浅谈施工项目成本的控制
施工项目成本管理三篇
施工项目成本管理三篇篇一：浅谈施工项目成本管理项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。
成本是项目施工过程中各种耗费的总和。
成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。
1搞好成本预测、确定成本控制目标成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。
因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。
加强成本控制，首先要抓成本预测。
成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1.1工、料、费用预测①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。
②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。
③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。
浅谈施工项目成本控制方法
浅谈施工项目成本控制方法对于当前建筑施工企业来说,项目成本管理和项目成本控制管理应该作为重要的研究内容,一方面是由于最大化地追求企业利润和回报股东的客观要求,使其不断提高成本的管理水平,压缩成本开支,提高收益率水平。
通过对珠海横琴新区市政工程的建设，我对施工过程中如何做好施工项目成本管理及控制做些肤浅的探索。
施工项目成本，是成本的一种具体形式，在施工项目管理中，施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和就是工程成本。
将成本的发生范围局限在某一项目范围内，不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金。
是由项目经理组织人员进行成本核算和控制。
成本控制的方法很多，而且有一定的随机性。
也就是在什么情况下，就要采取与之相适应的控制手段和控制方法。
降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从：:预算管理控制、材料管理、进度管理、质量管理、财务管理等几个方面采取措施控制。
(一) 以施工图预算控制成本支出：在施工项目的成本控制中，可按施工图预算，实行”以收定支”，或者叫”量入为出”，是最有效的方法之一，施工预算控制资源消耗的实施步骤和方法如下: (1)项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。
在施工过程中，如遇工程变更或改变施工方法时，应由预算员对施工预算作统一调整和补充，其他人不得任意修改施工预算，或故意不执行施工预算。
施工预算对分部分项工程的划分，原则上应与施工工序相吻合，或直接使用施工作业计划的”分项工程工序名称”，以便与生产班组的任务安排和施工任务单的签发取得一致。
(2)对生产班组的任务安排，必须签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。
施工任务单和限额领料单的内容，应与施工预算完全相符，不允许篡改施工预算，也不允许有定额不用而另行估工。
(3)在施工任务单和限额领料单的执行过程中，要求生产班组根据实际完成的工程量和实耗人工、实耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单结算的依据。
浅谈建筑施工企业工程项目成本管控
浅谈建筑施工企业工程项目成本管控发布时间：2022-06-22T03:00:01.498Z 来源：《工程管理前沿》2022年（2月）第4期作者：廖伟昆[导读] 本人从投标阶段、施工阶段、竣工决算阶段对建筑施工企业工程项目的成本管控进行分析，提出有利于成本管控的见解。
廖伟昆中铁五局集团成都工程有限责任公司四川省成都市 610073摘要：建筑市场竞争日益激烈，利润空间不断被压缩，建筑施工企业面临低价中标、带资垫资的局面，在市场份额有限的情况下，成本管控成为建筑施工企业管理的重中之重，建筑施工企业要想在竞争激烈的市场环境下生存发展，就必须加强工程项目的成本管控。
为此，本人从投标阶段、施工阶段、竣工决算阶段对建筑施工企业工程项目的成本管控进行分析，提出有利于成本管控的见解。
关键词：施工企业；工程项目；成本管控引言随着我国建筑市场的不断规范与发展，面对日益激烈的市场竞争，建筑施工企业如何提高管理效率，扩大市场占有率，关系着企业的生存和发展，如何降低成本，提高市场竞争力，建立科学合理的经营管理体系是企业顺应市场的需要。
建筑施工项目是建筑企业效益的源头，而项目的成本管控是核心，必须引起足够的重视。
建筑施工企业项目成本管控是针对建筑项目施工的全过程管理，对生产经营中所有的人力、物力、机械等等资源进行监控，使得所花费的成本在预算控制的范围之内。
成本花费太高对于企业的经营管理将会产生巨大的负面影响，甚至影响建筑企业的正常运行，而花费太低，可能会影响项目的质量，不利于项目的长时间使用。
由此可见，在建筑施工企业项目管理中，必须重视成本管控工作。
基于此，本人结合多年建筑施工成本管控经验，在充分认识成本管控重要性的基础上，浅谈如何从投标阶段、施工阶段、竣工决算阶段提高工程项目成本管控水平。
1投标阶段的成本管控投标阶段是施工企业获取工程项目的开源阶段，是企业取得经济利润的基础，该阶段成本管控的主要工作是进行投标策划，编制出竞争力强的投标文件。
浅谈施工项目管理中的成本控制
Ｇｏｎ ｇ Ｃｈ ｅｎｇ Ｊ ｉ ａｎ Ｇｕ ａｎ
建筑与发展
Ｊ ｉ ａ ｎＺ ｈ ｕＹ ｕ Ｆ ａＺ ｈ ａｎ －３ ６９ ・
浅谈施工项 目管理中的成本控制
杨增宝
个 旧市建 筑安装有 限责任公 司
【 摘 要 】 一个建筑施 工企业存在 的意义 ，不仅在 于它向社会 所提供的各类建 筑产 品，以满足 国民经济发展和人 民物质 文化 生活水平 日益增
施工项 目 成本 是施 工项 目管理的核心。 施工项 目成本控制 的 目的在于施工 成本不超 过合 同额 ，并 尽可能 争取 较大 的盈利 。施 工成本超 过合 同额 ，则该 施工项 目成本 高。引起 成本高 的主要 原因分析如图所示。
成
’。。 ’ — — — — 。
