服务型领导
引领卓越绩效的6种有效的领导风格
引领卓越绩效的6种有效的领导风格引领卓越绩效的6种有效的领导风格引导语：领导风格，是指领导者的行为模式，由工作行为和关系行为两种领导行为构成。
以下是店铺分享给大家的引领卓越绩效的6种有效的领导风格，欢迎阅读!No.1：魅力型领导“魅力”(charisma)一词来源于希腊语，意思是“礼物”，其最早被应用在基督教的《圣经》之中，表示一种圣灵、神秘的精神。
德国社会学家马克斯•韦伯最早提出了魅力型领导理论，并利用魅力型领导理论来解释和研究社会政治领袖。
1977年，组织行为学家罗伯特•豪斯将魅力型领导理论引入到商业组织中，并据此提出了魅力型领导者的行为。
这种领导风格的核心在于领导者拥有“魅力”这一特殊的品质。
魅力即可能是存在于领导者身上的非凡品质，也可能形成于领导者与追随者的互动关系之中。
魅力型领导者的行为特征主要包括角色模拟、形象塑造、展示非常规行为、印象管理、价值观引导、描绘吸引力的愿景、树立角色榜样等。
众多的研究表明，领导者的魅力型领导风格对下属会产生积极的影响，能够提高下属对领导者的认同，能够对追随者产生特别的吸引力，并引导追随者实现领导者的目标。
No.2：变革型领导该理论产生于20世纪80年代初。
1978年，伯恩斯在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为风格。
在此基础上，巴斯于1985正式提出了变革型领导行为理论。
目前，关于变革型领导的研究占据了领导行为研究的中心地位。
变革型领导者的行为风格主要包括四个主要维度：(1)精神激励，即通过愿景与理想的目标激励下属;(2)智能启发，即激发下属的创意与创造力;(3)领导魅力或理想化的影响，即通过自身的行为来塑造下属积极向上的角色;(4)个别化的关怀，即对下属进行差异化的指导和关心。
大量的研究表明，变革领导是“领导和下属之间彼此互相提升成熟度和动机水平的过程”。
在这个过程中领导者可以通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果。
服务型领导演讲稿范文
大家好！今天，我非常荣幸能够站在这里，与大家分享关于服务型领导的一些思考和体会。
服务型领导，顾名思义，是指领导者以服务他人为核心，以团队和组织的共同利益为目标，通过自身的榜样作用，激发团队成员的潜能，共同实现组织愿景的一种领导方式。
下面，我将从以下几个方面展开论述。
一、服务型领导的内涵1. 服务意识服务型领导的核心是服务意识。
这种意识要求领导者将团队成员的需求放在首位，关注他们的成长和福祉，以实现团队的整体发展。
服务型领导不仅仅是关注下属的工作表现，更关注他们的内心需求，关心他们的生活，成为他们的朋友和知己。
2. 榜样力量服务型领导以身作则，用自己的行动诠释着领导的真谛。
他们注重个人修养，言行一致，以诚信、正直、勤奋、创新等品质感染和激励团队成员。
在困难面前，他们勇于担当，敢于负责，成为团队的支柱。
3. 沟通协作服务型领导善于倾听，善于沟通。
他们尊重团队成员的意见和建议，积极倾听他们的心声，充分发挥集体的智慧。
在团队协作中，他们注重发挥每个人的优势，实现优势互补，共同为组织的发展贡献力量。
4. 创新思维服务型领导具备创新思维，敢于突破传统束缚，勇于尝试新方法、新技术。
他们鼓励团队成员发挥创意，勇于创新，推动组织不断进步。
二、服务型领导的重要性1. 提高团队凝聚力服务型领导注重团队建设，关注团队成员的需求，使团队成员感受到组织的温暖。
在服务型领导的带领下，团队成员之间相互信任、相互支持，形成强大的凝聚力。
2. 激发员工潜能服务型领导关注团队成员的成长，激发他们的潜能。
他们为团队成员提供发展机会，鼓励他们勇于挑战自我，实现自我价值。
3. 提升组织绩效服务型领导注重团队协作，充分发挥每个人的优势，实现优势互补。
在服务型领导的带领下，团队整体绩效得到显著提升。
4. 塑造组织文化服务型领导以身作则，传承正能量，塑造积极向上的组织文化。
这种文化使组织充满活力，为员工提供良好的发展环境。
三、如何成为一名服务型领导1. 增强服务意识作为领导者，要时刻牢记自己的使命，关注团队成员的需求，将服务意识融入到日常工作中。
服务型领导：概念结构、形成机制和影响效能
导研 究 机构 ，每年 都有 大量 的专 著在世 界 范 围内发 行 。２ ０ ０ ６年 出版 的《 服务 型领 导— — 卓有 成 效 的管
理模 式 》 ［ ２ ］ 更 是扩 大 了其 在 管理学 界 的影 响。该理 论 还 得到 了以 Ｃ ｏ ｖ ｅ ｙ和 Ｓ ｅ ｎ ｇ ｅ为 首 的一 批西 方 管理 学 大 师 的支 持 。 同 时以美 国西南 航空 、 星 巴克 为首 的一 批 知名企 业机 构也 在 日常管 理 中运用 服务 型领导 理 论， 使该 理论越 来越 丰 富 。
发展 的 重要推 动机 构 。 现在全 球 已有 １ １ 所 服务型 领
是有 意识 地选择使人渴望领 ，他 们的 目的是使下属 变
得更 加健 康 、 明智 、 自由和善于 自我管理 。 ” 服务 型领导 的关键 在于“ 服务为先 ” 。 将员工 的需求 、 愿望和利益放 在 自身利益之上 。 服务型领导不是控制下 属 ， 而是向下
服 务型 领 导 （ ｓ ｅ ｒ ｖ ａ ｎ ｔ ｌ ｅ ａ ｄ ｅ ｒ ｓ ｈ ｉ ｐ ） ， 在 有 的文 献 中 亦 翻译 为公仆型领导 ，最早 由麻 省理工学 院的 Ｇ ｒ ｅ ｅ ｎ ．
１ ｅ ａ ｆ 教授于 １ ９ ７ ０年 在其 著 作 《 作 为公 仆 的领 导 者 》 （ Ｔ ｈ ｅ Ｓ ｅ ｒ ｖ ａ ｎ ｔ ａ ｓ Ｌ ｅ ａ ｄ ｅ ｒ ） 中提 出阅 。在传 统 的领导理论
