《非人力资源经理的人力资源管理》(彭荣模)
【课2】《非人力资源经理的人力资源管理》-经典内训课
【课2】《非人力资源经理的人力资源管理》-经典内训课第一篇：【课2】《非人力资源经理的人力资源管理》-经典内训课非人力资源经理的人力资源管理【课程概述】目前越老越多的企业开始关注非人力资源的人力资源培训，因为在国外成熟的公司认为，一个优秀的经理首先应该是一名优秀的人力资源经理，因为要用人（授权）、识人（选人）、育人（培养）、让员工充满激情（绩效管理和员工激励）、留人本身就是考验一名优秀管理者的管理能力和领导艺术。
【课程目标】通过培训，使参课的学员能够：1、了解现代人力资源管理的相关理论；2、掌握专业招聘面试技巧，提高专业招聘效率与质量；3、提升员工关系处理的能力；4、理解培训与绩效提升的关系，加深对培训与发展的理解，并提升教练辅导技能；5、掌握激励员工的方式方法选择，最大化激励员工的工作成效6、理解绩效在管理中的实质，加理绩效管理的能力，提升绩效面谈的成效。
7、理解如何处理员工关系，有效构建、推动并保持团队氛围【课程时长】2天，每天培训时长6小时。
【课程大纲】1、现代企业人力资源概论2、管理者为什么要学习HR管理？-如何发现适合的员工1、为什么要招聘？2、错误招聘代价（金钱代价和非金钱代价）3、完整的招聘流程表述4、什么是能力，行为，技能，知识，态度？5、何为行为指标和非行为指标？6、如何进行一场专业面试（STAR 模型介绍）7、如何避免招募中的“非法承诺”8、学会鉴别和防范可能的用人和面试风险？-如何帮助你的下属成长1、一个新进员工如何帮助他/她快速适应2、新员工的发展计划路径图3、员工的学习模式分析，合适的人给予何时的培训方式4、如何确定有潜力空间的员工，并给予相应职业规划-如何激励你的下属1、薪酬福利在管理中的地位2、激励员工的重要方法3、马斯洛需求理论与员工激励的关系4、识别不同级别、年限的员工有不同的激励重点-如何更好地关注目标的实现1、现代绩效管理与传统绩效考核的区别2、绩效管理的战略任务与管理者的角色分配3、常见的绩效考核误区4、绩效指标的设计与分解5、考核标准的制定6、专业的绩效面谈7、绩效辅导-让你和你的员工喜欢这个团队1、什么是员工关系，它在你的关系中作用是什么？2、员工抱怨处理流程3、员工之间冲突管理（如何利用团队间成员间的差异）4、员工的压力与情绪的管理5、如何在员工关系中能够保持与HR部门的合作-让你的员工怀恋和愿意再回来1、如何发现员工离职的倾向和迹象2、如何处理员工的离职申请3、员工离职面谈技巧4、如何安排员工离职交接工作5、课程总结和行动计划查出第二篇：企业人力资源内训大纲企业人力资源内训大纲一、目标设定：通过对企业人力资源部及各部门主要负责人的培训，为企业建立健全人力资源管理系统，并为企业培养一批人力资源系统专业维护人才。
2024年非人力资源经理的人力资源管理培训教材
非人力资源经理的人力资源管理培训教材第一章：引言1.1背景介绍随着经济的发展和社会的进步，人力资源管理在现代企业中的地位日益重要。
人力资源作为企业最重要的资源之一，对企业的生存和发展具有决定性的影响。
因此，作为非人力资源经理，也需要具备一定的人力资源管理知识和技能，以便更好地管理和激励团队，提高工作效率和绩效。
1.2目的和意义本教材旨在为非人力资源经理提供一套系统的人力资源管理培训，帮助非人力资源经理了解和掌握人力资源管理的核心知识和技能，提高其在组织中的管理效能，促进个人和组织的共同发展。
第二章：人力资源管理的基本概念和原则2.1人力资源管理的基本概念人力资源管理是指通过招聘、培训、评估、激励等手段，对员工进行有效的管理和开发，以提高员工的工作绩效和满意度，实现组织目标的过程。
2.2人力资源管理的基本原则人力资源管理的基本原则包括：公平性原则、激励性原则、个性化原则和持续性原则。
公平性原则要求对员工进行公平的招聘、评估和激励；激励性原则要求通过激励手段激发员工的工作积极性和创造力；个性化原则要求根据员工的特点和需求进行个性化的管理和开发；持续性原则要求对员工进行持续的管理和开发，不断提高员工的工作能力和绩效。
第三章：员工招聘与选拔3.1招聘流程招聘流程包括：职位分析、招聘渠道选择、简历筛选、面试和选拔、录用和入职培训等环节。