有一 套系统 的项 目管理 规划 ，势必 管理失控 、成本失 控。在此情况 下 首先 分析 了工程情况 ，进行 现场踏 勘 ，详细研 究工程 特点 ，现场 环境 和施 工条件 ，从施 工 的全局 和技术 经济 的角度 出发 ，遵 循施工工 艺的 要求 ， 合 理安排 施工过程 的空间布 置和时 间排 列 ，物质 资源供应 和消
理 ，造价的管理等 。这 一切管理 的内容 ，无 不与成本 的管理息息相关 。 在 每一项 管理 内容的每一 个过程 中 ，成本无 处不在 ，在制约 、 影 响着 各项管 理活动并且与管理的结果产生直接关系 。
高劳动生存率 ，降低施工项 目成本 ，都有着十分重要 的意义 。 ３ ． 采 取技术措 施控 制项 目 成 本 ① 在施工准备阶段做出多种施 工方案 ，进行 技术经济的 比较分析 ， 然后 确定有 利于缩短 工期 、提高质 量、降低成 本 的技 术措施 。由于施 工 的干扰 因素多 ，因此在作 方案 比较时 ，应认 真考虑不 同方案对 各种
浅谈施工项目成本控制的措施
降低工程成本 。制定先进 的、经济合理 的施工方案 ，以达到缩短
到 有 关 先 进 技 术 的 了解 与 利 用 ，对 工 程 人 员 要 求 较 高 ，所 以 施 工
意识薄弱 ，往 往造成企业成本 失控 的现象 ，而四个成本控 制措施 工期 、提高质量 、降低成本 的目的。技术措施 的编制与运用关系
料 不 能 及 时 到 场 ，或 者 增 加 储 存 时 间 ， 占 用 施 工 现 场 能 限 空 间
除了合理配备外 ，还有对员 工工作积极性的调动，并 同时激发员
关 专 业 的学 习与 培 训 “ 刀 不 误 砍 柴 功 ” 磨 ，熟 练 的 员 工 必 能 取 得
容互补 ，有效利用可用资源 ，减少人员窝工、机械空转窝工及材 工的创造力 ，因此应采取合理公平 的奖惩制度 ；对员工应加强相 等。例如 ，做好施工采购规划 ，通过生产要素的优化配置 、合 理 半 功 倍 的 成 效 。 使用 、动态管理 ，有效控制实际成本 ；加强施 工定额管理和施 工 ２ ．材料费 的控制 。材料 费一般 占整个 工程项 目造 价的６ ％ ０ 任务单管理 ，控制活劳动和物化劳动 的消耗。成本控制工作只有 左右 ，直 接影响工程成本和经济效益 ，对材料 费的控制是施工成 建立在科学管理 的基础上 ，具备合理的管理体制，完善的规章 制 本控制 的主要 内容。改进材料 的采 购、运输 、保管等方面 工作 ， 度 ，稳定 的工作秩序 ，完整准确 的信息传递 ，才能取得成效 。组 减少各个 环节 的损耗 ，节 约采购 费用 。其中选 购比较质优价廉 的
织措 施 是 其 他 各 项 措 施 的 前 提 和 保 障 ，而 且 一般 不 需 要 增 加 多 少 材料设备十分重要 ，目前市场上 同样产品的价格相差悬殊 ，供货 费用 ，运 用 得 当 就 可 以 取 得 良好 的 效果 。
浅谈施工企业项目成本管理控制
雷 树 文
（ 四川 尚高建设有限公司 四川 绵阳 ６ ２ １ ０ ０ ０ ）
摘
要： 目前 ， 建筑工程施工技术逐步完善 ， 建筑 市场的竞争也 日趋激 烈， 工程企业招标形 式以及建设单位对 于建设项
中 图 分类 号 ： １ ７ ２ ７ ５ ． ３ 文献标识码 ： Ｂ 文章编号 ： １ ６ ７ ３ — ０ ０ ３ ８ （ ２ ０ １ ３ ） ２ ５ — ０ ３ ０ １ — ０ ２
ｌ加 强项 目成本控 制管理 的意义和原则
１ ． １ 加强项 目成本控制管理的意义
项 目成 本控制是指将控 制成本 的理念 贯穿于工程项 目的始 终， 渗透 到工程 施工项 目的各个环节 ， 在施工过程 中 ， 对 资源 ， 费
用进 行有序的控制 ， 监督 ， 调节， 将 各 项 费用 控 制 在 预 算 内 ， 从 而
时 间内， 施工 企业 的处境难 以根本 改善， 所 以， 施工 企业要 加强 成本控制 ， 增 收提 效 ， 以此作 为经营管理 的重点 ， 不 断根据 日新 月异的市场经济环境调整 ， 完善企业管理体制 ， 将企业 管理从实 物 管理转向价值 管理 ， 将成本 管理作为企业管理 的中心 ， 实现企
则：
（ １ ） 成 本 最 低 化 原 则 。通 过 实 行 各 种 良好 有 力 的 管理 机 制 手
积极的创造条件 ， 通 过 事前 预 测 ， 过程监控等 ， 节约施工项 目 足企业 内部管理工作 的需要 。随着建筑市场竞争 的日趋激烈 ， 短 段 ，
情况下 ，发包人的现场代表对承 包人 一些不符合规定 的单价调 （ １ ） 结算审核工作应及 时进行 整要求却签证确认 了。 建设部第 １ ０ ７号令 《 建筑 工程施工发包 与承 包计价管理办 所以， 应该严格要求发包人的工程技 术人 员和现场施工管理 法》第十六条第 二款规定 ： “ 发包方应当在收 到竣 工结算文件后 人员认真 的学 习施 工承包合 同、 投 标文件 、 招标文件 以及 有关的 的约定期限 内予以答复 。逾 期未答 复的， 竣工结算 文件视为 已被 造 价 管 理 规 定 。 具 备 一 定 条 件 的业 主 方 还 可 以委 托 工 程 造 价 的 认 可 。” 因此， 结算 审 核 工 作 应及 时进 行 ， 否 则 可 能 导致 逾 期 不 结 咨 询 人 员 进 行 现 场 跟 踪 审 计 ，实 时 的 掌握 与 控 制 工 程 造 价 随 时 算被视为认可。 的变化情况 。 （ ２ ） 确保结算资料是真实 的完整的 （ ４ ） 签 证 工 作 应及 时进 行 。 在实 际的工作 中， 结算资料不真实或者不完整 的现象经常会 发 包 人 不规 范 的 资 料 管 理 方 式 ， 造 成 了 资 料 缺 财政部 、 建 设部 财建［ ２ ０ ０ ４ １ 第 ３ ６ ９号令 《 建 设工程 价款 结算 出 现 。 这 是 由于 ，
浅谈道路工程项目施工成本控制措施
浅谈道路工程项目施工成本控制措施道路工程项目施工成本控制是指通过采取一系列措施，合理控制道路工程项目施工过程中的各种费用，从而达到控制成本、提高工程质量的目的。
以下是一些常用的道路工程项目施工成本控制措施。
首先，严格控制项目的招投标过程。
在项目招投标中，应严格按照相关法规和规定进行操作，确保公平竞争的原则。
在招投标文件中，应明确规定施工单位需要提供的资金和设备条件，并对合理投标进行评估，以确保中标单位具备必要的条件和资质。
其次，采取合理的施工技术和工艺。
合理的施工技术和工艺能够降低施工成本，提高施工效率。
在进行道路施工时，应根据具体情况选择适当的机械设备和施工方法，提高施工效率和质量。