获 得 了在不 同情境 中成 为管 理者 的机 会 ， 这使得 他们 能够 最大限度地发挥 自己的专业特长 。总而 言之 ， 服 务型领导是 克服官僚主义和大企业病 的有力武器 。 服 务型领 导 理论在 提 出后 ，经过 四十 年 的发 展 已成 为 西 方 管 理 学 界 的 主 流话 题 之 一 。 以提 出 者 Ｇ ｒ ｅ ｅ ｎ ｌ ｅ ａ ｆ 命 名 的服 务 型领 导研 究 中心 ， 是 其传 播 和
服务型领导理论综述
服务型领导理论中国化研究的建 议
针对服务型领导理论中国化研究中存在的问题，本次演示提出以下建议：
1、深入开展理论研究。尽管已有不少关于服务型领导理论的研究成果，但大 多集中在概念、特性和影响因素等方面，未来研究可以进一步探讨服务型领导 理论在特定文化背景下的适用性及与其他领导理论的融合。
2、加强实践应用研究。单纯的理论研究不足以支撑服务型领导理论的全面发 展，因此需要加强实践应用方面的研究。例如，如何根据中国企业的特点，运 用服务型领导理论来改善组织绩效、提高员工满意度和促进组织发展等。
总之，服务型领导理论强调领导者应为团队成员和组织提供服务和支持，通过 建立信任、提供支持和激励来引导团队实现共同目标。这一理论具有广泛的应 用前景，可以帮助领导者提高团队的凝聚力和绩效，促进员工的职业发展和提 升企业的竞争力。因此，未来研究应进一步探讨服务型领导理论在不同领域的 应用情况，为相关实践提供更多有益的启示和建议。
在领导力方面，服务型领导理论强调领导者应具备的技能和能力，如沟通、协 调、指导和激励等，这些技能有助于建立良好的团队关系并推动组织的成功。
服务型领导理论在实践中的应用案例很多。例如，谷歌公司的前任CEO埃里 克·施密特非常注重服务型领导力的培养，他强调领导者应积极倾听员工的声 音并他们的需求，通过为员工提供更好的福利和支持来增强员工的忠诚度和工 作热情。此外，服务型领导理论在教育、医疗和企业等领域也得到了广泛应用。
服务型领导的理论基础可以追溯到20世纪70年代，当时美国学者詹姆斯·奥图 尔提出了“服务型领导”的概念。他认为，有效的领导者应该具备为团队成员 和组织服务的意识和行为。服务型领导的特点包括团队成员的需求、鼓励合作 和分享、促进开放和透明的沟通以及强调个人和组织的共同成长。
服务型领导的优势劣势和工作中的运用
服务型领导罗伯特•格林里夫这样描述服务型领导：“在本质上是服务者的人，才会被视为领导者，服务者的本质让他成为真正的领导者，不是被授予的，也不是假设的，也不能被带走。
”服务型领导不仅是一种管理技巧，而且是一种生活方式，开始于一种希望去提供服务，并且能最早去提供服务的自然信念。
服务型领导具备十大特征：倾听、共情、治愈、知晓、说服、概念化、远见、管家精神、对人的成长负责和建立共同体；其本质特征是领导者的利他与服务。
服务型领导理论与我世界观的契合之处在于，比起关注组织发展，服务型领导更关注人，也就是组织中员工的个人成长发展，而我认为一个团队的发展如果想要获得成员真心实意的支持，领导者必须能够站在他们的角度思考，真切地为他们谋取利益。
想要别人跟着我一起干，就应该身先士卒地带头去干，组织与员工应该构成利益共同体，才能更好地朝领导者指出的共同的愿景和目标奋斗。
服务型领导的优势：1.在个体层面，服务型领导能够显著地影响下属的满意度、创造力和工作投入，提升员工绩效和组织承诺，促进员工做出更多组织公民行为。
授权行为对员工的满意度、组织承诺和留任意愿上发挥着作用。
员工增加了对领导的信任。
2.在团队和组织层面，服务型领导有利于提升团队创新和绩效，以及组织绩效和顾客满意度。
员工感到组织更加安全、公平透明，团队能发挥更大的潜能创造绩效。
创造更好的团队氛围以及竞争氛围。
服务型领导的劣势：1.服务型领导方式是一个长期的过程，并非立刻就能看到效果，要求领导者彻底转变观念。
2.理论本身过于理想主义，相当多的文献也均是规范性、规定性的研究，特别是服务型领导理论的发展在前三十年都以描述性、故事性居多，而非实证研究。
3.服务型领导中的“servant"一词带有消极被动、犹豫不决的色彩，甚至丧失权力，因此管理者可能因为其过于柔和、软弱的特征而不喜欢这个词。
4.服务型领导可能会带来下属操纵领导的危险。
我在工作中的运用举例：我带领的团队专注HR基础事务性工作，工作简单，缺乏成就感激励，晋升缓慢，长久之下员工容易怠惰。
服务型领导的定义
服务型领导（Service Leadership ）有时也称为公仆型领导（Servant Leadership）, Greenleaf （1997）最早服务型领导的定义进行界定，他认为：服务型领导就是将下属利益放于个人利益之前，同时帮助下属个人发展，促使员工发挥最大的潜力，以实现能力和绩效的最大化。
Vinod和Scuhakar（2011）从领导角色的角度来看，认为领导在工作的过程中，提出愿景、实现愿景这两种角色是出现最多的。
这两种角色一方面要求，领导者要与下属员工就政策、规章以及需要完成的任务等方面进行良好的沟通；同时，一旦员工清楚自己的任务等之后，服务型领导的角色就会从愿景提出者转换为愿景实现者。
另一方面，这两种角色还要求，服务型领导教育、引导员工，促使员工发挥最大的潜力，帮助员工尽量达成自己的工作目标，且有利于组织目标的实现。
在领导下属的过程中，服务型领导会倾听员工的想法和意见、赞扬员工的优点和长处、对员工予以支持，并且，一旦觉察到员工偏离了既定目标，能够即刻加以指导使其回到正确的轨道。
另外还有学者从个体的角度和组织的角度界定服务型领导：首先，从个体角度来看，服务型领导在建立并维护与每一个下属之间的关系时，在服务型领导在与员工的交流过程中，对不同的下属，行为表现会大不一样；其次，从组织角度来看，服务型领导则是员工对领导在工作时v展现的个人品质、态度和行为，在多大的程度上，是以整个团队、部门甚至是组织为目标，并且这种行为长久以来一直坚持不变的总体感知（陈志霞，周佳彬，2016）。