3.2选拔方法选拔方法包括：面试、笔试、心理测试、工作样本测试、评价中心等。
非人力资源经理需要了解各种选拔方法的特点和适用场景，以便更好地参与招聘和选拔工作。
第四章：员工培训与发展4.1培训需求分析培训需求分析是指通过对员工的工作表现和绩效进行评估，确定员工的培训需求和培训目标的过程。
4.2培训方法培训方法包括：内部培训、外部培训、在岗培训、脱产培训、网络培训等。
非人力资源经理需要了解各种培训方法的特点和适用场景，以便更好地参与培训工作。
4.3员工职业发展规划员工职业发展规划是指根据员工的个人特点和职业发展意愿，制定员工职业发展的目标和计划，并通过培训和晋升等手段，帮助员工实现职业发展的过程。
人力资源管理面试之彭总交流会资料
人力资源管理面试之彭总交流会资料1.非人力资源专业报人力资源岗位通常会被问什么问题？第一个问题，一般会问你不是这个专业，为什么想做这个工作？或者你对人力资源管理工作有什么看法？当初选择原专业是怎么考虑的？怎么看待原专业？放弃原专业，不觉得浪费了大学的时间么？大学是抱什么心态过的？觉得自己学到了什么？??其实，招聘官再观察你是否具备有成为人力资源从业人员的潜质。
是否有相关的专业知识和技能等。
2.一个在人力资源或行政方面是一张白纸的人，想从事人力行政这一行，面试时有何技巧脱颖而出或是您对这一类人有何建议？如果是刚毕业的学生：面试的时候尽量说自己的个性比较温和，有耐心，细心，沟通好一类的正面印象（但这个通常在面试的时候面试官从表现可以看出来是真是假）。
另外说自己对 HR 的了解有一定程度，确定自己真的想从事 HR 这方面的工作。
技巧的话：基本对于刚毕业的学生来说没有什么技艺可以帮助，只能在第一印象和沟通表达能力中尽量拿分。
任何的岗位现在都需要专业化。
如果接受过专业教育，考过专业的等级考试或者拿到执业资格证的话会更好。
这客观说明你基本了解行业的工作内容以及具备相关资质。
做行政和做人力资源可能不能混淆来等同。
因为做初级人力资源更多时候需要通过招聘、培训、处理劳动关系以及做好薪酬待遇和劳动保险等事物性工作。
而行政人员的要求，则是外形、沟通能力和协调能力，以及文字功底。
要给人温暖，善于沟通和协调，要会整理文案和会议记录等。
我的建议是，你们如果想从事人力资源或者行政方面，就必须从专业性的角度去回答面试官的问题，还有就是自己对于这个工作的决心。
3.从事人力资源或行政岗需要具备哪些能力和什么样的性格？沟通协调能力、说服力、记忆力、文字功底、统计知识、演讲能力??；内刚外柔、坚定、稳重、有条理、细心、严谨、亲和??内是指安静下来听员工倾诉，听各部门经理意见，听自己经验吩咐任务，计发工资，汇总考核结果，提交文件和数据时。
《非人力资源经理的人力资源管理》第一讲课件
非人力资源经理的人力资源管理人力资源管理概述培训师：程剑ONE组织的未来TWOHR的角色THRRE员工敬业度CONTENTS人事管理之所以毫无建树，主要原因之一就是我们认为管理员工和工作是专家的事情，而不是管理者的职责。
——彼得 德鲁克01组织的未来组织的未来1976年，柯达开发出了全球第一台数码相机，1991年柯达就有了百万像素的数码相机。
但是柯达的高层对自己发明的数码影像技术的革命性影响估计不足，仍然固守在传统的胶片业务。
进入21世纪后，数码影像的产品迅速普及，传统相机和胶片市场急速萎缩。
柯达对传统胶片业务的下降之快也没有能做出准确的预测，以前业务毫不相干的公司一夜之间成了竞争对手：索尼、佳能、尼康、奥林巴斯、三星……直到2002年底，柯达的高层才意识到传统胶片的辉煌已经一去不复返了，2003年下半年，柯达宣布战略性转变：放弃传统的胶片业务，业务重心向数码产品转移，但一切为时已晚。
1989年，柯达收入达到170亿美元，位列《财富》500强第18位2005年，柯达收入下降至138亿美元，位列483位……………………柯达的衰落：不可思议的悖论：越领先越接近死亡组织的未来很多人输就输在，对于新兴事物，第一看不见，第二看不起，第三看不懂，第四来不及。
——马云现在的商业环境就像一个不断加速的跑步机。