同时，还要加强工程管理，严格执行施工规范和工艺要求，防止施工过程中出现问题，导致成本增加。
第三，加强材料和设备管理。
材料和设备是道路施工项目中重要的成本组成部分。
为了降低成本，需要合理安排材料和设备的供应和使用，减少浪费和损耗。
可以通过建立完善的物资管理制度，加强采购与库存管理，降低成本，并对材料和设备使用情况进行监控和管理，及时发现和解决问题。
第四，强化施工现场管理。
施工现场是成本控制的重要环节。
加强施工现场管理，能够及时发现问题，采取相应措施，避免施工进度延误和成本增加。
可以通过严格监督施工单位的施工质量和进度、加强人员培训和安全管理，以及进行定期巡视和检查等措施来加强施工现场管理。
第五，加强成本信息管理。
成本信息管理是成本控制的重要手段。
通过建立成本预算和成本核算系统，及时准确地了解项目的成本状况，以便及时调整和控制成本。
可以通过建立成本核算制度、收集和分析各个阶段的成本信息，并进行成本预测和比较，为项目负责人提供科学的决策依据。
最后，加强与相关部门的协作和沟通。
道路工程项目涉及的部门和单位众多，需要加强与其的协作与沟通。
建立起良好的沟通机制和工作合作关系，能够及时解决问题，避免不必要的误解和纠纷，保证项目顺利进行。
浅谈施工项目成本控制
浅谈施工项目成本控制摘要：随着社会主义市场经济的不断完善，基建行业的蓬勃发展以及市场竞争的日益激烈，使建筑施工成本的控制与管理工作对企业的重要性日益突出。
市场局势警示施工单位，企业要想求得生存与发展，在项目施工过程中就必须在方案选择、技术控制、物资管理及施工组织等方面提高认识加强管理。
成本控制的好与坏关键在于管理水平，科学的管理方法以及管理方法的科学运用才是成本控制的核心所在。
关键词：成本控制人工费材料费机械使用费措施费企业管理随着社会主义市场经济的不断完善，基建行业的蓬勃发展以及市场竞争的日益激烈，建筑施工成本的控制与管理工作对企业的重要性日益突出。
市场局势警示施工单位，企业要想求得生存与发展，在施工过程中就必须在方案选择、技术控制、物资管理以及施工组织等方面提高认识加强管理。
下面就现场成本组成的几个方面浅谈一下自己在施工项目管理中的一点心得。
项目成本是指建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式。
即某施工项目在施工中所发生的全部生产费用总和。
[1]1 直接成本直接成本主要是指直接耗用并能直接计入工程对象的费用，包括直接工程费和措施费。
直接成本控制就是运用科学的方法对人工、材料、机械等方面的投入做到事前有预测、事中有控制、事后有核算。
施工企业只有从一系列的动态管理着手进行工程项目成本控制及管理，才能在激烈的市场竞争中求得生存与发展。
[2] 下面具体谈一些情况：1.1 人工费的控制。
首先，结合目前国内劳动力市场情况以及政府劳动务工人员劳资政策，项目技术施工管理人员应加强过程指导与监督。
这样可以避免因窝工、返工和质量问题导致人工费的意外增加。
其次，劳务合同签订前针对劳务工作内容、合同成本、成品保护协议、文明施工及维护甲方社会声誉迎检等进行切实的条款评审。
严格控制杜绝施工过程中临时用工问题。
案例1：某企业由于人才梯度配置问题，项目管理合约部门基本由毕业不到两年员工负责。
浅谈怎样做好项目施工成本控制
浅谈怎样做好项目施工成本控制随着项目管理在施工企业中的推广普及，项目成本控制正在成为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容。
对形成施工成本的要素，即施工生产所耗费的人力、物力和各项费用开支，进行监督、调节和限制。
及时预防、发现和纠正偏差，把各项费用控制在计划成本的预定目标之内，对于提高企业生产经营效益具有决定性的意义。
标签：项目施工成本控制0 引言随着项目管理在施工企业中的推广普及，项目成本控制正在成为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容。
对形成施工成本的要素，即施工生产所耗费的人力、物力和各项费用开支，进行监督、调节和限制。
及时预防、发现和纠正偏差，把各项费用控制在计划成本的预定目标之内，对于提高企业生产经营效益具有决定性的意义。
1 项目施工成本控制的意义一个企业存在的意义，不仅在于它向社会所提供的各类产品，以满足国民经济发展和人们物质文化生活水平日益增长的需要，同时也在于追求企业经济效益的最大化。
市场经济对于单个市场参与主体来说本质上是一个竞争经济。
施工企业作为市场参与的主体，企业的生命力在于其市场竞争力，而企业的竞争力在于企业的竞争优势。
在目前建筑市场普遍处于卖方市场的条件下，施工企业之间相对竞争优势的重要性就体现出来。
施工企业要想获得尽可能多的利润，最大限度的控制成本是实现利润最大化的有效途径。
因此，项目成本是项目产品竞争能力的经济表现，它决定了项目的竞争优势，刻画了企业的盈利水平和能力。
2 项目施工成本过程控制的原则为了搞好项目施工成本的过程控制，在管理过程中应遵循以下原则：①项目全员成本控制原则。
项目施工成本是一项综合性很强的指标，涉及构成项目施工成本的所有要素及项目组织中的各个部门和单位，因此要降低成本，实现成本计划，就必须充分调动每个部门、每个职工控制成本和关心成本的积极性和主动性，做到全员控制成本，否则，仅仅靠项目经理和少数管理人员的努力是无法达到目的的。
浅谈施工项目管理的“成本控制”
一
重视合 同履约过程 中的索赔管理 ， 做好索赔的各项基础Ｔ作 ， 特别 是对那些变 更新增工程项 目， 必须及时取得 建设单位书面签认 的设计
图纸变更 ， 并 协商确定价格 ， 以便索要工程 款。而在施工 管理 中 ， 能否 及时 、 全面地发现潜在 的索赔机会是索赔工作的前提条件 ， 作 为索赔 工 作人员必须具有丰富的施工管理经验 ， 熟悉施工 中的各个环节 ， 通 晓各 种建筑合约和建筑法规 ， 并具有一定 的财会知识 ， 才能 全方位地捕捉潜 在 的索赔机会。