国内关于服务型领导的研究主要是借鉴国外的概念，邓志华和陈维政（2015）综合国内外学者的定义发现，服务型领导首先要将自己定位成一个“服务者”，并将自己的追随者的利益置于个人利益以前，因此，服务型领导服务员工的过程就是领导员工的过程，实质上就是通过服务、教育、指导员工，来实现组织发展、达成组织目标的领导方式。
对于服务型领导的结构，最开始Greenleaf（1997）将服务型领导划分为主动性、倾听、妥协等12个维度。
ehrhart服务型领导量表
ehrhart服务型领导量表
Ehrhart服务型领导量表是用于测量一个领导的服务型领导能力的量表。
Ehrhart根据先前的研究提出了四个维度来衡量服务型领导：支持性领导、激励性领导、智力激励领导和个别化关怀。
1. 支持性领导：指领导展示对员工的关心和支持，在员工遇到困难或挑战时给予帮助和支持。
这种领导会鼓励员工表达自己的意见和感受，并提供积极的反馈和支持。
2. 激励性领导：指领导能够激励和激发员工的工作动力和积极性。
这种领导会设定具有挑战性的目标，并鼓励员工追求卓越的表现。
他们还会提供奖励和认可，以及培养员工的自信心和自尊心。
3. 智力激励领导：指领导能够激发员工的智力和创造力，并伴随而来的是挑战性的任务。
这种领导会鼓励员工提出新的想法和解决问题的方法，并提供支持和资源来促进员工的发展和学习。
4. 个别化关怀：指领导对员工的个别需求和情感状态进行关注和照顾。
这种领导会注意员工的个人目标和兴趣，并亲自与员工交流和互动。
他们会尊重员工的个人差异，并提供个别化的支持和关怀。
Ehrhart服务型领导量表通过几个问题来衡量这四个维度，并根据员工的回答来评估领导的服务型领导能力。
这个量表可以
帮助组织和领导者了解自己在服务型领导方面的表现，并找到改进的方向。
同时，它也可以用于培训和发展领导能力，提高领导者的服务型领导效能。
【管理学论文】服务型领导—领导理论的新视角
服务型领导—领导理论的新视角服务型领导理论是近年来引起西方领导学界广泛关注的一种不同于传统领导理论的领导学说。
1970，Robert K. Greenleaf首次提出了服务型领导的概念，并对服务型领导的含义及其对下属的影响进行了全面的论述。
但服务型领导在当时也没有引起人们的注意。
近十年来，信息技术的发展引起了组织结构、领导方式及价值观念的巨大变化，在这种背景下，服务型领导重新引起了人们的兴趣，对服务型领导的讨论和研究也随之兴起，服务型领导所体现的领导哲学也在企业界和一些非盈利组织中得到了广泛的应用。
Spear、Laub、Daft等学者在Greenleaf的基础上也进一步发展了服务型领导理论。
下面就对服务型领导理论的要点进行介绍。
一. 服务型领导的概念Greenleaf认为，服务型领导就是能够将他人的需要、愿望及利益置于自己的之上的领导。
服务型领导能够作为大家的公仆，在群体中处于不显眼的岗位，默默无闻地为群体的其他成员提供资源和支持，而不祈求他人的承认或答谢。
通过不间断的服务行为，服务型领导最终成为能够决定群体生存的关键人物，并担当领导职位。
服务型领导强调个人发展和对下属授权，服务型领导发自内心的愿望就是服务他人，服务他人是服务型领导的第一选择。
服务型领导的主要动机就是服务，而不是领导。
服务型领导将领导岗位当作服务他人的机会，服务的最终目的就是帮助他人也成为服务者，从而使整个社会受益。
是否具有服务动机是区别服务型领导和其他领导类型的重要标志。
服务型领导的动机来源于领导者的原则、信念、价值观，或者是领导者的谦逊品质及远见卓识，这些内在的激励因素使领导者自然而然地承担了服务型领导的角色。
识别某一领导者是否是服务型领导的最好办法就是观察领导者是否对下属产生了以下影响：被服务者是否得到了成长？被服务者是否变得更加健康、智慧和自由？被服务者是否变得更加自立、更有可能成为能服务他人的服务者？那些在社会中最没有特权的人是否能够获益或者被剥夺的更多？二. 服务型领导的结构及特征Spear在长期研究Greenleaf原著的基础上，总结了服务型领导的十大特征，它们是：(1) 倾听（listening），能够主动、真诚地倾听他人的声音；(2) 移情（empathy），能奋力去理解他人，接受和认可他人的独特性；(3) 治愈( healing)，有能力治愈自己及他人的创伤；(4) 知觉(awareness)，有深刻的自我知觉，对自己的信念、价值观等有清晰的认识，能全面、系统地看待问题；(5) 劝导(persuasion)，能主要依靠劝导而不是职位权利来进行决策，能在群体中有效地建立共识；(6) 构想(conceptualization)，敢于梦想，能够跳出日常事务，从较长远的角度看待问题；(7) 远见(foresight)，善于总结经验，把握现在，能够预见当前的决策对未来的影响；(8) 管家(stewardship)，能够象管家一样忠实地为委托人管理各种事务，为了他人的需要竭诚服务；(9) 员工成长承诺(commitment to the growth of people)，能对每一名员工的成长怀有发自内心的承诺，能够认识到自己对员工成长所肩负的重大责任；(10) 建立社群(building community)，能够致力于在既定机构中建立富有亲密人际关系的社群。
企业管理中服务型领导力的4个优势
企业管理中服务型领导力的4个优势服务型领导力关注如何为员工服务，而为员工服务的事件有很多都是琐碎的事件，这些任务应该属于管理者，因为管理者从事的是琐碎的工作，更多的是去执行和进行战术决策。