阿里巴巴和腾讯市值突破3000亿用了18年滴滴成立3年，估值500亿美元，相当于3000多亿人民币拼多多成立3年，市值2000亿人民币，已经接近了成立20年的京东………………全球化人才、资本、技术信息、能源都在全球范围内流动快速化成功和失败都以十倍速率变化复杂化✓企业内部的组织结构复杂化✓客户的需求越来越个性化、多样化✓企业内部的边界和外部的边界越来越模糊商业环境巨变组织的未来组织的未来大量事实证明技术正以前所未有的速度向前发展。
包括：移动平台、AI、传感器和社会协作系统等技术，这些技术正在不断颠覆着我们的生活、工作和沟通方式。
非人力资源经理的人力资源管理(储干)2020 V1
情境模拟（八）
一份迟迟未收到的报告
绩效管理循环图
情境模拟（九）
请做一次绩效面谈
绩效面谈的两个技巧
BEST原则
汉堡原理
1 业务&人资 2 选人有术 3 育人有道 4 用人有方
5 留人有策
员工离职的原因
公司距离 太远
身体 原因
个人 原因
家里给安 排了好工
作
家里老 人生病
家里 有事
压力大
薪资太 低
¡ 接下来发生了什么？ ¡ 结果怎样？ ¡ 你的直线领导对此有何看法？
Step4. 结束面试
1 业务&人资 2 选人有术 3 育人有道 4 用人有方
5 留人有策
管理者育才的思想障碍
与其流失 不如罢手？
教会徒弟
饿死师傅
……
真的没 时间嘛？
自己做 比较快？
死活都 教不会？
那都是 HR的事儿？
案例分析（四）
n 开展薪酬调查，了解市场同行业薪 酬水平，制定激励性薪酬体系
人力资源部门
业务部门与人力部门的分工
业务部门
绩效管理
n 负责绩效指标及评价标准的确定 n 负责绩效目标制定、绩效实施、绩
效辅导、绩效评价、绩效面谈
绩效管理
n 制定绩效管理体系 n 组织绩效管理活动的开展 n 汇总绩效结果，兑现绩效承诺
人力资源部门
5 留人有策
规划
战略
培训
开发
招聘 配置
薪酬 福利
员工
绩效
关系
管理
人一位力才位优是资优秀一秀源的位的人优管部力秀门理资的管源六业理管务大者理管首者模理先，者块是其！一次
业务部门与人力部门的分工
非人力资源经理的人力资源管理课件
非人力资源经理的人力资源管理课件随着企业人力资源管理的日益重视，人力资源管理的培训也变得越来越普及。
为了能够提高员工的工作能力和竞争力，很多企业都会组织人力资源管理培训，以此借助知识提高企业的业绩和效益。
而非人力资源经理的人力资源管理课件则是一种非常实用的培训资源，能够帮助公司非人力资源经理进行人事管理，对企业的发展具有积极的影响作用。
一、什么是非人力资源经理的人力资源管理？非人力资源经理的人力资源管理，也就是企业除人力资源部门以外的职能经理，例如财务部经理、市场部经理等人员所进行的人力资源管理工作。
这些经理在日常工作中可能需要面对招聘、绩效评估、培训等方面的问题，因此需要掌握相关的人力资源管理知识。
非人力资源经理的人力资源管理是企业内部的一种组织形式，这种形式能够帮助企业在日后的发展过程中更加高效地开展人力资源管理工作。
二、为何需要非人力资源经理进行人力资源管理？与专业的人力资源管理人员相比，大多数非人力资源经理可能对人力资源方面的知识了解程度有限。
但是，对于企业而言，拥有一支这样的内部管理团队无疑是十分必要的。
这支专业的内部管理团队能够贴近业务、贴近经营、更贴近员工，并且具备更好的沟通能力，更有利于企业发展。
因此，让非人力资源经理了解一些基础的人力资源管理知识，能够更好地帮助他们在日常管理工作中更加顺畅地开展人力资源管理工作，从而为企业的发展做出积极的贡献。
三、非人力资源经理学习人力资源管理的必要性1、更好地了解员工在缺乏专业知识的情况下进行管理，非人力资源经理可能会对员工的想法和情况产生误解和偏见，甚至可能会做出不恰当的管理决定。
因此，通过学习人力资源管理相关知识，非人力资源经理能够更好地了解员工的真正需求，更好地进行管理决策。
2、提升工作效率非人力资源经理在进行人力资源管理时，缺乏相关知识可能会导致管理决策的耗费更多时间和精力。
而经过人力资源管理的相关学习之后，非人力资源经理就能够系统地掌握管理技能，更加高效地开展管理工作，从而节省时间和资源成本。
中国企管网非人力资源的人力资源管理
