HAY职位评估系统
【海氏岗位评估PPT版】海氏职位评价系统
职务形态构成
23.8%
76.2%
上山型
分析三要素、 选数据、算分
意义、实质、 付薪因素描述
销售业务员职位评估
海氏职位评估系统
计算方法
海氏职位评估系统概述
案例分析
课堂小结
专业团队 ----原点
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谢谢观赏
查分的规则
1.查分工作由咨询顾问或人力资源管理人员执行; 2.查分时,只要保证对同一范围的因素交叉点相同即可,也就是说, 确保对所有人使用相同的规则。
分数表特点
职务形态的构成
“职务形态构成”由海氏提出,他认为职务具有一定的“形态”,这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。 根据三种职务的“职务形态构成”,赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数,这两个百分数之和恰为100%。根据一般性原则,我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”,两组因素的权重分配界线分别约为(40%+60%)、(70%+30%)、(50%+50%)。
职位评价得分=A+A×B+C
α%
β%
职务形态构成的用途
上山型 40%+60%
平路型 50%+50%
下山型 70%+30%
职务责任
技能与解决问题的能力
通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求,区分不同类型的职位,以对各种职位进行划分,实行不同的薪酬结构。 如“上山型”职位,一般对应公司副总裁、销售经理等职位,由于其职务责任的要求较高,可将薪酬浮动部分加大;同样,“下山型”职位,一般对应操作工、技术人员等,可将薪酬浮动部分减小。
合益HayGroup点因素法岗位评估体系
合益HayGroup点因素法岗位评估体系编号:点因素法岗位评估体系岗位评估要素➢职责大小1 对组织的阻碍2 治理➢职责范畴3 职责范畴4 沟通➢工作复杂性5任职资格 6问题解决 7环境条件内、外部联系组织规模表〔人民币000,000〕组织规模核对表对组织的阻碍〔1〕阻碍力的定义对组织的奉献* 有限要紧是和谐性质小于10%一些通常为对非直截了当业绩的达成有易于辨别的奉献 10 - 20% 重要较显著,常具有一线或主导性质 20 - 30%要紧对完成要紧业绩起到重要/显著作用大于 30% •该指南要紧用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位对组织的阻碍(2)对组织的阻碍(3)管理职责范畴程度业务知识加分1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 103 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一样知识 154 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识 255 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识 40沟通沟通能力沟通频率组织框架一般 : 沟通需要差不多礼仪和交换信息。
偶然: 一月几次内部 : 沟通要紧在组织内进行经常: 有规律但非每天重要:沟通有费劲的性质,需要阻碍他人并连续: 每天外部 : 客户、消费者、当局与人合作。
如:谈判,面谈,销售和采购决定等。
〔注:在同组织内的内部机构及其他业务极重要 : 对整个组织极重要的谈判和决定单位中,具有苛求性的沟通可视作外部沟通〕任职资格问题解决环境条件环境活动使工作者在躯体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情形风险政策风险和工伤的风险岗位评估转换表岗位评估表评估签名〔签名〕:日期:。
HAY法岗位价值评估方法培训
是将岗位与特定 的级别标准进行 比较
灵活性高、可以 用于大型组织
可以较准确确定 相对价值
可以较准确的确 定相对价值、适 用于多类型岗位
缺点
主观性大、无法准确 确定相对价值、适用 于小型企业 对岗位等级的划分和 界定存在一定的难度 、无法确定相对价值 因素的选择较困难、 市场工资随时在变化
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岗位价值评估方法
海氏岗位分析指导图表(之一):知识技能
知识技能Know How :
是指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的实际运作技能,这些知识和 技能可以是技术性的、专业性的或行政管理性的。The sum of every kind of knowledge, skill and experience required for standard acceptable performance.指使工作达到规定的标准所需要的 、通过任何方式所获得的各种技术和技巧的总和。
岗位价值评估方法(海氏)培训
2016年
岗位价值评估方法
目录
简述:岗位价值评估 • 岗位价值评估的定义 • 岗位价值评估的意义 • 岗位价值评估的原则 • 岗位价值评估的步骤 • 岗位价值评估的方法
海氏(Hay)岗位价值评估体系介绍
Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
岗位价值评估的原则
对事不对人:此方法只根据被评岗位本身的性质与工作内容,以其岗位描述为基 础,不考虑担任该岗位特定人物的特点与情况,也不需考虑外界人才市场的价格 与条件。
岗位的相对价值:岗位价值评估衡量的是岗位的相对价值,而不是绝对价值。岗 位价值评估是根据预先规定的衡量标准,对岗位的主要影响指标逐一进行测定、 评比和估价,由此得出各个岗位的量值,使岗位之间有对比的基础。
Hays职位评估系统
Hays职位评估系统Hays职位评估系统又叫“指导图表—形状构成法”,是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题,在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功,被企业界广泛接受。
Hays职位评估系统实质上是一种评分法,是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素,即技能水平、解决问题能力和风险责任,相应设计了三套标尺性评价量表,最后将所得分值加以综合,算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为,各种工作职位虽然千差万别、各不相同,但无论如何总有共性,也就是说,任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素,他认为最一般地可以将之归结为三,即技能水平、解决问题能力和风险责任。
相应地,形成三套用以指导评价的量表。
根据这个系统,所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种,每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成,具体见表1—1。
Hays职位评估系统将三种付酬因素的各子因素进行组合,形成三张海氏工作评价指导图表。
第一张表是供技能水平评价用的,见表1—2。
第二张表是用来评定解决问题能力的,见表1—3。
第三张表是用来对职务责任进行评定的工具,见表1—4。
技能水平,是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。