领导者应该关注企业的整体战略、企业环境的宏观环境（政治、经济、社会、技术）变化、市场的变化，存在着巨大的优势！1、服务型领导力能够在第一时间获取员工的信息。
因为服务型领导力通过服务于员工，来达到领导员工的目的，所以服务型领导力和员工之间的相处、交流和倾听的次数会比较多，在交流和沟通的过程中，领导者能够在第一时间，得知员工需要什么，员工希望改变或者完善什么，他们会提出什么样的建设性的建议。
为员工、为下属部门提供良好的工作环境；为员工和管理人员提供指导，使他们明确组织的价值观和前进方向；经常与下属部门和员工进行双向沟通；经常对组织内的各个部门进行协调，使他们能够目标一致。
员工与市场和顾客有着直接的接触。
员工的反馈最能体现出公司的产品和服务在市场上处于哪个层级，客户最喜欢哪种产品，该产品还有哪些方面需要完善，客户最不愿购买哪种产品，为什么？是因为高价格，产品实用性差，售后服务，还是产品本身存在着缺陷，服务型领导力通过掌握这些信息，在最快的时间，做出战略上相应的改变。
2、服务型领导力能够降低员工的流失率。
一般来说，员工流失率最主要的三个原因分别是：得不到晋升、工资水平低以及得不到组织的认可和关注。
而服务型领导力能够直接解决员工因为得不到组织的认可或者承认而选择离职的情况，服务型领导与员工的接触，会让员工觉得自己受到了关注，甚至受到了公司高层领导的关注，他所付出的努力和创造的成果也得到了认可，员工就会在精神上得到极大的满足，而这种满足又是物质所不能换来的，产生的积极作用和推动效应也能够长时间地持续。
王大琨（IBM特聘专家、中国第3代沙盘模拟领军人物!）清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中山大学、中央财经大学等国内16所顶尖商学院总裁班特聘教授！清华大学管理硕士专业毕业！北京天下伐谋管理咨询有限公司副董事长，高级合伙人！3、服务型领导力能够提高员工的工作满意度。
领导力五型影响力修炼法则
领导力五型影响力修炼法则一. 引言领导力是一个复杂而关键的概念，直接影响组织的成功和员工的表现。
在不同的领导角色和环境中，领导力表现形式各异。
本文将介绍领导力五型影响力修炼法则，旨在帮助领导者理解和运用不同的领导力风格，并从中获得更大的影响力。
二. 了解领导力五型领导力五型指的是：权威型、服务型、民主型、激励型和合作型领导力。
每种领导力类型都有其特点和适用场景。
了解每种类型的特点可以帮助领导者在不同情况下选择合适的领导风格，以便更好地影响他人。
2.1 权威型领导力权威型领导力强调领导者的决策能力和坚定性。
权威型领导者通常能够清楚地表达他们的期望，并在决策时采取果断的行动。
他们对员工有很高的要求，但同时也给予了员工足够的自主权。
2.2 服务型领导力服务型领导力关注员工的需求和发展。
服务型领导者倾听员工的意见和想法，为他们提供支持和帮助。
他们以身作则，以榜样的行动激励他人，并关注团队的整体发展。
2.3 民主型领导力民主型领导力强调团队合作和员工参与决策的权利。
民主型领导者通过与员工合作来制定决策，鼓励员工分享意见和想法，并给予他们更大的自主权。
他们注重团队的合作和共识。
2.4 激励型领导力激励型领导力以激励和激励员工为核心。
激励型领导者能够根据员工的个人需求和动机，调整激励措施，以便最大程度地激发员工的工作动力和热情。
2.5 合作型领导力合作型领导力强调团队的协作和整合。
合作型领导者鼓励员工之间的互相支持和合作，帮助他们共同实现团队目标。
他们注重团队的整体成果，而不是个人的成就。
三. 领导力五型影响力修炼法则了解五种领导力类型后，如何修炼和发展这种影响力呢？下面是领导力五型影响力修炼法则的具体步骤：3.1 确定自身风格首先，领导者需要对自己的领导风格有清晰的认识。
进行自我评估和反思，了解自己的优势和不足，以及在不同情况下对应的领导风格。
明确自己的核心价值观和愿景，以便能够更好地引导他人。
3.2 学习和观察他人学习和观察他人是发展领导力的关键一步。
服务型领导的概念
服务型领导的概念
服务型领导是指一种领导风格和特质，其主要目标是为员工和团队提供支持、帮助和指导，以实现共同的目标。
与传统的权力和控制导向的领导风格相比，服务型领导注重倾听员工的需求、关注员工的福祉和发展，并在需要时提供资源和支持。
服务型领导的核心思想是将领导者的角色定位为一个为他人服务的角色。
他们致力于帮助员工充分发挥自己的潜力，提供必要的培训和指导，以及建立积极的工作环境和团队文化，以促进员工的成长和发展。
服务型领导还强调与员工之间的良好关系和沟通。
他们倾听员工的意见和反馈，鼓励员工参与决策过程，并建立一个开放的沟通渠道，以建立信任和合作关系。
服务型领导的优势在于能够增强员工的动力和工作满意度，提高团队的整体效能和创新能力。
通过关注员工的需求和发展，他们能够建立一个积极向上的工作环境，激发员工的潜力，并促使他们在工作中表现出色。
总而言之，服务型领导是一种注重为员工提供支持和帮助的领导风格，其目标是通过建立良好关系、倾听和关注员工的需求，激发员工的潜力，提高团队的绩效和创新能力。
领导风格的五种表现
领导风格的五种表现
领导风格是指领导者在处理事务时所展现出来的行为和态度。
领导风格对于组织的发展和员工的工作效果具有重要影响。
以下是五种常见的领导风格及其表现特点：
1. 传统主义领导风格
- 传统主义领导者倾向于保持事务的稳定和秩序。
他们注重规章制度，强调组织的传统价值观。
- 这种领导风格注重传统的权威和纪律，善于维持规范化的工作环境。
2. 民主式领导风格
- 民主式领导者倾听员工的意见和建议，并尊重他们的参与和贡献。
- 这种领导风格在决策过程中注重员工的参与和共识，鼓励员工的创新和自主性。
3. 变革型领导风格
- 变革型领导者鼓励员工超越自身的能力，促使组织发生积极
的变革。
