，资产风险水平提高会推高不良率，不良拨备因此需要增加，反而会侵蚀银行净利润，压制ROE。
既然提高资产收益率会聚集风险，那可不可以一味扩大规模来提高收益呢？答案是否定的，因为存款准备金和资本充足率限制了雪球不能滚到无限大。
银行发放贷款时，将资金转入客户的存款账户，在资产端计入一笔贷款，负债端计入等额存款，信用扩张瞬间完成。
如果没有约束，派生过程将无限循环，银行权益乘数和杠杆率将迅速放大。
招商银行的战略规划-文档资料
加权分数
0.24 0.32
1. 企业经营活动增加（企业资金主要来源是银行贷款）
2. 个人财富增加，零售银行产品和服务需求日增 3. 金融市场管制放宽，大量非利息业务获批准 4. 中国银行被允许和支持海外经营、投资和融资 5. 金融业从业人员数量激增，素质大幅提高 6. 电子和网络技术的提高及在银行管理和服务中的广泛应用 7. 商业银行被允许作为金融服务者进入其他相关金融领域 8. 中国银行业务涉入的地理广度和深度呈迅速扩张态势 小计
50.4%
全国
9.5%
扶持
•庞大的资产规模和渠道网络 •繁复的组织结构和关系方 • 基础业务和客户数量绝对优势 •较优的经营效率 •较优的资产结构 •较低的风险水平 •灵活的经营管理和组织 •市场份额逐年增加 •地方基础深厚 •比较灵活的经营管理 •先进的管理、组织和技术水平 •庞大的资产规模 •成熟高效优质多样化的业务 •06年底限制将被取消
招商银行 战略制定和分析
框架Leabharlann CMB愿景使命根据 2019 年 12 月 31 日招商银行的发展 情况和内外部资源 环境制定目标。
内部分析
外部分析 3-5年中长期目标
设计和选择适合 2019 年 12 月 31 日的 招商银行的中长期 发展战略。
战略定位
分析招商银行近 3 年来实际 的战略制定与发展情况，并 与本项目制定的战略进行对 比，考察目标满足情况。
招商银行 战略制定和分析
目录
一、外 部 环 境 分 析
二、内部环境分析
三、战略目标
四、战略制定
五、战略选择 六、CMB的发展情况和目标完成
外部环境分析——宏观环境
时间：2019年12月31日
对招商银行个人理财产品营销策略的优化及建议
对招商银行个人理财产品营销策略的优化及建议1产品策略：针对不同客群，提供具体专业理财推荐如果能将客户按照行业、收入、投资目标等进行划分，从客户所从事行业的实际情况出发，为客户推荐更适合自己的理财产品，那么招商银行的理财业务很可能会得到进一步的发展。
比如按客户职业划分：如果客户是个体，因平常生意往来经常要保持资金流动性，那么就可以向客户推荐招商银行“增增日上”、“天天增利”等可以随时支用的活期理财。
既不影响客户生意的资金流动，又能让客户的闲余资金减少利息损失，赚取一定的收益。
如果客户是公务员、事业编等对日常资金流动要求不高的行业，可以推荐客户购买固定投资期限的“季增.利”、“四月增利”、“半年增利”等定期理财产品，让客户闲置资金得到更加充分的利用。
按照客户投资目标划分：客户如果是普通理财客户，期望资产保值，实现资产稳健增长，可以为推荐中低风险收益率适中的债券、固定收益类理财产品；如客户是期望资产迅速增长，可以为其推荐基金、期货、原油、外汇等高风险业务。
2价格策略：差异化营销策略，提高客户黏性招商银行个人理财产品在产品价格收益上较其他同业银行并无优势，根据中国银保监会2018年9月26日发布的《商业银行理财业务监督管理办法》，在客户购买理财产品时，商业银行不得向客户宣传并透露理财产品的预期收益率。
客户只能依据该理财产品的风险等级以及过去的收益情况进行收益预测。
在这种大背景下，商业银行在制定并发行理财产品时，对于资产多、工作好的客户以及新客户，在其购买理财产品时可以给予一.定的优惠，比如针对该部分客户发行专属理财，专属理财相较于普通理财收益率会适当提高，另一方面针对优质私行客户配备专属理财经理，配备私行客户专用理财室，由专属客户经理进行对接。