ｆ 二） 对 内方面 １ ． ＿ Ｔ程成本的一般控制工作 施工 企业要在激烈 的市场 中立 于不败 之地 ， 就必 须从 加强 自身 内 部 的各项管理人手 。抓 好工程成本 的管理工作 ， 降低 ＿ Ｔ 程成本是提 高 企业效益 的关键 。首先 ， 实行全过程 的管理 ， 把 企业工 程项 目 施 工全过 程 的各个环节 ， 都纳入全工程成本 费用管理 的范 围之内。另外 ， 实行 预 见 性的管理 ， 对工程 成本费用 的形 成 ， 进行有计划 的事前控制 ， 预见 和 防范可能发生 的问题 ， 防止费用超支 ， 避免造 成浪费 和损失 。 ２ ． 工程成本 的具体控制 （ １ ） 分包及人丁成本 的控制 施工项 目具 有的季节性 、 流动性的特点 ， 决定了施工企业人员的流 动性 。另外 由于企业 自身专业 能力的限制 ， 有可 能无法按时 完成施工 项 目， 需要采取分包方式。而对于分包工程成本的控制 ， 应以收入来决 定支 出， 以事 先确定的责任 成本 为标底 ， 由几家 的分包项 目进行 招标 ， 方面增加竞争 ， 另一方面增加透明度 ， 评定后确定最终分包单位 。对 于分包工程的结算 ， 项 目应严格按照分包合同执行 ， 各专业分项工程都 需经工程 、 质量部门验收合格后 ． 由经营部门根据实际完成 的工作量进 行结算 。对于劳务分包单位 ， 应选择实力强 、 信誉好 、 工人 素质较高 的 队伍 ， 以减 少质量成本 的支 出 ； 在签订分包合 同时 ， 一定要详 细 、 严谨 、 明确 ， 在实际执行 中坚持每月考核评 比制度 ， 如发现 问题 ， 及时解决 ， 才 能真正将奖罚制度贯彻 实施 。 （ ２ ） 材料成本 、 外委加工 的控制 由于 材料费一般 占全部 工程费 的６ ５ ％～７ ５ ％， 直 接影响 工程成本 和经济效益。材料成本节约主要从 两方 面着手 ： ①严格控 制材料消耗量 。根据工程进 度 ， 严格按 照材 料消耗定额 执行材料 消耗量 ， 不 能突破 ； 对各种材料坚持余料 回收； 加强 现场管理 ， 合 理堆放 ， 减少搬运 、 仓储和摊销损耗等 ； 此外 ， 全 额使 用材料 ， 使 材料 的损耗率 降低到最低水平。 ②严格控制 材料价 格。施 工企业应及 时认 真地分析 各种材料的价 格 走势 ， 根据材料 价格的变化趋势 ， 合理确定材料 采购时间 ， 避免 因材 料价格上涨而造成材料成本的增加。 ｆ ３ ） 机械费的控制 机械费 占工程成 本的 ５ ％左右 ， 根据施工组织设 计的要求 ， 依 据现 场条件 、 工期 、 质量 、 施 工方案 、 工程特征等诸 多因素的影响 ， 合 理安排 施Ｔ机械 。但 实际情况是 由于机械 台班市场价 格高于定额 台班价格 ， 从 而导致实 际机械费支 出超 出预算成本 ， 使机 械费亏损 的现象 非常普 遍 。因此 ， 必须加强企业机械 设备管理 ， 不 断提高机械设备 的完好率 ， 提高机械设备 的作业效率 ， 节约机械费 ， 提高施工企业效益。 （ ４ ） 质量成本 的控制 目前建筑市场的形势 ， 使质量成本的投入愈加重要 ， 企业必须在项 目经理 的领导下建成质量 进度控制 系统 ， 对影响质量和进 度的因素进 行分析和预测 ， 为企业创造社会价值 的同时 ， 减少机会成本 的支 出。１ 二 程 的可靠性 和使用 功能 目 标 以及施 工质量合 格是必 须优先予 以保证 的， 并力争在此基础 上使整个 目 标 系统最优 ， 满 足确定 目 标值 的相对满 意原则 。对于设定 的最终 目 标要使工程达 到优质水平 ， 让用户 满意 、 社 会满意 ， 为企业在竞争中奠定坚实基础。 （ ５ ） 安全费用 的控制 建 立安全责任制 。企业法人代 表是公司安全生 产第一责任人 ， 项 目经理 是项 目安全生产第一责任人 ， 对 安全工作负有 重要责任。公司 、 项 目经理部 、 班组 ， 都要订立安全责任书 ， 发生安全事故 ， 各级责任人和 班组都要承担一定经济责任 。 ｆ ６ ） 进度控制 ①编制工 程进 度计划 。在制 定工程进度计 划时 ， 要有 一定的预见 性和前瞻性 ， 使进度计划尽量符 合变化后 的实施条件 。 ②编制各 个阶段 的进度 计划 。为 了确保 总工期 目 标， 必须实行分 段控制 ， 根据总进度计划制订月计划 、 句计划 ， 用旬计划保月计划 ， 用月 计划保 总计划 ， 制订计划一定要留下余 地。 ③ 实施 动态控制 。在项 目 实施 过程 中 ， 要依理硇“ 成本控制＂
浅谈施工项目管理中的成本控制
１ 确立成本控制 目 ，建立健全成本责任制 标 成本管理 目标偏 差也有 相当重要 的作用 。因此 ，运用技术纠偏措施的 成本通常可分为直接成本和间接成本两大类 。直接成本是指施工 关键 ，一是要能提出多个 不同的技术方案 ，二是要对不同的技术方案 过程 中耗费的构成工程实体 或有 助于工程实体形成的各项 费用支出 ， 进行技术经济分析。 ３ ）经济措施 是可以直接计人工程对象的费用 ，包括人 工费、材料 费、施工机械使 用费和施工措施费等 。间接成本是 指为施 工准备 、 组织 和管理施工生 经济措施是最 易为人们所接受和采用 的措施。管理人员编制资金 产的全部费用的支出，是否直接用 于也无 法直接计人工程对象 ，但为 使用计划 ，确定 、分解施工成本管理 目 。对施工成本管理 目标进行 标 进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员工 资、办公费 、差旅 交通费等。 根据每个工程项 目招投标 的具体情况确立成本控制 目标 ，把 目 标 建立在项 目 ，使成本控制 目 上 标更具现实性和可操作性。落实 目 标成
风险分析 ，并制定防范性对策 。对各种支 出应认 真做好资金使用计划， 并在施工中严格控制各项开支 。及时准确的记录 、收集、整理 、核算 实际发生成本 。通过偏差分析和未完工程预测 ，可发现一些潜在的问
题 ，如引起未完工程施工成本增加 。对这些问题应以主动控制为出发 本的责任并使 目标成本有效控制的关键是 明确 承包人 的责 、权 、利 。 点 ，及时采取预防措施。 企业在 与项 目经理签订经济承包合 同时 ，必须确立 目 成本和责任 ， 标 ４ ）合同措施 落实承包人的责任和权 利。要建立完整的 目标成本控制体系 ，完善企 采用合 同措施控制施工成本 ，应贯穿整个 合同周期 ，包括从合同 业经营 、 施工技术、质量 、安全 、材料、定额、核算 、财务等各项管 谈判开始到合 同终结的全过程。 理制度和有关实施考核细则 。 首先 ，选用合适的合同结构 ，对各 种合同结构模式进行分析 、比 ２ 项目成本管理的基础工作 内容 较， 在合同谈判时 ，要争取选用适 合于工程规模 、性质和特点 的合同 施工成本管理的基础工作 内容是多方 面的 ，成本管理责任体 系的 结 构模式。其次 ，在合同的条款 中应仔 细考虑一切影响成本和效益的 建立是其中最根本、最重要的基础工作 ．涉及成 本管理 的一系列组织 因素 ，特别是潜在的风险因素。 制度、工作程序、业务标准和责任制度的建 立。除此之外 ， 应从 以下 ４ 抓住各个环节控制 ，全面实现 目标控制 诸方面为施工成本管理创造 良好的基础条件。 １ ）把握工程特点 ，优化施工组织设计 。 １ ）统一组织内部工程项 目成本计划的内容和格式。其内容应能反 ２ ）积极采用先进工艺和技术 ，降低成本。 映施工成本的划分 、各成本项 目的编码及名称 、计量单位 、单位工程 ３ ）坚持计划指导生产，强化定额控制。 量计划成本及合计金额等。这些成本计划 的内容和格式应 由各个企业 ４ ）加强人工 费管理 ，做好人工成本的有效控制。 按照 自己的管理习惯和需要进行设计。 ５ ）加强材料 费管理 ， 做好材料成本的有效控制。