非人力资源经理的人力资源管理●课程背景：时下中国各大主要城市都面临产业调整及升级，经营环境越来越恶劣，企业竞争也越来越激烈，企业要永续经营，人才成为企业最重要的资产，而人才的开发与管理也就成为企业经营最重要的课题。
而人才的开发与管理，非只是人力资源部门的工作，如果您是总经理或人力资源部经理，我想您也许经常会遇到这样的事：◆财务部经理说：我们最近在搞年中盘点，都很忙，哪有时间写《工作说明书》！这是你们人力资源部的事！◆生产部经理说：我们的生产任务非常紧，每天都加班，哪里有时间去参加培训！这是你们人力资源部的事！◆销售部经理说：我们每个业务员的业绩都不错，要实行末位淘汰制你们去实行！这是你们人力资源部的事！◆技术部经理说：工程师大量流失，主要是因为工资太低，找他们谈话你们去找！这是你们人力资源部的事！◆采购部经理说：他的道德有问题，反正这个人我是不要了,要培训你们去培训！这是你们人力资源部的事!◆工程部经理说：我早就打过报告给他加工资，你们不加,现在他要走了，留他？这是你们人力资源部的事！作为总经理及人力资源经理有时很无奈，我们针对企业普遍关注的问题，特开发设计本课题，旨在促进部门主管对人力资源认知的改变，做好直线人力资源主管的工作，发挥公司整体人力资源价值。
●课程大纲：第一部分：部门经理在人力资源管理中的角色定位◆经典分享：骨干员工的表现受谁的影响大？1、部门经理的人力资源管理观念与定位；2、部门经理在人力资源管理中的责任；3、使人力资源管理成为部门经理最有效的管理手段。
第二部分：部门经理的选、育、用、留人技巧一、选人篇1、招聘流程的控制与执行2、结构化面试的流程与关键；3、最有效的面试提问与面试问题设计；二、育人篇1、培训在人力资源战略中的作用；（TNA）2、运用教练技术对员工进行在职培训；3、上级培训下级的几种方法与技巧；（OJT、NJT）三、用人篇1、常见的绩效考核误区；2、部门考核的重点；3、绩效管理的过程辅导与信息收集；4、绩效评估5、绩效面谈技巧与绩效结果运用四、留人篇1、三个经典的激励理论及其运用2、如何看待薪酬的重要性？如何为员工加薪最有效3、互动分析：如何最有效地表扬和批评员工4、制度性激励的典型方式与非制度性激励的典型方式第三部分：部门经理与人力资源部门的配合1、了解公司人事规章2、明确人力资源部门的功能3、公司对部门人力资源管理的要求4、确定人力资源部门能给予的资源a. 人力资源管理专业的情形b. 部门经理与人力资源部门的资源整合●讲师介绍彭荣模老师北京大学MBA，2005、2006年度中国十佳人力资源培训师，PTT国际职业培训师，美国领导特质PDP大中华区认证分析师，国内人力资源本土化研究与咨询专家。
非人力资源经理的人力资源管理节选
非人力资源经理的人力资源管理节选【课程名称】非人力资源经理的人力资源管理【课程编号】 D06【所属体系】人力资源类【主讲专家】周昌湘【内含产品】课程12讲，VCD光盘6张，CD-ROM2张，文字教材与工具表单1套（北京大学出版社）【全套定价】 600元内容提要第一部分部门主管常有的人事难题第一讲成为部门主管的心态及形势变更第二讲部门主管如何与人事人员配合第三讲部门主管的日常人力资源管理第二部分部门主管人力资源专业培养第四讲如何做好有力运用第五讲高效率人力资源运用第六讲招聘人员需求及时间表第七讲面谈甄选技巧第八讲在职培训的安排第九讲在职培训的指导方法第十讲如何做好绩效评估第十一讲公平薪酬的建立第十二讲留住员工或者分离第1讲成为部门主管心态及形势变更【本讲重点】由属下变主管——心态调整的必定性心态转变的心结懂得人力资源的好处由属下变主管——心态调整的必定性任何人都不是天生的管理者，作为普通员工是不需要领导别人的，他就不可能感受到太大的压力与风险。
但是作为部门主管，下属就经常会来找你，希望你能帮助他，希望能从你那里得到指导，部门主管确实是公司里的关键人物。
从普通员工到部门主管的角色转变，使你面对截然不一致的工作，这也就要求你自己的心态也要随之转变。
而这些又与人力资源管理有什么关系呢？【自检】人力资源管理是人力资源部门的事，那么，人力资源部门在一家公司里到底起到什么作用呢？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案1－1人力资源部门管人事，部门主管也要管人事。