建立客户详细资料库，对私行客户做到管家式服务，每逢节假日及客户生日发放礼品及节日祝福；定期举办各类养生讲座、奢侈品古董鉴赏沙龙、高端出游等活动。
在当今产品同质化严重的银行业，产品差异越来越小，收益率的差距也仅有百分之零点多，所以，优质的服务将会是接下来各银行之间竞争的重点，服务高效、便捷、贴心，将激发客户的购买意愿、粘性和归属感，实现在已变为一片红海的个人理财业务中实现脱颖而出。
招商银行高层变阵：拟内部提拔一名70后副行长，王良擢升常务副行长，北分熊开晋升纪委书记！
招商银行高层变阵：拟内部提拔一名70后副行长，王良擢升常务副行长，北分熊开晋升纪委书记！招行拟提拔一名常务副行长、副行长、纪委书记。
本刊记者 盆盆|文8万亿招商银行（下称“招行”）迎来年内第二位内部提拔副行长。
《金融理财》向知情人士核实，招行副行长王良拟升任该行党委副书记、常务副行长；去年7月8日被提拔为招行首席风险官的朱江涛拟任招行副行长；招行北京分行行长熊开拟任招行纪委书记。
26F INANCIAL CIRCLES /金融圈·人物Copyright©博看网 . All Rights Reserved.今年来，招行高级管理层和重要部门变动不断。
先是今年1月1日，招行发布公告称李德林被内部提拔为该行副行长；3月左右，零售金融部大“瘦身”并合并组建财富平台部；5月底，招行副行长刘建军履新中国邮政储蓄银行（下称邮储银行）行长，国有六大行行长全部补齐。
从现在领导班子来看，招行的副行长中绝大多数均为该行内部提拔，且从今年新任命的李德林、朱江涛两名副行长来看，70后将成为该行领导班子的中坚力量。
48岁老将擢升副行长继今年年初李德林被提拔为副行长后，招行又内部提拔了一名70后副行长。
资料显示，朱江涛出生于1972年12月，江西财经大学产业经济学专业硕士，经济师职称。
在加入招行之前，朱江涛曾在工商银行江西省分行工作过几年，2003年1月加入招商银行南昌分行，任青山湖支行行长，2005年2月调入广东发展银行上海分行，2005年8月加入招商银行广州分行，先后任广州分行风险控制部总经理、授信审批部总经理,2007年12月任广州分行行长助理，2011年5月任广州分行副行长，2014年9月任重庆分行行长，2015年10月任总行信用风险管理部总经理，2016年3月任总行风险管理部总经理。
2020年7月8日，招商银行发布公告称，朱江涛担任该行首席风险官的任职资格获批复。
在朱江涛拟提拔为招行副行长的同时，该行副行长王良拟升任该行党委副书记、常务副行长；招行北京分行行长熊开拟任招行纪委书记。
2022年招商银行深度研究报告
2022年招商银行深度研究报告2022年3月18日，招商银行发布2021年年报。
整体上看，2021年招行在经营层面有诸多亮点，主 要体现在“大财富管理业务模式”全面启动且成效 突出、核心存款与活期存款占比持续提升、零售客 户与私行客户AUM 继续大幅增长、资产托管与资产 管理业务贡献突出以及大投行与集团联动理念日益O深入等方一、全面启动并打造“大财富管理业务模式”所谓大财富管理模式，其本质是将客户资金端和融资端需求更有效地连接起来，即帮资金找项目、帮项目找资金，在项目与资金之间构建价值循环链。
（一）大财富管理业务模式属于轻型银行转型的一部分1、2018年以来，招行全面进入其轻型银行转型的下半场，迈入数字化时代的 3.0模式（变革业务模式、运营模式与组织模式），业务模式上致力于打造大财富管理体系（运营模式为数字化、组织模式为开放融合）。
因此从这个角度来看，全面启动并打造大财富管理业务模式亦属于轻型银行转型的一部分。
2、实际上，招行在2020年年报中便已旗帜鲜明地提出打造大财富管理价值循环链，对践行大财富管理业务模式的背景进行了剖析。
具体为，（1）大财富管理成为打通供需两端、服务实体经济、助力人民实现美好生活的主要连接器，以招行目前的财富管理体量来看，其几乎已是大财富管理的绝对龙头，且后续优势有望持续强化。