浅谈施工项目的成本控制 马超
浅谈施工项目的成本控制马超发表时间：2016-03-21T09:55:12.007Z 来源：《基层建设》2015年20期供稿作者：马超孙新亮[导读] 济南四建（集团）有限责任公司项目成本按成本构成分为人工费、材料费、机械使用费、措施费、间接费。
施工成本的控制，必须从以上五个方面进行控制。
马超孙新亮济南四建（集团）有限责任公司摘要：建筑施工项目的成本管理是项目管理的核心内容，直接关系到企业的经济效益和生存发展。
加强成本管理，成为大多数企业的长期经营战略。
在成本管理中，成本控制起着关键性的作用，在工程施工过程中，必须把成本控制贯彻到项目施工的全过程，做到全员管理、全过程控制。
关键词：成本管理；长期经营战略；成本控制一、施工项目成本控制的概念是指施工过程中对影响施工项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效的措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出控制在成本计划范围内，随时提示并及时反馈，严格审查各项费用，计算实际成本和计划成本之间的差异，总结经验，通过成本控制达到预期效果和目的。
二、成本构成的内容项目成本按成本构成分为人工费、材料费、机械使用费、措施费、间接费。
施工成本的控制，必须从以上五个方面进行控制。
三、工程项目成本控制中存在的主要问题1、没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制。
任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效。
成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。
现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。
有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。
2、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。
浅谈工程项目的施工成本控制
口 北京京水建 设集团有限公 司 李德胜
■ 墨 洼ｌ
工程项 目成本的高低直接关系到项 目 是否盈利 ，本文就项 目 施工管理的范畴以及施工成本的控制过程进
行 了论 述 ， 提 出 了项 目施 工 的 成 本 控 制 措 施 。
■ 墨甄 一 项 目；成本； 控制
推 测 、计算 未 来 成 本 费用 的可 能结 果 。 常 用 的预 测 方 法 有 ：高 低 点 法 、加权 平 均法 线性 回 归法 、量 本 利分析 法 。 各班 组 以报 表形 式 上报 当月 完成 工 程量 公 司验 工 后 审批 。
消耗 和 支 出严 格控 制 在计 划成 本 范 围 内 。施 工 成 本核 算 是 指按 照 规定 开 支 的 范 围对 施 工 费 用进 行 归 集 ．计 算 实 际 发生 额 与计 划额 的偏 差 。成 本 分析 与考 核 是 分析 成 本 差 异原 因 ．总结 经 验 与 教训 以及 兑现 考 核 奖励 指 标 等 工 作 。成 本 分析 的方 法 包括 比 较 法 、 因素分 析 法 、差额 计算 法 、 比率 法等 基本 方法 。
满足 要 求 的情 况 下 ．利 用 组 织措 施 、经 济措 施 、技术 措 施 、合 同 措施 等 把 成 本 控 制在 计 划 范 围 内 ，进 一步 寻 求 最 大程 度 地 成本 节 约 。 施工 成 本 预测 ．即在 施 工 以前 对 成 本进 行 估 算 。通 过 成 本预 测 ，可使 项 目经理 部 在 满 足 业 主和 施 工企 业 要 求 的前 提 下 ，选 择 成 本 低 、效 益 好 的最 佳 成 本 方 案 ，并 能 够在 施 工 成本 的形 成 过程 中 ，提 高预 见 性 。成本 预 测是施 工 项 目成 本决 策 与计 划的依 据 。 施 工 成 本 计 划是 以货 币 形 式编 制 施 工项 目在 计划 期 内的 生产 费 用 成 本 水 平 、成 本 降 低率 以及 降 低成 本 所 采取 的主 要 措施 和 规 划 的 书面 方 案 它是 建 立 施 工项 目成 本 管理 责 任 制 、开 展 成本 控 制 和核 算 的 基础 。施 工 成 本计 划 的编 制可 以按 成本 组 成 的 各项 费 用 编 制计 划 也 可按 子 项 目的组 成 编制 成 本计 划 ．还 可按 工程 进 度 编 制 成 本计 划 。施 工 成本 控 制 是指 在 施 工过 程 中 ．对影 响施
浅谈施工过程中项目成本管理和控制
６ ％左 右 ， 是 项 目成 本 控 制 中 的 重 中 之 Ｏ 重 。 必 须 加 强 材 料 的计 划 、 购 、 收 、 采 验 领
、
做好施 工项 目成本管理 和控制 的
现 实意 义 随 着 我 国经 济 体 制 改 革 进 一 步 深 化 ， 建筑 施 工 企 业 己 全 面 实 行 改 革 ， 业 将 全 企
１
系 。同时 ， 照细 化 的 施组 安排 ， Ｈ标 成 按 将
浅 谈 施 工 过 程 中项 目成 本管 理 和控 制
口 朱 期
（ 皇 岛 市 政 建 设 集 团有 限公 司 ， 北 秦 河 秦皇 岛 ０６０） ６０ ０
本 分 解 落 实 到 每 个 阶 段 、 每 个责 任 者 身 上 ， 成 全 员 、 方 位 、 过 程 的项 目成 本 形 全 全 管 理 格 局 ， 正 做 到 人 人 责 任 明 确 ， 个 真 个