因此，作为一个主管务必学习很多人力资源管理的基本能力。
非人力资源经理的人力资源管理(节选) 8页
非人力资源经理的人力资源管理（节选） 8页非人力资源经理的人力资源管理（节选）【课程名称】非人力资源经理的人力资源管理【课程编号】 D06【所属体系】人力资源类【主讲专家】周昌湘【内含产品】课程12讲，VCD光盘6张，CD-ROM2张，文字教材与工具表单1套（北京大学出版社）【全套定价】 600元内容提要第一部分部门主管常有的人事难题第一讲成为部门主管的心态及形势变更第二讲部门主管如何与人事人员配合第三讲部门主管的日常人力资源管理第二部分部门主管人力资源专业培育第四讲如何做好有力运用第五讲高效率人力资源运用第六讲招聘人员需求及时间表第七讲面谈甄选技巧第八讲在职培训的安排第九讲在职培训的指导方法第十讲如何做好绩效评估第十一讲公平薪酬的建立第十二讲留住员工或分离第1讲成为部门主管心态及形势变更【本讲重点】由属下变主管——心态调整的必然性心态转变的心结懂得人力资源的好处由属下变主管——心态调整的必然性任何人都不是天生的管理者，作为普通员工是不需要领导别人的，他就不会感受到太大的压力和风险。
但是作为部门主管，下属就时常会来找你，希望你能帮助他，希望能从你那里得到指导，部门主管确实是公司里的关键人物。
从普通员工到部门主管的角色转变，使你面对截然不同的工作，这也就要求你自己的心态也要随之转变。
而这些又与人力资源管理有什么关系呢？【自检】人力资源管理是人力资源部门的事，那么，人力资源部门在一家公司里到底起到什么作用呢？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案1－1人力资源部门管人事，部门主管也要管人事。
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神鬼莫测 怀才不遇
能力强
情商低
主管为下属制定指标的程序：
宣布本部门 考核指标 发动员工 自定指标 与员工沟 通调整指标 备选指标 中确定具体 考核指标
从而得到更理想的结果或产出效益。
绩效管理的功能定位
绩 效 管 理 的 四 个 功 能
推进日常 工作的工具 提升绩效 （组织与个人） 发挥导向功能， 提高员工素质 发挥区分 与强化功能
绩效是任何组织的最终检验标准 –德鲁克
省公司人力资源部
案例讨论：大江公司的绩效管理
影响绩效管理成败的主要原因
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 对绩效管理工作的定位与操作指导思想； 企业高层的重视程度； 有无可靠的组织保证体系； 企业各级主管是否真正支持和参与； 培训宣导工作是否到位以形成共识； 与各级人员的沟通反馈是否充分到位； 考核指标体系的设计是否合理可操作； 是否注重了绩效的过程管理与辅导跟进； 是否对绩效考核结果进行了有效的运用；
“惠普认为，人才的成长70%来自于工作经验，20%来自于人际网 络，只有10%来自培训。”
在职培训OJT的8A步骤
估：评估需求(evaluate) 案：案例汇编(case)
教：解析关键(teach)
示：现身学法(demonstrate) 练：学以致用(practice) 问：举一反三(ask) 启：教练潜能(coach)
3. 通过多个行为式问题进一 步了解其经验的丰富性
2. 按照STAR的结构逐步深 入地挖掘细节，获取信息
以开放式问题为主
封闭式问题与开放式问题 只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充 足的信息
演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改 为开放式问题
原来的提问
你能适应在较大压力下工作吗？ 你的团队沟通能力好不好？ 你在面临工作挑战时是自己想办 法多还是寻求支持多？ 你有处理客户投诉的技巧吗？
员工职业化训练的要素
1. 2. 3.
4.
5. 6. 7.
8.
9.
价值观与职业精 神 员工的胜任力 员工职业形象 公司工作礼仪 沟通与交流 时间管理 接受工作委派 工作汇报 反馈