（2）十四五期间，招行将把大财富管理体系作为应对内外部形势变化的战略支点，作为深化轻型银行转型、探索构建3.0经营模式的主要方向。
3、大财富管理业务模式的构建主要从拓展“大客群”、搭建“大平台”（即打造经营朋友圈）、构建“大生态”（使各板块良性循环起来）等维度来着手。
以客群拓展为例，除零售客群、财富管理客群（含金葵花及以上客户和私行客户）以及传统对公客群外，招行还通过App等各类手段将财富管理服务范围扩展至亿级的长尾客群。
再以大生态为例，即从客户端、产品端、资产端、销售端、平台端等各个维度来重新定位各个板块，如客户端旨在拓展客群、设资产，同业端在于通过银行及非银行机构找开销售渠道、实现资产与客群引流等等。
中国商业银行海外并购经济后果研究以招商银行并购永隆银行为例
中国商业银行海外并购经济后果研究以招商银行并购永隆银行为例一、本文概述随着全球经济一体化的深入发展，海外并购已成为中国商业银行国际化战略的重要组成部分。
本文旨在探讨中国商业银行海外并购的经济后果，并以招商银行并购永隆银行为具体案例进行深入分析。
通过这一案例，我们期望能够揭示海外并购对商业银行经营绩效、风险承担、市场影响力以及国际化进程等方面的影响，进而为中国商业银行未来海外扩张提供有益的参考和启示。
本文首先对国内外关于商业银行海外并购的研究成果进行梳理和评价，发现虽然海外并购能够带来规模经济、协同效应和国际化经营等多种优势，但也存在风险高、整合难度大等问题。
在此基础上，本文以招商银行并购永隆银行为例，运用财务数据、市场数据和案例分析方法，从多个角度探讨海外并购的经济后果。
本文的研究将有助于深入理解中国商业银行海外并购的动机、过程和结果，以及海外并购对银行自身和整个银行业的影响。
同时，本文还将为政策制定者、投资者和银行管理层提供决策参考，以促进中国商业银行海外并购的健康、有序发展。
二、中国商业银行海外并购的背景与动因中国商业银行的海外并购活动在近年来日益频繁，这一趋势的出现有其深刻的背景和动因。
国际化战略：随着经济全球化的加速，中国商业银行希望通过跨境并购进一步扩大其业务范围，提升在国际市场上的影响力。
通过收购具有国际业务经验和网络的金融机构，中国商业银行能够快速进入新的市场，拓展客户基础，并提供更多元化的金融服务。
资源互补：中国商业银行通过并购可以获取新的客户基础、业务范围和网络资源，以弥补自身的不足，优化资源配置。
例如，招商银行并购香港永隆银行，看中的是永隆银行在私人银行业务、资产管理等方面的丰富经验和技术，这些都有助于提升招商银行的整体竞争力。
提高品牌影响力：通过并购具有良好口碑和品牌影响力的海外金融机构，中国商业银行可以在短时间内扩大其品牌的国际影响力，提高市场占有率。
例如，招商银行通过收购永隆银行，得以快速提升其品牌在香港和国际市场的知名度。
招商银行：最漂亮的人才战略
招商银行：最漂亮的人才战略——重读《招行：“好企业是挖不垮的”》按：这是一篇记者蔡钰在2009年发表于《中国企业家》关于招商银行人才战略的报道。
过去一年，我们总是忧心忡忡，以为秦晓、马蔚华离任后的招商银行恐有许多变数，这样就造成了招商银行的不确定性因素之一。
其实他们的离任是早晚的事，即使马蔚华先生再继任一届。
问题的关键在于其能够后继有人，承前启后。
按照加拿大著名投资家斯蒂芬·加利斯洛夫斯基的说法，一家企业通往成功的真正关键，是强劲的领导并伴随着第一流的劳动力——以及将他们团结为一体的强烈的团队精神。
独行自负的管理者通常会失败，今天的公司尤其不能容忍内部的人际争斗，各种人才必须进行团队合作：一同和谐工作，并知道他们在任何时候都能彼此依靠。
良好的管理一定不能容忍庸才，它意味着启用高素质的年轻人，并及早赋予他们重任，以帮助他们增进领导技能；它还意味着将不同时代的员工协调地组织起来并确立牢固的企业文化，使得这种文化能够长期存续。