- 这种领导风格注重激发员工的创新和激情，鼓励他们面对挑
战和变化。
4. 激励型领导风格
- 激励型领导者通过激发员工的动机和积极性，提高他们的工
作表现。
- 这种领导风格注重激励员工，设置激励机制，给予他们适当
的回报和认可。
5. 服务型领导风格
- 服务型领导者关注员工的需求和利益，致力于为员工提供支
持和帮助。
- 这种领导风格注重倾听员工需求，提供必要的资源和支持，
帮助员工发展和取得成功。
不同的领导风格适用于不同的情境和组织。
具有多样化的领导
风格有助于激发员工的主动性和创造力，提升组织的绩效和竞争力。
领导者可以根据具体情况灵活运用不同的领导风格，以达到最佳的领导效果。
服务型领导风格测量量表
服务型领导的概念Greenleaf 作为服务型领导这一概念的提出者，并没有清晰界定服务型领导的概念。
对服务型领导的认识和了解更多地来源于Greenleaf 对服务型领导者的定义。
Greenleaf(1977)将服务型领导者定义为“将他人的愿望、需要和利益置于个人利益之上的领导者”。
服务型领导者的首要动机是服务他人，而非领导和控制他人。
服务型领导者的行为准则是：①即使领导者自身无法获得物质利益，也会坚持正确的行为，帮助服务对象，而不会谋取私利；②鼓励服务对象参与决策，听取并采纳他们的意见，增强他们的自信心；③信任服务对象，诚实地与服务对象分享信息与权力，做出最有利于团队利益的决策，并赢得服务对象的信任；④尽力帮助服务对象成长与发展。
服务对象是否变得“更加健康、明智，更加自由，更善于自我管理，更愿意成为一名服务者”成为服务型领导的检验标准(凌茜，2007)。
Greenleaf 对服务型领导者的界定和描述，将“服务第一(serve first)”作为服务型领导的核心理念，对领导者角色的服务定位更强调服务型领导是一种追随者中心(follower-centred)的领导理论。
此后，众多学者对服务型领导概念的理解与界定都深受其影响。
表 2.1 列举了学者们对于服务型领导的不同定义。
从表 2.1 中不难看出，尽管各定义对服务型领导的描述不尽相同，但概念内涵确是相同的——都强调领导的服务导向；都以追随者为中心，重视对追随者利益的满足；都认为服务型领导既是领导认知活动，又是领导实践行为。
基于以上分析，我们将服务型领导定义如下：服务型领导是把追随者的利益置于领导者个人利益之上，以服务追随者为导向的领导认知与实践活动。
为了更好地对服务型领导进行操作化定义，对服务型领导特征与维度的确认成为20 世纪90 年代后期服务型领导研究的重点。
在提取特征的基础上，进行服务型领导模型的建构也是这一时期服务型领导研究的主要内容。
(1) Larry C.Spears 的研究。
人力资源专业的领导风格
人力资源专业的领导风格在现代企业管理中，领导风格的选择对于组织的运营和员工的发展都起着至关重要的作用。
而在人力资源专业中，领导风格更是扮演着重要的角色。
本文将探讨人力资源专业的领导风格，包括激励型领导、参与型领导和服务型领导。
一、激励型领导激励型领导是一种积极主动的引导方式，它通过激发员工的内在动力和积极性，来提高员工的工作表现。
在人力资源领域，激励型领导通常采用以下方法来激发员工的工作动力：1. 设定明确的目标：激励型领导注重为员工设定明确的目标，使其明确自己的工作方向和努力方向。
领导可以通过与员工讨论并设定个人、团队和组织的目标，从而提高员工的工作热情和积极性。
2. 奖励和认可：激励型领导倾向于给予员工奖励和认可，以表彰他们的出色表现。
这可以包括工资晋升、奖金、荣誉证书等。
这种积极的反馈可以激发员工的积极性，并提供更多的动力来取得更好的工作表现。
3. 发展和培训：激励型领导注重发展和培训员工的能力，使他们能够不断提升自己的技能和知识。
领导可以提供培训机会、工作导师或者其他的发展机会，以激发员工的成长动力。
二、参与型领导参与型领导是一种注重员工参与决策过程的领导风格。
在人力资源领域，参与型领导通常采用以下方法来促进员工的参与和发展：1. 听取员工的意见和建议：参与型领导倾向于听取员工的意见和建议，并将其纳入决策过程。
领导可以通过定期举行团队会议、座谈会等形式来了解员工的想法，从而提高员工的参与感和主动性。
2. 授权和赋能：参与型领导注重给予员工更多的自主权和决策权。
领导可以将工作任务和权责下放给员工，使他们能够参与到组织的决策和管理中，从而提高员工的归属感和责任感。
3. 团队合作和协作：参与型领导鼓励员工之间的团队合作和协作。
领导可以通过设立团队目标、制定团队奖励机制等方式，促进员工之间的合作和互助，提高整个团队的绩效。
三、服务型领导服务型领导是一种注重为员工提供关怀和支持的领导风格。
在人力资源领域，服务型领导注重以下方面：1. 关心员工的需求和福利：服务型领导关注员工的需求和福利，尽力为员工创造良好的工作环境和条件。
《服务型领导力的实践智慧》读后感
《服务型领导力的实践智慧》读后感摘要：一、引言二、服务型领导力的核心理念1.领导者与团队成员的关系2.领导者角色的转变三、服务型领导力的实践方法1.倾听与沟通2.激发团队成员的潜能3.建立协作文化四、服务型领导力在现实工作中的应用1.提升团队凝聚力2.促进组织创新与发展3.提高工作效率与质量五、服务型领导力对领导者的要求1.具备同理心2.具备较高的道德品质3.持续学习与成长六、总结与展望正文：随着社会的发展和组织管理的变革，领导力理念也在不断地更新与演进。
在《服务型领导力的实践智慧》一书中，作者详细阐述了服务型领导力的重要性以及如何在实际工作中应用这一理念。
作为一名领导者，深刻理解服务型领导力的内涵并付诸实践，对提升领导效果和推动组织发展具有重要意义。
服务型领导力的核心理念在于领导者与团队成员之间的关系。