费 与 成 本 节 超 相 结 合 的 双 控 办 法 ， 保 证 在 工程 质 量 的 前 提 下 ， 工 费 ， 施 成 本 否 决 。 成 实 建 立 多 劳 多 得 、 劳 少 得 、 劳 不 得 的 激 少 不 励 机 制 ， 发职 工 学 习 新 工 艺 、 技 术 、 激 新 新
参考文献：
ｆ］ １ 吴其 洲． 谈采用 流媒 体技术 实 现校 园 网 浅 的直播系统 【】 大众科技， ０ ６（） Ｊ． ２０ １ ［］ ２ 卞德 森． 于流媒体 技术 的几种 应用 方 式 基
［】 有 线 电 视 技 术 ， ０ ３ １ Ｊ． ２ ０ ，（）
采 购 ， 仅 对 降低 成 本 能起 到有 效作 用 ， 不 而 且 可 以较 好 地 避 免 一 些心 术 不 正 的 人 “ 暗 箱 操 作 ”“ 回 扣 ”而 加 大 成 本 的 现 象 发 、吃 生 。二 是对 用 量大 、 格 单 一的 大 宗物 资 实 规 行 招 标 采 购 ， 中供 应 ： 是 对 砂 、 等 材 集 三 石 料 实行 限价 限 量采 购 ， 由项 目部和 施工 队
浅谈施工项目的成本控制
在批准的计划成本的范围以内， 取得较好的经济效益和社会效益。施工项 目 成 本 控 制应 遵 循 收 入 与 支 出对 比 、 面 控 制 、 全 以施 工过 程 控 制 为 重点 、 目标 成 本管理、 节约 、 责权利相结合等六项原则。施工项 目成本控制的途径 一是加 强 内部管理 ， 目部内部各部 门对成本 目标的控 制， 项 既有协作配合， 又有责任 分 工 ， 且 要 建 立 一 套 行 之 有 效 的 管 理机 制和 约 束 机 制 ： 是 优 化 施 工 组 织 并 二 方案 ， 通过技术经济比较， 制定经济实用的施工措施 ： 三是加强直接成本 费用 及间接成 本费用控制 ， 是降低工程成本的关键 ： 四是要处理好与业主 （ 建设单 位） 的关系。 关键词 ： 成本控 制 原则 途径
浅 谈 施 工项 目的成 本 控 制
张原 （ 铁六局） 中
摘 要 ： 工项 目 的成 本控 制 ， 目的 是 合 理 使 用 人 力 、 力 、 力 ， 低成 本节 超 的 原 因 。 有哪 些 分 部 分项 是 有 利 于节 约 成 本 ， 些 项 目亏 损 。 施 其 物 财 降 哪 本 ， 加 收 入 ， 取 有 效 措 施 ， 时 纠 正 发 生 的偏 差 ， 工 程 项 目的不 利 偏 差 ， 高项 目成 本 的 降低 水 平 。 增 采 随 把 纠 提
２３ 以施工过程控制 为重点的原 则。一般在投标时 ， ． 业主（ 建设 单位 ） 提供 的 工程 特 征 不 够 具 体 和 详 尽 ， 市 场 竞 争 又 激 烈 ， 难 预 而 很 料施工中出现的情况。而竣工 阶段的成 本控制 由于盈亏 已经基本形 成 定 局 ， 正 为 时 已晚 。 此 ， 本控 制 的重 点应 放 在 施 工过 程 阶 段 。 纠 因 成 施 工 过 程成 本控 制 的 好坏 ， 项 目经 济 的高低 具 有 关 键 的作 用 。 对 ２４ 目标 成 本 管理 原 则 。 目标成 本 管理 是 现 代 管 理 技 术 目标 管 ． 理的具体实践。 它把 目标成本计划的方针、 任务 目标和措施等逐一加 以分解 ， 分 别落 实到 执 行计 划 的有 关 部 门和 个 人 ， 并 形成 保证 实现 目 标 成 本 的支 持 体 系 。 过 检 查 目标 的执 行 结 果 ， 通 最后 进 行 评价 和 修 正 １ 施工 项 目成本 控 制 的概 念 从 实施 ， 查 和 处理 的循 环 。 检 施工 项 目的成 本 控 制 ， 指 在 项 目成 本 形 成 过 程 中 ， 整 个工 程 目标 ， 而 形成 成 本 目标 管理 的计 划 、 是 对 ２５ 节 约 原 则 。 行 节 约 是企 业 管 理 的 重要 内容 ， 提 高经 济 效 ． 励 是 施工过程中所消耗 的人力资源 、 物质资源和费用开支 ， 进行指导、 监 也是成本控制的主要原则。主要抓好三个方面 的工作 ： 一 督 、 节 和 控 制 ， 时纠 正 工 程 实施 过 程 中 发 生 的 偏 差 ， 各 项 实 际 益的核 心 ， 调 及 把 是 严 格 执行 各项 管 理 制度 ，对 施 工过 程 中各 项 成 本费 用 的 支 出进 行 生 产 费 用发 生 额 控 制在 计 划 成 本 的 范 围之 内 ，以保 证 成 本 目标 的 实 二 优 提 现 。 目的 是合 理 使 用 人 力 、 力 、 力 ， 低成 本 ， 加 收入 ， 高对 限 制 和 监 督 ； 是 提 高 施 工 项 目的 管 理 水 平 ， 化施 工 方案 ， 高 生 其 物 财 降 增 提 产 效 率 ， 约 施 工 成 本 ； 是 采 取 预 防成 本 失控 的 技术 组织 措 施 ， 节 三 制 工 程项 目成 本 的 管理 水 平 ， 造 较 好 的经 济 效 益 。 创 不管 何 种 工程 项 目施 工 ， 提 高经 济 效 要 项 目成 本控 制 的基 本 原 理 是在 工 程 项 目建 设过 程 中 ，首 先确 定 止 在施 工 中发 生 的一 切 浪 费 。 成 本控 制 目标 ， 定 工程 费用 支 出计 划 ， 付诸 实施 。 在计 划 执 行 过 益 ， 制 工料 机 的消 耗 及 管理 费用 的支 出是 重 中之 重 ， 是成 本 控 制 制 并 控 也 程中进行跟踪检 查， 收集有关反映费用支出的数据 ， 将实际费用支 出 的 核 心 。 ２６ 责 、 、 相 结合 的原 则 。 在 工 程 项 目施 工 过 程 中 ， 目经 ． 权 利 项 额 与计 划 费 用 支 出额 进 行 比较 ，通 过 比较 发 现 实 际支 出额 与计 划 支 工 业 出额之间的偏差 ， 然后分析发生偏差的原因， 并采取有效措施加以控 理 、 程 技 术人 员 、 务 管 理 人 员 以及 各 施 工 队和 生产 班 组都 负有 一 定 的成 本 控 制 责任 。 时 享 有一 定 成 本 控 制 的权 力 ， 同 即在 规定 的范 围 制， 以保证 项 目成 本 控 制 目标 的实 现 。其 过 程 如 下 图 。 内 自主决 定 费 用 的开 支 ， 以使 对 项 目成 本 的 实行 有效 控 制 。 最 后 ， 项 确定成本控制 目标 目经理 还 要 定 期 对 各职 能 部 门、 各作 业 队 及 各 班组 进 行 成 本检 查 和 考评 ， 建 立 起有 效 的 利 益激 励 和 约 束 机 制 ， 并 把职 工 的收 入 与其 业 绩 制 定 费 用 支 出计 划 挂 钩 ， 奖 有 罚。 