因此，后继有人很重要，承前启后更重要，而蔡钰的这篇报道能够让我看到招商银行最漂亮的人才战略。
附招行：“好企业是挖不垮的”支撑招行“挖不垮”哲学的是其强大的领导力培养战略，加强对CEO级人才的内生式培养和储备。
在过去的一年多里，招商银行最漂亮的人才战略案例当然是引进工银亚洲的前董事总经理朱琦。
在2008年金融危机引爆前夜，招行斥资363亿港元收购了香港的家族式上市银行永隆银行，引来一片“买贵了”、“得不偿失”的质疑与指责。
随后，朱琦在招行行长马蔚华的力邀下加盟，同时担任招行副行长与永隆银行行政总裁，担纲永隆整合。
朱琦曾经的胜绩是，用14年把位于香港的工银亚洲从无到有地变成了2000亿元资产、1500人规模的上市银行。
他在永隆银行身上施法术的时间比这要短得多：截至今年6月30日，永隆银行的总资产增长到1108亿港元，半年度税后利润同比增长30.7%到4.58亿港元。
而同一时期内，包括汇丰、星展、渣打、东亚、创兴、富邦、恒生、中银香港、工银亚洲、永亨在内的10家香港上市银行的2009年上半年平均利润增长水平同比下降了近20%。
招商银行企业人力资源规划
招商银行企业人力资源规划一、引言企业人力资源规划是指根据企业战略发展目标和业务需求，科学合理地规划、配置和管理企业的人力资源，以提高企业整体绩效和核心竞争力。
本文将从招商银行的角度，探讨企业人力资源规划的重要性、目标与方法，并分析招商银行在实施企业人力资源规划过程中的挑战和应对策略。
二、重要性招商银行作为一家大型银行，在发展过程中必须面对多样化的业务需求和竞争压力。
企业人力资源规划对于招商银行的发展至关重要，它可以帮助招商银行合理配置人力资源，提高员工的工作满意度和绩效水平，为实现企业战略目标提供有力支持。
三、目标与方法3.1 目标招商银行的企业人力资源规划的目标主要有以下几个方面：1.预测人力资源需求：通过对业务发展趋势、市场需求等因素进行分析和预测，确定未来一段时间内招商银行所需的人力资源数量和结构。
2.优化人力资源配置：根据组织的战略目标和业务需求，合理配置人员，确保各个岗位的人力资源满足业务发展的需求。
3.增强人力资源的稳定性：通过留存优秀人才、提升员工工作满意度等措施，提高人力资源的稳定性和员工的工作投入度。
4.提高组织效能：通过合理的人力资源规划，提高员工的绩效水平，进而提高招商银行的整体绩效。
3.2 方法招商银行在实施企业人力资源规划时，采用以下方法：1.数据分析：通过对历史数据、市场趋势、业务需求等进行分析，预测未来的人力资源需求。
2.岗位分析：对各个岗位的职责、岗位要求进行分析，明确每个岗位的人力资源需求。
3.人才储备：建立人才储备库，发掘和培养适应企业发展需求的人才，为组织的人力资源需求提供保障。
4.绩效管理：通过建立科学的绩效评估体系，激励员工积极工作，提高绩效水平。
四、挑战与应对策略招商银行在实施企业人力资源规划过程中，可能面临以下挑战：1.多变的市场需求：金融市场变化快速，需求的不确定性较高。
招商银行需要通过敏捷的人力资源规划，及时调整人力资源的配置。
2.人才稀缺：金融行业的人才竞争激烈，优秀人才的稀缺性是招商银行人力资源规划的一大挑战。
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2003 112 1,198 2,516 7,343
2004 204 557 3,958 10,957
2005 191 830 4,898 13,295
内部环境分析——业务发展
公司银行业务
CMB公司贷款行业集中度高
——四大行业占总贷款比例
制造业
25.3%
运输及通讯业
22.2%
能源
15.0%
贸易
11.4%
权重
1. 固定资产投资放缓，信贷环境紧缩，企业直接融资增加
0.05
2. 零售、信用卡市场饱和度不断提高
0.04
3. 利率管制放松，行业竞争中利差收入降低
0.04
4.政府监管更加严格，银行经营和风险控制标准提高