传统的领导者角色更注重权威和控制，而服务型领导者则强调与团队成员建立互信、互助的关系。
在这一关系中，领导者不仅要关注团队成员的需求，还要时刻反思自己的角色和行为，从而实现领导者与团队成员的共同成长。
在实践服务型领导力时，领导者需要掌握一系列方法。
首先，倾听与沟通是至关重要的。
领导者要真诚地关注团队成员的意见和建议，给予充分的尊重和重视。
通过有效的沟通，领导者能更好地了解团队成员的期望，从而为他们提供更好的服务。
其次，激发团队成员的潜能也是服务型领导者的重要任务。
领导者要善于发现和挖掘团队成员的优点，为他们提供成长和发展的机会。
同时，领导者还要鼓励团队成员不断挑战自己，敢于尝试新事物，从而激发团队的创造力和创新能力。
此外，建立协作文化也是服务型领导力的重要内容。
领导者要推动团队内部的协作与互助，让每个成员都能充分发挥自己的特长。
通过建立良好的团队氛围，领导者能够提高团队的凝聚力和执行力，为组织的长期发展奠定基础。
在实际工作中，服务型领导力能够带来诸多益处。
首先，通过提升团队凝聚力，领导者能够更好地调动团队成员的积极性和创造力。
ehrhart服务型领导量表
Ehrhart服务型领导量表是评价领导者服务型领导行为的一种工具。
该量表由心理学家Ehrhart等人于2018年开发，用于衡量领导者是否具备服务型领导的特质。
服务型领导是指以为员工着想，关注员工成长与福祉，积极帮助员工解决问题，推动团队发展和壮大，倡导与员工良好沟通与合作的领导方式。
而Ehrhart服务型领导量表则通过一系列问题，评估领导者在服务型领导行为上的表现。
1. 服务型领导的概念服务型领导是指在领导者与员工之间建立积极的互动关系，倡导员工的个人成长与发展，帮助员工解决问题，为员工的工作提供支持与帮助，使团队内部的凝聚力和协作能力得到提高的一种领导方式。
服务型领导者不仅关注工作的完成，更注重员工的全面发展，积极创造良好的工作氛围，鼓励员工提出建议与意见，为员工创造发挥个人价值的机会，让员工感受到被尊重、被关爱，从而产生更强的凝聚力和团队向心力。
2. Ehrhart服务型领导量表的构成Ehrhart服务型领导量表由一系列问题构成，通过员工对领导者的行为评价，来评估领导者在服务型领导上的表现。
这些问题涵盖了领导者在关注员工个人成长与发展、倾听员工意见和需求、帮助员工解决问题、在工作上给予支持等方面的表现。
通过员工对这些问题的评价，可以客观地了解领导者在服务型领导行为上的表现。
3. 应用与意义Ehrhart服务型领导量表的应用范围广泛，不仅可以用于评估领导者的服务型领导行为，还可以作为领导者的改进依据。
通过量表的评估结果，领导者可以了解自己在服务型领导行为上的不足之处，有针对性地进行改进，提升自己的领导能力。
另外，Ehrhart服务型领导量表还可以用于团队建设中，通过评估团队领导者的服务型领导行为，发现团队领导者的优势与不足，为团队建设指明改进方向，提升团队的凝聚力与战斗力。
4. 总结Ehrhart服务型领导量表是一种评价领导者服务型领导行为的重要工具，它可以客观地评估领导者在服务型领导行为上的表现，帮助领导者了解自己的不足之处并进行改进。
服务型领导对员工工作绩效的影响研究
服务型领导对员工工作绩效的影响研究目录一、内容概述 (2)1. 研究背景与意义 (2)2. 研究目的与问题 (4)3. 研究方法与数据来源 (4)二、理论基础与文献综述 (5)1. 服务型领导理论 (7)a. 服务型领导的定义与特点 (8)b. 服务型领导的核心理念 (9)2. 员工工作绩效理论 (10)a. 员工工作绩效的界定与维度 (11)b. 影响员工工作绩效的因素分析 (12)3. 服务型领导与员工工作绩效的关系 (13)a. 服务型领导对员工工作绩效的正向影响 (14)b. 服务型领导对员工工作绩效的负向影响 (15)c. 服务型领导与员工工作绩效之间的中介与调节变量 (16)三、研究设计 (17)1. 研究模型构建 (18)2. 变量设计与测量 (19)3. 数据收集与处理 (20)4. 研究方法选择 (21)四、实证分析 (22)1. 描述性统计分析 (23)2. 相关性分析 (24)3. 回归分析 (25)4. 多因素方差分析 (27)五、结论与讨论 (27)1. 研究结果总结 (29)2. 理论贡献与实践启示 (30)3. 研究局限性与未来展望 (31)一、内容概述本研究旨在探讨服务型领导对员工工作绩效的影响，随着社会的发展和企业竞争的加剧，越来越多的企业开始重视领导风格的转型，从传统的权威型领导向服务型领导转变。
服务型领导以员工为中心，注重员工的需求和发展，通过提供支持、鼓励和激励来提高员工的工作满意度和绩效水平。
本研究将通过对服务型领导与员工工作绩效关系的实证分析，为企业管理者提供有针对性的管理建议，以促进企业的可持续发展。
本研究首先对服务型领导的概念进行了界定和分类，明确了服务型领导的特点和内涵。
从组织理论、领导理论和行为科学等多角度对服务型领导的理论基础进行了梳理和分析。
在此基础上，本研究采用定性和定量相结合的方法，对服务型领导对员工工作绩效的影响进行了实证研究。
研究结果表明，服务型领导对员工工作绩效具有显著的正向影响，能够提高员工的工作满意度、创新能力和团队合作精神，从而提高企业的绩效水平。
服务型领导
本書之觀點
如果你真的想做一名服务型领导者，你真的想领导
他人，那么，我的忠告是：更勇敢、更善良和更多
关爱。
——沃伦•本尼斯
服务型领导是历史长河中的“正确道路”，其作用 和影响力将持续增加，日益增效。
在激烈竞争环境中，伟大的领导者应当首先是一名 服务者，具有服务者的心态，与他人建立良好的人 际关系并充分交流。成为有用的人，成为他人可资 利用的资源。
服务型领导理论已在正式和非正式的教 育及企业内部的培训课程中进行培训.