有 ３ 施 工项 目成 本 控 制 的途 径 执 行 计 划 ３１ 加 强 内部 管 理 。 ． 工程 成 本 管 理 是 一 个全 员全 过程 管理 ， 目标 成 本 要通 过 施 工 生产 组 织 和 实 施过 程 来 实 现 。成 本 管理 的主 体 是 施 收集费用实际支 出额 工 和 管理 人 员 ， 不 仅 仅 是财 务 预 算 人 员。 此 在项 目 内部要 大力 宣 而 因 传“ 成本管理 ， 人人有责， 人人受益” 的观念 ， 加强全体职工的危机意 识、 参与意识 同时要提高项 目内部 各部 门之间协作 配合 意识 ， 既有 协 作 ， 责任 分工 。 又 成 本管 理 目标 的 实现 是 靠 施 工过 程 的控 制 来 完成 的 ，而项 目成 本 主 要体 现 为各 种 资 源 的消 耗 ， 想控 制 各种 资源 消 耗 ， 该 有规 范 要 应 分 析 产 生偏 差 原 因 合 理 的 业务 流 程 。 对于 项 目内部 ， 澄 清成 本 管 理 关 系 ， 要 分清 哪 些 成 本 是 由 哪个 部 门、 么 岗 位 负责 的 ， 什 哪个 地 方成 本 出现 问题 是 由什 么 采 取 措 施 纠 正偏 差 引 起 的 ， 有 这样 才能 将 成 本控 制落 实 到 实 处 ， 能 实现 全 方位 成 本 只 才 管 理 。 在 管理 过 程 中 不 能仅 仅 依 赖 人 的 素质 、 任 感 和 能 力 ， 责 而要 建
浅谈施工企业工程项目成本控制
工程项 目成本管理是企业管理的核心 ，在项 目成本管理 中， 如 何有效控制人工 费、 材料费、 机械使用费、 管理费是项 目成本管理的 重 要工 作 ， 提 高 企 业 的 整 体 管理 水 平 ， 而 提 高 企业 的经 济 效 益 是 进 的有效手段。 下面对我公司施工的工程项 目成本管理中实际存在的
譬 工程技术
浅 谈施工 企 业工 程项 目成 本控 制
刘凤君 王威 （ 湖北水总水 利水电 建设股 份有限公司）
摘要 ： 工程项 目成本管理是企业管理 的核 心 ， 在项 目 本管理 中 ， 成 如何 有效控制人工费、 材料费、 机械使用费、 管理费是项 目成本管理 的重要工作 ， 是提高企业的整体管理水平 ， 进而提高企业的经济效益的有效手段。 关键词 ： 施工企业 工程 成 本 控制
２ 材 料 费 偏 高的 原 因分 析 及 如何 加 强 材料 费控 制
２１材料费偏高的原 因分析 这次所审查的工程项 目预 算的材 可按 台班数 量 乘 以 台班 费 用结 算 外 ， 量 不 要 采 用 台班 数 量乘 以 台 ． 尽 料费占工程造价的 ５ ％左右 ， ０ 实际材料费都 比预算的偏高。导致材 班费用这种结算方式。 料费偏高的原 因是 ： 材料的购买价 比预算价 高 ； 非施 工损耗大 ① ② 综上所述 ， 工程项 目成本 占工程造价 的 ７ ％左右 ， ５ 特别是材料 （ 管理不善被盗 、 为的多计 入库量 ）③施 工损耗大（ 人 ； 施工工 艺落 费占工程造价 的 ５ ％左右。因此加强工程项 目成本的控制 ， ０ 特别是 后） 。 材料费的控制 ， 可以有效降￣ ７ 程的实际成本 ， Ｅ－ ： 提高整个工程项 目 ２ 如 何 加 强材 料 费控 制 材 料 费 占整 个工 程 项 目成 本 的 的利 润 ， 而 提 高企 业 的 经济 效 益 。 ． ２ 从
浅谈施工项目成本控制的一些有效措施
及 增加 预 算收入 等途 径 来 实现 。 关 键词 ： 工 项 目； 施 成本控 制 ； 效措施 有
中图分 类号 ： ２４ ２ Ｆ ３ ． 文 献标识 码 ： Ａ 文章编 号 ：６ １— ９ ４ ２ １ ） ２— ０ ０— ２ １７ ３ ７ （ ０ ２ ０ ０ ３ ０
Ｓ ｍｅＥ ｅｔ ｅＭｅｓ ｒｓ ｏＣ ｎｒｌ ｒｊｃ ｓ ｏ ｆ ｃ ｖ ａｕ ｅ ｏ ｔｏ Ｐ ｏｅｔ ｉ ｔ Ｃｏｔ
新 工 艺 、 材 料 ； 且 在对 工 程 进行 功 能 分 析 、 材 新 并 对
料 进行 陛能 分 析 的基 础 上 ， 保 证 施 工 质 量 及 符 合 在 各种验 收规 范 规 定 的 要 求 下 ， 求 用 价 格 低 的材 料 力 代 替价格 高 的材 料 ； 工 过 程 中要 不 断 提高 现 场 管 施 理 水平 ， 真计 量验 收 ， 持余 废 料 的及 时 回收及 合 认 坚 理 化处理 ， 降低 材料 的消耗 量 ， 理 堆 置现 场施 工 材 合
料 ， 免 和 减少 二 次 搬 运 ， 降低 堆 放 、பைடு நூலகம்储 过 程 中 避 以 仓
本控制 是 企 业 提 高 管 理 水 平 、 高 经 济 效 益 的主 要 提 手段之 一 ， 是施 工 企业 管 理 的重 要 内容 ， 因此在 保 证 项 目工 期 、 质量 和 安全 的前 提下 ， 如何 将 项 目的实 际 成 本控 制 在 预 算 范 围 内 是 一 项 重 要 的工 作 。基 于 此 ， 人结 合 自己多 年 建 筑 工 程 施 工 成 本 控 制 的 经 本 验， 结合 工 程项 目成本 控 制过 程 中 的各种 影 响 因 素 ，
ｏ ｎ ｉｅ ｔｃ ｓ ，ｔ ｅ ｃ ｎ ｒ ｌｏ ｕ ｌｔ ｏ ｔｏ ，ｔ ｅ ｒ ａ ｏ ａ ｌ ｈ ｒｅ ｎｇ ｏ ｏ ｓｒ ｃｉ ｎ ｐ ｒｏ ｆｉ ｄ ｒ ｃ ｏ ｔ ｈ ｏ ｔｏ ｆ ｑ ａｉ ｃ ｎ ｒ ｌ ｈ ｅ ｓ ｎ ｂｅ ｓ ｏ ｔｎｉ ｆ ｃ ｎ ｔｕ ｔ ｅ ｉｄ，ａ ｎ ｙ ｏ ｎｄ ｉ — ｃ ｅ ｓｎ ｄ ｅ ｅ ｅ ｅ ． ｒａ ｉ ｇ ｂｕ ｇ ｔｒ ｖ ｎｕ ｓ
施工项目成本分析与控制浅谈
２ 四算 的作 用
掌 握 了“ 四算 ”可 以起 到 以下 的作用 ： ， （ ） 明各 级 控制 目标 ， １标 明确 各 级利 润 。各 算 之 间
的差额 是 预期 的利 润 。同时 也 明确 了 实际成 本 突破 哪
一
１ 四算
分 析重 点确 定 了 ， 么从 什 么地 方人 手 呢？笔者认 那
概 念 ， 起 替 代 施 工计 划 的作 用 的 ； 是 而在 解 决 “ 三边 工 程” 预算 收 入 问 题 时 ， 二算 的 概念 是 施 工 预 算 ， 起 第 是
替代 中标 预算 的作用 的。
（ ） 三 算计 划 成本 ， ３第 是根 据 指导 施 工 的各 项计 划