具体包含三个层面:——有关科学知识、专门技术及操作方法,分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级;——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍,分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级;——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧,分为基本的、重要的和关键的三个等级。
这三个成分的每一中组合分值如见表1—2所示,即为该职位技能水平的相对价值。
表中各数值的相对差异,遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。
解决问题能力,是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关,海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用,因此以技能水平利用率(%)来测量。
人力资源职位评估系统-HAY
思 维 环 境
高级工程师
100%
87%
解决问题的能力分=知识技能分×解决问题百分比
5
Hay Position Evaluation System
图表3:职务承担的责任评分表的分析与运用
财务 大小等级 微小 略有 中等 巨大 责任 金额范围 职务对结果的 间接 直接 间接 直接 间接 直接 间接 直接 作用 微小 次要 重要 主要 微小 次要 重要 主要 微小 次要 重要 主要 微小 次要 重要 主要 有规定 10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 的 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 受控制 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 的 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 标准化 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 行政助理 50 66 的 29 38 50 66 38 87 50 66 87 115 66 87 115 152 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 一般性 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 行 规定 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 动 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 地区销售经理 的 有指导 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 高级工程师 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 自 的 66 87 115 152 87 115 主 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 程 受到方 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 业务副总 264 350 460 度 向性指 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 导 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 受到广 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 泛性指 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 引 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 受到战 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 略性指 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 引 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 仅有一 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 般性指 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 800 1056 1400 1840 引 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 920 1216 1600 2112
合益HayGroup点因素法岗位评估体系
合益HayGroup点因素法岗位评估体系作为人力资源管理领域的一种重要工具,岗位评估体系被广泛应用于企业中。
而在众多的岗位评估体系中,合益HayGroup点因素法岗位评估体系是一种被企业应用得比较广泛的一种体系。
在这篇文档中,将对这种岗位评估体系进行深入的解析。
1. 概念及定义合益HayGroup点因素法岗位评估体系是一种基于工作价值观的岗位评估方法,用于测量一个岗位和其他岗位之间的相对价值,以便提供标准的价值排序和薪酬方案。
该方法于1950年由Edward N. Hay创立,为许多国际性企业所采用。
该岗位评估体系通常用于确定薪资水平和福利待遇。
在该评估体系中,岗位价值是基于各个岗位所涉及的特殊技能和知识、工作复杂性、决策影响力以及沟通和人际关系等因素进行分析和比较的。
另外,该岗位评估体系也提供一种相对比较岗位相对“价值”的方法。
该method使得组织在设计薪酬和福利方案时能够根据岗位责任以及其他工作特征,确定各个岗位的相对“价值”。
2. 操作过程合益HayGroup点因素法岗位评估体系的操作过程主要包括三个步骤:第一步是岗位评估预备,该步骤中,评估员将了解评估岗位的职责和用途,使用岗位描述、职位说明书、工作任务列表等资料,从中获取关于岗位的信息以及所需的工作要求、技术要求、学历和资格要求等。
这个步骤的目的是为了确保评估员可以清楚、准确地获取关于岗位的信息以及能够对岗位任务的性质进行评估和判断。
第二步是评估,这个步骤中,评估员将使用评估表,对岗位的工作特征进行了解和评估。
该评估表使用50个点进行标识岗位的要求和技能,并用1-5进行预测技能要求和能力。
评估员将评估结果与评分指南进行对比。
该步骤的目的是确保评估员可以用一种系统化的方法来评估和判断岗位的价值,并大大减少主观因素带来的干扰。
第三步是归纳和结果生成。
最后的结果将以一份报告的形式呈现,报告包含对岗位特征的分析和岗位价值的评估。
该报告还可作为组织薪酬和福利计划的一个基础,从而更公平地管理薪酬和福利问题。
hay职位评估系统
合理的人力资源配置和 高效的运营管理有助于 提高企业的市场竞争力。
应用案例
某大型制造企业
某知名互联网公司
采用Hay职位评估系统对组织结构进行调整 ,优化人力资源配置,提高生产效率。
基于Hay职位评估系统的结果设计薪酬体系 ,确保薪酬制度的公平性和激励性。
某跨国银行
某医疗机构
运用Hay职位评估系统选拔优秀员工晋升到 更高职位,提升整体团队素质。
03
尽管Hay职位评估系统具有许多优点,但在实践中仍可能面临一些挑战,如评 估者的主观性、员工对评估结果的接受程度等。
未来展望
随着组织结构和业务模式的不断变化, Hay职位评估系统需要不断更新和改 进,以适应新的市场需求和变化。
VS
未来的研究可以进一步探讨如何提高 Hay职位评估系统的准确性和可靠性, 以及如何将该系统与其他人力资源管 理实践相结合,以实现更高效的人力 资源管理。
持续改进
根据实际情况和反馈意见,不断优化 评估标准和流程,提高评估效果。
实施案例
某大型制造企业
采用Hay职位评估系统对生产、技术 、销售等职位进行评估,优化了企业 内部的职位管理,提高了员工的工作 积极性和满意度。