服务型领导理论帮助个人成长和转变。
第3章
董事长的双重服务型领导角色
约翰•卡沃尔
第3章董事长的双重服务型领导角色
董事长--双重服务型领导角色 董事长是董事会的服务型领导者，董 事会是企业所有者的服务型领导者。 董事长，也就是服务型领导者的服务 型领导者。因此董事长承担了“双重 服务型领导”的角色。
先锋结构：权力和权威即属于管理层，也属 于基金会股东。很多权力授权给管理层，但 最后的权威应当授给那些先锋为之服务的群 体。
先锋建立真正的独立董事对管理人员直 接 监督，10位董事中至少有8位与集团没有任 何从属关系。
1986年先锋员工演讲内容，“我们如何才能 避免极端情况的发生？如何才能实现可持续 的发展？唯一的办法是通过远见卓 识。”“发自内心深处的对机构的关爱之心 是该机构成功的先决条件，你也许会对这一 点感到惊讶。”
第3章董事长的双重服务型领导角色
董事长--真正的企业服务型领导者 正因为董事长具有双重的角色，在
组织中董事会如何合理界定董事长的角 色至关重要？董事长如何成为真正的服 务型领导者？
第3章董事长的双重服务型领导角色
以下素质会帮助一位董事长成为真 正的服务型领导者。
服务型领导
保持距离的事业伙伴
• 他们对自己的看法通常是： 领导者对他们的看法则是： 他们对自己的看法通常是： 领导者对他们的看法则是：
• 为自己着想的独行侠 • 健全的怀疑者，追求事实真相 健全的怀疑者， • 在团体中提供毫无遮拦的主张 • 是团体的良心 专找麻烦、 专找麻烦、愤世嫉俗或抱负面心态 刚愎自用、缺乏判断力 刚愎自用、 缺乏团队合作精神 保持几近仇恨的反对态度
• 管理与领导在组织中的不同作用 • 管理
• • • • 计划与预算 组织与编制 控管与解决问题 产生相当程度的可预期性和秩序 树立方向 协调人力 激励和启发 产生改革
领导
“甘地传”片段二 甘地传” 甘地传
• 甘地本来的原则是什么？作为一个人脆 甘地本来的原则是什么？ 弱的一面是什么？ 弱的一面是什么？ • 甘地演讲中清晰、坚定、原则性很强的 甘地演讲中清晰、坚定、 价值观对他的带领有什么帮助？ 价值观对他的带领有什么帮助？
领导是什么？ 领导是什么？
• 是一种彰显影响力的过程 不论何时， 是一种彰显影响力的过程—不论何时， 不论何时 只要我们试图影响他人的想法及行为， 只要我们试图影响他人的想法及行为， 使其达成个人或事业上的目标， 使其达成个人或事业上的目标，都是在 进行领导活动。 进行领导活动。 • 领导的第一项，也是最重要的一项条件， 领导的第一项，也是最重要的一项条件， 乃是“ 乃是“显露出为大众服务的心志与行 为”。
“甘地传”片段三 甘地传” 甘地传
讨论： 讨论： 对人对己愿景到底有多重要？ 对人对己愿景到底有多重要？ 安利的愿景是什么？对我们有什么重要？ 安利的愿景是什么？对我们有什么重要？ 安利的愿景与我们所带的团队有什么影 响？ • 这种愿景的基础最重要的元素是什么呢？ 这种愿景的基础最重要的元素是什么呢？ • • • •
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• 不需要强势的领导也能成功 • 平衡的、负责的、成熟的 • 热情的、有意识的和自动自发的参与 • 自己和领导者一样对团体有价值，特别在重大工程和
困难的任务中
• 领导和同事对他们的看法：
• 独立的 • 革新的、有创意的 • 勇于表达自己的看法，在必要时敢向上级据理力争 • 随时愿意为团体贡献一己所长，即使面对官僚作风，
• 甘地演讲中清晰、坚定、原则性很强的 价值观对他的带领有什么帮助？
主动性领导和被动性领导的区别
•
被动性领导
主动性领导
• 逃避指责和责任
承担行为的责任
• 看到事情无法完成的理由
怀着“能够成功”的态度
• 感觉无法控制环境
感觉环境在其控制中
• 专注于问题、障碍或如何避免 专注于问题的解决和结果
• 受限于过去既定的方法
以及被动的或实用主义的同事阻碍时
服务型领导
• “甘地传”片段四
服务型领导
• 为何人们希望成为领袖？ • 具有影响力的领袖有哪些特质？ • 领导的核心在于奉献、服务和鼓励 • 鼓励他人 • 释放他人 • 服务他人
服务型领导——公仆型
• • 权威型或专家型的领导
•由上而下的单向沟通 •命令、控制
•利用权威或专业知识所赋予的权 利
品格则使你快乐或悲哀
• 名声是别人在你墓碑上所写的赞誉，品格则是天使在上帝宝座前对你的评语
• 始终如一的道德标准
• 领导的第一项，也是最重要的一项条件， 乃是“显露出为大众服务的心志与行 为”。
你每天都可能要面临的领导课题
• 与你认为有缺点的人相处，还得帮助/支持他一起共同完成任务 • 需要有明确并让你能认同的观念来建立属于你的目标和方向 • 招募、挑选与挽留胜任执行工作的人才 • 训练、培养与支持有潜力发展的人才 • 对时间、精力与资源之间的需求每每发生冲突 • 人才的快速流动、背叛，爱人、家人与朋友的不谅解 • 检讨并质疑自身工作使命及相关手段的正确性与正当性 • 贪图眼前的酬劳、名声以及误用正式或非正式权力的诱惑 • 不健康并带有伤害性的个人关系 • 缺乏有效处理批评、驳斥、骚扰以及反对的声音、态度和行为的
服务型领导
陈淡飞
爱与关怀
服务大众
道德与操守
远景和盼望
彼此互补
培养
服务型领导
以大众利益 为先
牺牲个人 利益
心志成长
被服务者的 成长和自律
自信和理解 自我认知
• 领导工作的挑战
• 培养有影响力有勇气的跟从者
• 公仆型的领袖——服事、扶持与授 权
• 牧羊人型的领袖——照顾、鼓励和 引导
• 银行家型的领袖——可信托的和有 责任感的
思考新的可能
• 受某一情况下问题和障碍的蒙蔽 寻找别的方法，专注某一情况下的机会
• 以问题为导向---挖缺点并解决
以机会为导向—专心挖掘能力与资源
• 觉得很难做选择和决定
觉得容易做选择和决定
• 害怕冒险和面对挑战
挑战和风险更能推动他们追求卓越
• 抗拒改革
接受改革
• 无法忘怀过去
以现在和未来为导向
• 承受过度的内在压力