汇 总形成 的成本 ，是 事 前 和事 中对施 工 实 际成 本 的估 算 和控制指 标 。在 编制 过程 中应 强调 不 突破施 工 预算 ， 如果 实 际情 况无 法达 到 ，那 么 最 终严 格控 制 在 中标 预 算 以 内。否则 ， 工程 肯定会 亏 损 。
以成本构成较为复杂 。可基本划分为 ： 公司管理费用 、 公司直接用于某项 目的费用 、 目本身的管理费用 、 于工程项 目的 项 用 直接 费ห้องสมุดไป่ตู้ 。用于工程项 目的直接费用又分成 ： 第一 ， 直接用于工程实体的消耗 ， 中包 括 ： 其 材料 消耗 、 中小型机械消耗 、 人工
消耗 。第 二 ， 间接 用 于工 程 实 体 的消 耗 ， 中包 括 ： 型 机械 的 消耗 和 其 他 的消 耗 。 其 大 关 键 词 ： 工 项 目； 本 分 析 ； 本 控 制 施 成 成
（） ４ 承包 时解决 计划 成本 快速 估算 问题 。
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浅谈施工项目成本的控制
摘要：施工项目成本控制是通过控制工程的直接成本、降低间接成本、控制质量成本、缩短工期以及增加预算收入等途径实现的。
施工项目成本控制是企业内部加强经营管理、提高经济效益的主要手段之一，而且提高经济效益是企业经济生存不变的主题。
本文主要在保证项目工期质量和a安全的前提下，应该如何将项目的实际成本控制在预算范围内。
关键词：施工项目成本控制
项目成本控制，主要是指在项目成本的形成过程中，对于生产经营所消耗的人力资源、物资以及费用的开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正快要发生和已经发生了的偏差，把各项生产的费用控制在计划成本的范围内，最终确保成本目标的实现，施工项目成本控制是为了达到降低项目成本，提高企业经济效益的目的。
一、项目成本控制的原则
施工项目的成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，因此在对项目施工过程进行成本控制时，需要遵循下面一些基本原则。
（一）成本最低化原则：施工项目的成本控制最根本目
的是在于通过成本管理的各种手段，不断的降低施工的项目成本，最终达到可能实现的最低目标成本要求。
（二）全面成本控制原则：全面成本管理是指全企业、全员以及全过程的管理，俗称“三全”管理。
项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段持续的进行，不能够疏漏，要使施工项目成本始终置于有效的控制下。
（三）动态控制原则：施工项目是一次性的，成本控制需要强调项目的中间控制，即指动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是依据施工组织设计的具体内容来确定成本控制，成本的盈亏基本上已经成为了定局，发生了偏差也来不及进行纠正。
动态实时控制是项目成本管理的实施关键。
（四）开源节流相结合的原则：成本控制的目的在于提高企业的经济效益，主要包括降低成本的支出和增加预算收入两方面。
因此就需要在成本形成的过程中，一方面需要定期的进行核算分析，及时找出成本节约和超支的原因，及时采取解决措施，另一方面，加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以此来提高项目的经济效益。
（五）责权利相结合原则：是成本控制能够得到实现的保证因素，在成本控制的过程中，项目经济和各个部门的管理人员都要对成本控制负有一定的责任，形成整个项目成本
控制的责任体系，要使得成本责任能够得到落实，负责人要有一定的权利来实施对项目成本的实质控制。
企业对项目经理，项目经理对各个部门在成本控制的过程中的业绩要进行定期的检查和考评，要与工资奖金相挂钩，奖罚要分明。
通过实践表明，只有责权利相互结合，才能够使得成本控制真正的落实到项目的成本控制中。
二、精简项目机构，合理配置项目部成员，降低间接成本
项目机构的设置要依照工程的规模大小以及项目工程的难易程度等因素，按照组织设计的原则，因岗设人，各司其职，各自负责自己应尽的责任。
选配一些多才能的复合型人才，这样可以降低管理人员的费用，目前，特别需要控制项目部的招待费用，依据工作制定出招待标准，严格控制，从内部做起。
三、加强质量管理，控制质量成本
质量成本主要是指项目为了保证以及提高产品质量所支出的费用，和一些没有达到质量标准产生的一切损失费用的总和，主要有两方面的内容：控制成本和故障成本。
控制成本主要包括预防成本和鉴定成本，属于质量的保证费用，和质量水平成正比例关系。
故障成本主要包括外部故障成本以及内部故障成本，属于损失性费用，和质量水平成反比例关系。
目前最需要的是降低故障成本费用，故障成本是工程
质量没有出现问题的时候不会产生的成本费用，有的人把可消失的质量成本比喻为“矿中的黄金”，以此来表示有很大的潜力。
目前吴国建安工程的质量还比较的低，因此说可以开发的“黄金”资源是很丰富的。
好的质量工程可以树立企业的良好形象，给企业的长远发展奠定基础。
因此需要重视提高工程的质量水平，降低质量成本。
四、从开源原则出发，增加预算收入
认真仔细研究招标文件，树立明确的时间成本观念。
在招标中使用有效报价技巧，以保证报价在具有竞争力的条件下，能够获取尽可能多的经济效益。
比如说在执行单价合同的时候，使用“不平衡报价”的技巧，通过对工程数量变化趋势的分析，在保持总价不变的前提下，相对于正常报价水平，合理地降低实际施工时数量可能减少的分项工程单价，以便在竣工计价时能够得到可观的额外收入；要考虑资金的时间价值，适当的提高前期费用的报价，降低后期费用的报价，达到尽早收回建设资金，加强资金周转的目的。
如果能做到“早收多收”，这样能够大大减少可遇见的风险损失。
五、组织连续均衡有节奏的施工，合理使用资源
降低建设工期和项目成本的关系是在合理工期下，项目成本支出比较的低。
工期比合理工期提前或是延迟都会提高工程成本。
因此，在安排工期时，要注意处理工期和成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，保证在合理使用资
源的前提下，按时完成工程，降低成本。
六、总结
项目成本控制是整个企业管理中最重要的活动，科学有效的成本管理不仅能够降低企业的风险，提高企业效益，更能够促进企业稳定健康的发展，使得企业在激烈的市场竞争中能够处于一个主导的地位。
参考文献：
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