某金融机构
通过Hay职位评估系统对银行内部的 职位进行评估,为人力资源管理和职 业发展提供了有力支持。
培训与发展
通过Hay职位评估系统,企业可以了解员工在各个方面的 能力和需求,为员工的培训和发展提供有针对性的建议和 方案。
应用效果
提高组织效率
通过合理评估职位价值 和重要性,优化组织结
构,提高组织效率。
提升员工满意度
公平合理的薪酬体系有 助于提高员工的满意度
和忠诚度。
海氏(Hay)职位评价系统
海氏(Hay)职位评价系统海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”,是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题,被企业界广泛接受。
海氏职位评价系统实质上是一种评分法,根据这个系统,所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种,即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成,具体叙述见下表下面将对海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明:1、技能水平技能水平是知识和技能的总称,它由3个子因素构成●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为8个等级,从基本的(第1级)到权威专门技术的(第八级)。
●人际技能2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。
思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度:指思维的复杂程度。
思维环境的等级划分高度常规性的:有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。
常规性的:有非常详细的标准规定并可立即获得协助。
半常规性:有较明确定义的复杂流程,有很多的先例可参考,并可获得适当的协助。
标准化的:有清晰但较为复杂的流程,有较多的先例可参考,可获得协助。
明确规定的:对特定目标有明确规定的框架。
广泛规定的:对功能目标有广泛规定的框架,是某些方面有些模糊、抽象。
一般规定的:为达成组织目标和目的,在概念、原则和一般规定的原则下思考,有很多模糊、抽象的概念。
抽象规定的:依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。
思维难度的等级划分:重复性的:特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。
模式化的:相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。
中间型的:不同的情形,需要在熟悉的领域内寻找方案。
适应性的:变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。
无先例的:新奇的或不重复的情形,要求创造新理念和富有创意的解决方案。
Hay group的海氏系统法
Ha y g ro u p的海氏系统法Ha y g r oup的海氏系统法是美国工资设计专家Ha y在1951年开发出来的,实质上是一种评分法,认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素,即智能水平、解决问题能力和风险责任,他设计了三套评价量表,最后将所得分值加以综合,算出各个工作职位的相对价值。
该评估法认为,一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任,即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢?即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢?是通过在岗位中解决所面对的问题,即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程,来获得最终的产出“应负责任”。
体系的逻辑关系是:投入—过程—产出,即投入智能来解决问题,完成应付的责任。
海氏(Hay G ro u p)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计,世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估,并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为,一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任,即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢?即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢?是通过在岗位中解决所面对的问题,即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程,来获得最终的产出“应负责任”,如下图所示:海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分,得出每个岗位评估分,即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分,而解决问题的评估分是相对分(百分值),经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时,还必须考虑各岗位的“形状构成”,以确定该因素的权重,进而据此计算出各岗位相对价值的总分,完成岗位评价活动。
海氏岗位评价3个内容6个步骤简介
海氏岗位评价系统及方法简介海氏(Hay)工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”,是由美国工资设计专家艾德华·海(Edward Hay)于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题,在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功,被企业界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法,是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素,即技能水平、解决问题能力和风险责任,相应设计了三套标尺性评价量表,最后将所得分值加以综合,算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为,各种工作职位虽然千差万别、各不相同,但无论如何总有共性,也就是说,任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素,他认为最一般地可以将之归结为三,即技能水平、解决问题能力和风险责任。
相应地,形成三套用以指导评价的量表。
根据这个系统,所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种,每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。
(1)“上山”型:此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
(2)“平路”型:知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重,平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