专找麻烦、愤世嫉俗或抱负面心态 刚愎自用、缺乏判断力 缺乏团队合作精神 保持几近仇恨的反对态度
附和型的事业伙伴
• 从正面来看： • 能洞察事情 • 知道如何从善如流、完成工作 • 能够持守中立，以免团体走偏 • 能遵守运动规则 • 这些行为也可被解释为： • 玩弄政治把戏 • 争取自己最大利益 • 不愿冒险，不愿 表示立场 • 死守规则的字面意义，而不顾起精神
领导与管理的联系
•
领导者
管理者
• 权利来自于其行为和人际关系
权利来自于他所处的地位
• 从整体组织中发现的
从组织的高层中发现的
• 事业伙伴甘愿参与团队
属下是被派遣而来的
• 提供“真正于你有益”的愿景
运用“这是你的职责”的方法
• 拥有自发性的目标，追求组织进步 努力要达成的就是组织赋予的目标
• 通常视规则和程序为官僚式的烦琐 认为规则和程序是维持秩序必须的措施
功劳属谁
• 功劳是属于真正投入竞技场的人
• 这些人为了一个值得的目标
• 艰苦奋斗，不忧不惧
• 充满热情与奉献
• 在最好的情形下，他们因崇高的成就而体验胜利
• 在最坏的情形下，
• 如果他们全力以赴却仍然失败了，
• 他们的地位，绝不是那些既不知成功，
• 也不知失败，冷漠而胆怯者所能相提并论的。
•
Theodore roosevelt
的所需和困难/ • 谁是我生命中最重要的听众？我的良知、
信念、利益、或其他人？
服务型领导——牧羊人型
• “甘地传”片段五
服务型领导——牧羊人型
• 弄清楚你最重要的责任 • 领导重于放牧 • 把群羊的利益摆在
牧羊人型信任是最重要的，建立信任因为是爱 当他们真的需要你的时候，要全情投入
服务型领导——银行家型
方法 • 因盼望献身于比自己所想更远大的理想时所需忍受的痛苦与失落
领导与管理的？是以什 么来判断的？
领导者与非领导者的对照
•
领导者执行领导
• 领导者走在前头执行领导任务
• 引导众人把事情做对
• 确保众人获得适当的训练
• 喜欢和尊重每一个人
• 希望众人获得肯定
•众人努力工作，超乎上级的要求
•众人热心工作，愈做愈有劲
服务型领导——公仆型
• 我如何服务我的追随者？ • 我是如何对待我的追随者？ • 公仆型领袖的主要品格： • 倾听 • 同理心 • 辅导 • 使人信服 • 承诺于服务 • 承诺于众人的成长 • 建立共同体
服务型领导——公仆型
• 我们必须经常问自己两个问题： • 我是否太过于为自己着想而妄顾了别人
“甘地传”片段
• 原来甘地一直以来认为的原则、价值观 是什么？
• 是什么样的事情发生，使他原来非常在 乎的价值观全部打破？
• 如果今天你是他，碰上这种情况你会有 什么样的感觉，将会采取什么样的行动？
领导是什么？
• 是一种彰显影响力的过程—不论何时， 只要我们试图影响他人的想法及行为， 使其达成个人或事业上的目标，都是在 进行领导活动。
•众人服从，因为他们别无选择 •众人被动投入必要时间
•众人工作，只为了达成上级的要 求
•众人懒散工作，愈做愈没劲
•
公仆型的领导
•领导者和追随者之间为双向沟通。 领导者表达观点，同时也倾听他 人的意见
•影响、倾听、说服
•利用本身所拥有让人想要跟从的 权柄
•众人献身，因为他们心甘情愿
•众人主动奉献时间与精力，不记 成本
• 愿景说的再好，是否真的可以做得到？ 是否会损害他人的利益？
风险
• 笑，有显露愚蠢的危险 • 哭，有展现多愁的危险 • 向人伸出援手，有好管闲事的危险 • 表明自己的感觉，有暴露真实自我的危险 • 把自己的观念、梦想摆在众人之前，有失去他们的危险 • 爱一个人，有不被人爱的危险 • 活着，就有死亡的危险 • 心存希望，就有失望的危险 • 尝试，就有失败的危险 • 然而，冒险终究是必须的，因为不冒任何危险，就是人生最大的灾难 • 一个人不去冒险，就什么都没做，什么都没有 • 而且什么都不是 • 这样，也许可以避免痛苦和悲伤 • 可是却无法学习、感觉、改变、成长、热爱或生活 • 他们的心态受捆绑，他们是一群奴隶，放弃了自由 • 只有愿意冒险的人，才是自由的人
享有内在的安宁
• 被失败摧毁
从失败中学习、成长
• 很快就筋疲力尽
有源源不断的精力
• 抱持负面的自我形象和低微自尊心 抱持正面的自我形象和高昂的自尊心
主动性领者导的关键作用
• 主动性领导者为其组织提供愿景 • 主动性领导者努力与众人沟通团体的愿景，启发他们跟
随的意愿，激励他们采取行动 • 主动性领导者扛起责任，并带头追求大家所渴望的成果 • 主动性领导者具有高度的目标导向，以及自励和自律的
精神 • 主动性领导者将成为别人的榜样，成为团体理想的化身，
并且能明显组织的核心价值
“甘地传”片段三
• 讨论： • 对人对己愿景到底有多重要？ • 安利的愿景是什么？对我们有什么重要？ • 安利的愿景与我们所带的团队有什么影
响？ • 这种愿景的基础最重要的元素是什么呢？
• 愿景是否是健康的？愿景是否代表大众 利益？
• 为成果而工作
根据指示而工作
• 透过其跟随者来工作
靠着图表和档案文件来工作
• 管理与领导在组织中的不同作用
•
管理
领导
• 计划与预算 • 组织与编制 • 控管与解决问题 • 产生相当程度的可预期性和秩序
树立方向 协调人力 激励和启发 产生改革
“甘地传”片段二
• 甘地本来的原则是什么？作为一个人脆 弱的一面是什么？
• 为求众人和组织的好处而工作
• 挑战问题，改善问题
• 教导、培养和支持他人
• 授权他人
非领导者只会要求
站在边线外，不知每个人正往何处 纳闷为何下属总把事情搞砸 想不通为何每个人都不具备该有的技能 期望和利用众人 希望自己获得肯定 是为求自己最大的好处而工作 忽视问题存在，希望问题会消失 只顾自己，不愿见到竞争者 只信任自己
•
美国第26任总统
培养有影响力有勇气的事业伙伴
•
独立的、批判的思考
保持距离的 事业伙伴
有效力的 事业伙伴
• 被动的
被动的 事业伙伴 （群羊）
求生者
主动者
附和的
事业伙伴 （唯唯诺诺者）
•
非独立的、非批判的思考
保持距离的事业伙伴
• 他们对自己的看法通常是： 领导者对他们的看法则是：