0.10
5. 外资银行和其他金融机构的深入参与，行业竞争加剧
0.07
6. 地方银行的兴起，渠道扩张和地域发展受掣
零售银行业务
零售贷款占国内生产总值的百分比
中国
日本
香港
德国
17.7% 37.1% 45.3% 46.8%
零售银行业务发 展是必然趋势
• 分支行网点 • 自助服务银行中心 • ATM和CDM • 网上和电话银行
英国 59.3%
澳洲 67.3%
240 450
美国 87.6%
流通使用的信用 卡（万张）
双币信用卡发行 量（万张）
CMB零售银行业务占总营业收入比
重 26.00%
25.00%
24.00%
23.00%
22.00%
21.00%
2003
2004
2005
CMB 690
CM
B
696
504
3310
CMB零售银行的优势业务 ——信用卡业务 （发行总量，万张）
内部环境分析——业务发展
非利息业务
非利息业务和CMB定位比较契合， 是CMB业务的优势所在，在中国银 行业居于领先地位，拥有多项关键 业务和品牌。
内部环境分析——战略格局
全国渠道和网络
注 ： 2003 年 华 东 区 域 业 务比重最大，但竞争日 趋激烈，业务重点逐渐 南移和北移。
贷款分布 ——按地域划分
华南和中南 40.8%
华东
30.8%
北部
17.5%
西部
10.4%
香港分行 0.5%
内部环境分析——市场营销
时间：2005年12月31日
全行的总体战略 区域化营销战略
• 电子银行的广泛应用，成为银行间业务往来和客户服务 的基础；
• 电算化会计和计算机为基础的自动业务处理；
技术 T
• 先进金融体系和管理的引入
• 大量金融人才通过学校教育、 社会教育以及自发等形式得到 培养，从业人员迅速增加
外部环境分析——中国银行业竞争格局
四大战略群体
资产总额 分支机构数
总贷款 经营范围
内部环境分析——内部能力
时间：2005年12月31日
财务水平
资本充足率超过8%，符合第一级标准，净利率7.8%； 企业贷款不良率2.73%，具有中间偏优水平，主要由历史帐款构成； 个人贷款的住房和汽车按揭正在或即将面临较高信用风险； 历史遗留放贷、反洗钱等客户调查不足问题致使巨额损失，并可能面临法律纠纷与 诉讼。
➢1989年 ➢注册资本增加至4亿RMB；
➢ 1994年 ➢进行股份私募，改制为股份制银行；
➢ 1999年 ➢进行第二次股份私募，注册资本扩充到42亿RMB；
➢ 2002年4月9日 ➢在上交所上市，公开发行15亿股；
➢ 2005年末 ➢ 从地区性银行发展成为以资产总值计第六大的中国商业银行； ➢ 预计股改后总股本达到约88亿RMB。
• 境外银行地域、业务方面的 限制放宽，2006年底将全部 取消。
E 经济
• 中国经济的飞速增长，企业经营活动增加和个人财富增加；
• 利率环境和汇率环境变宽松，国家管制放宽；
• 银行是中国国内储蓄首选和资金主要提供者，承担80.8%的 企业融资。
社会文化 S
PEST
• 信用环境欠佳
P 法律政治
• 信用消费、提前消费、个人 理财等观念日渐普及
7. 国有大型商行充分得到国家支持，同时自身管理水平提高， 市场挑战者受到压制 8. 国际形势不稳定，与CMB有业务往来的国家可能面临封 锁或金融崩溃
小计
0.05 0.07 0.03 0.45
合计
1.00
评分
2 4 3 4 2 2 3
加权分数
0.10 0.16 0.12 0.40 0.14 0.10 0.21
公司贷款 占比重 个人贷款 总贷
2005
2986 63.20%
1739 4725
2004
2584 69.10%
1156 3740
2003
2107 58.50%
1495 3602
公司存款 占比重 个人存款 总存
3785 59.70%
2555 7280
0.18
3
0.54
4
0.72
3
0.54
1
2.95
3.45
2.26
外部环境分析——EFE矩阵