(3)“下山”型:此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成,并据此给智能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重,即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数,两个百分数之和应应为100%。
当然,海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序,以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等分析过程。
【海氏岗位评价系统内容】一、技能水平技能水平,是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。
具体包含三个层面:有关科学知识、专门技术及操作方法,分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级;有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍,分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级;有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧,分为基本的、重要的和关键的三个等级。
合益(Hay)岗位评估
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理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力 订货员、维修协调员、青年辅导员 既要理解他人的观点,也要有说服力以影响行为 和改变观点或者改变处境,对于安排并督导他人 工作的人,需要此类的沟通能力。
对于需理解和激励人的岗位,需要最高级的沟通 人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分 能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等 一线督导、CEO、助理副总、副总 级
因素一· 技能水平
技能水平是知识和技能的总称,由3个子因素构成
● 专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该 子系统分为8个等级,从基本的(第1级)到权威专门技术的(第八 级)。
等级 A、基本的 B、初步业务的
说明 熟悉简单工作程序 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程
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haygroup海氏职务评估系统海氏工作评价系统
haygroup海氏职务评估系统海氏工作评价系统海氏工作评判系统又叫“指导图表—形状构成法”,是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题,在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功,被企业界广泛同意。
海氏工作评判系统实质上是一种评分法,是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素,即技能水平、解决咨询题能力和风险责任,相应设计了三套标尺性评判量表,最后将所得分值加以综合,算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为,各种工作职位尽管千差万不、各不相同,但不管如何总有共性,也确实是讲,任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素,他认为最一样地能够将之归结为三,即技能水平、解决咨询题能力和风险责任。
相应地,形成三套用以指导评判的量表。
依照那个系统,所有职务所包含的最要紧的付酬因素有三种,每一个付酬因素又分不由数量不等的子因素构成,具体见表1—1。
海氏工作评判系统将三种付酬因素的各子因素进行组合,形成三张海氏工作评判指导图表。
第二张表是用来评定解决咨询题能力的,见表1—3。
第三张表是用来对职务责任进行评定的工具,见表1—4。
技能水平,是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。
具体包含三个层面:——有关科学知识、专门技术及操作方法,分为差不多的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、差不多专门技术的、熟练专门技术的、熟知专门技术的和权威专门技术的八个等级;——有关打算、组织、执行、操纵及评判等治理诀窍,分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级;——有关鼓舞、沟通、和谐、培养等人际关系技巧,分为差不多的、重要的和关键的三个等级。
这三个成分的每一中组合分值如见表1—2所示,即为该职位技能水平的相对价值。
表中各数值的相对差异,遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。
解决咨询题能力,是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理咨询题的复杂度有关,海氏评判法将之看作是“技能水平”的具体运用,因此以技能水平利用率(%)来测量。
合益咨询Hay System
2.1 海氏职位价值评估系统简介
海氏职位价值评估系统
海氏(Hay)职位价值评估系统是职位评价中常用的一种方法,由美国薪酬 设计专家Edward Hay研究开发。 海氏职位价值评估系统着眼于确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。 根据海氏方法,可以客观和科学地对每一职务做出一个评价点数。
职位
会计、调度员、打字员
B、重要的
订货员、维修协调员、青年 辅导员 人力资源督导、小组督导、 大部分经理、大部分一线督 导、CEO、助理副总、副总
C、关键的
评价关键:根据所管辖人员多少,同事以及上级、下属的素质、要求,交往接触的时间和频 率等等诸多方面来综合评判。
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2.2 维度一:知识水平和技能技巧
海氏职位价值评估系统的特点
海氏职位价值评估系统是一种评分法。分数对应于该职位的相对价值,汇总 许多人对同一个职位的评价,就会得到平均值;
其他打分法则只能用于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值,海氏 法可以用以比较不同职能部门的不同职务的相对价值。
据统计,世界500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都采用了海氏 评分法。
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1 职位价值评估介绍
职位价值评估的作用
量化职位的重要性
衡量职位的相对价值
合理安排经营运 作,优化资源配 置
薪酬体系的基础
激励手段
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1 职位价值评估介绍
一般常用的职位价值评估方法
类别 方法 排序法 定性 分类法 操作
根据一个统一的标准对每个职位的相对 价值进行排序。
优点
操作简便,时间成 本低。 操作灵活。
决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等。 主任、执行经理 决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响。 决定一个主要部门的方向,或对组织的规划,运作有战 略性的影响。 对组织进行全面管理。