时间：2005年12月31日
关键外部因素 ——机会 1. 企业经营活动增加（企业资金主要来源是银行贷款） 2. 个人财富增加，零售银行产品和服务需求日增 3. 金融市场管制放宽，大量非利息业务获批准 4. 中国银行被允许和支持海外经营、投资和融资 5. 金融业从业人员数量激增，素质大幅提高 6. 电子和网络技术的提高及在银行管理和服务中的广泛应用 7. 商业银行被允许作为金融服务者进入其他相关金融领域 8. 中国银行业务涉入的地理广度和深度呈迅速扩张态势
小计
权重
0.08 0.08 0.12 0.07 0.03 0.05 0.07 0.05 0.55
评分
3 4 4 3 2 4 3 2 24
加权分数
0.24 0.32 0.48 0.21 0.06 0.20 0.21 0.10 1.82
外部环境分析——EFE矩阵
时间：2005年12月31日
关键外部因素 ——威胁
1
0.03
20
1.26
44
3.08
招商银行 战略制定和分析
目录
一、外部环境分析
二、内部环境分析
三、战略目标 四、战略制定 五、战略选择 六、CMB的发展情况和目标完成
招商银行简介——组织结构
时间：2005年12月31日
分行结构及网点分布情况：横向地理业务拓展
➢ 在中国大陆39个城市建立463家分行和1家代表处，747个自助银行， 2288台ATM和833台CDM；
➢ 在香港建立1家分行； ➢ 在美国建立1家代表处； ➢ 和89个国家和地区的超过1100家海外银行建立银行业务合作关系。
总行管理和组织结构：纵向职能拓展
➢ 董事会负责 确定战略、财务和管理目标，确保股东权益； ➢公司业务采用矩阵式结构进行管理，分行和支行的经营性组织向分行管理层和总行 相应管理部门报告； ➢ 设立多个管理委员会管理具有重要战略意义的业务领域； ➢ 总行内部共设立11个业务部门和17个职能部门。
CMB的战略发展情况 06.01.01——08.09.30
招商银行 战略制定和分析
目录
一、外部环境分析 二、内部环境分析 三、战略目标 四、战略制定 五、战略选择 六、CMB的发展情况和目标完成
招商银行简介
时间：2005年12月31日
➢ 1987年3月31日 ➢CMB在深圳注册成立，注册资本1亿RMB； ➢ 中国第一家完全由企业法人所拥有的商业银行；
总资产
分支机构数
（1 billion RMB）（含海外）
上市地点
1423
2607
香港
734
456
上海
593
416
/
573
353
上海
557
240
上海
525
374
/
473
355
/
356
267
上海
335
496
/
222
238
深圳
36
75外部环境分析——行业竞争
时间：2005年12月31日
关键因素
• 人民币存款 • 主要外币存款
• 结算服务 • 外币交易及兑换 • 现金管理服务 • 托管服务 • 短期融资债券承销 • 企业年仅帐户管理 • 担保业务 • 离岸银行业务 • 网上企业银行
• 住房按揭贷款 • 其他零售贷款
• 借记卡 • 信用卡
• 理财服务 • 投资服务 • 保险产品销售服务 • 销售自产管理产品 • 外币交易及兑换 • 代收代付服务 • 网上个人银行
• 货币市场交易 • 证券投资及买卖 • 代客资金业务 • 境外银行业务
内部环境分析——业务发展
时间：2005年12月31日
人民币
百万元 20,000
主
18,000
营
16,000
业
14,000
务
12,000
10,000
收
8,000
入
6,000
4,000
2,000
0
其他 资金业务 零售银行业务 公司银行业务
不良贷款率 国家政策
54.1% 69,535
50.4%
全国
15.6% 16.8% 5,883 发达地区
5.1% /
5.1%
地方
1.4%
1.7%
/ 中心城市
9.5%
扶持
•庞大的资产规模和渠道网络 •繁复的组织结构和关系方 • 基础业务和客户数量绝对优势