10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.
会议 团队合作 客户服务 内部人际关系协调 情绪管理 影响力的运用 冲突的处理 突发事情的处理 员工职务准则
划分公司职务序列与层级通道
我们将把企业所有岗位按照行业特点及工作性质划分为不同的职务序列，每个序列分若干层级， 以形成各岗位员工明确的职业发展与职级晋升通道。
C 管理序列（M） 职级 M12 M11 M10 M9 M8 M7 M6 M5 M4 M3 M2 M1 职务名称 董事会主席 总裁/CEO 副总裁 VP 总监/总助 高级经理 经理/主任 高级主管 主管/车间主任 车间副主任 工段长 班长 组长 T10 T9 T8 T7 T6 T5 T4 助理专业师 T3 T2 T1 初级专业人员 首席科学家 资深专家 教授级高工 高级工程师/会 计/统计/HR 中级专业师 S8 S7 S6 S5 S4 S3 S2 S1 业务主办 高级业务员/ 高级策划 中级业务员/ 策划专员 业务员 销售助理 大区经理/市 场督导 区域经理 A7 A6 A5 A4 A3 A2 A1 文员/助理 事务员/办事员 资深专员 主任专员 高级专员 P8 P7 P6 P5 P4 P3 P2 P1 首席技师 高级技师 技师 技工 高级工 中级工 工人 学徒/见习生 专业技术序列(T） 职级 职务名称 市场营销序列(S） 职级 职务名称 行政事务序列(A） 职级 职务名称 生产作业序列（P） 职级 职务名称
考：成果验收(examine)
超越培训指导的教练
教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，
不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练 者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激 励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激 发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教
练的信念永远是：你可以做得更好。
一个典型的教练步骤
薪酬管理室 各单位 （部门）
指导意见 考核结果 与工作指 导
指导意见及时有效性
员
工
员工满意度、绩效沟通 满意度等
互 动
如何评价员工与领导？
员工绩效考核维度选择的关键技巧
常见的考核维度或指标类别（定量与定性）
业绩
态度/企业文化 能力/行为
能力与情商的关联
情商高
如有神助
春风得意
能力弱 生不如死
工作态度
行为式问题：穷追猛打
定义 :通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问 和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。
目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的 工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问 题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。
举例：
考官提问的比较
序 提 问
德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是 什么？那就是管理者首先是教育者。
李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的成本” “培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利”
培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。
确定培训的方式（种类）
主要考虑员工素质或技能欠缺的类别进行划分， 主要括：讲授培训（系统知识/心智训练）、现场 会、操作示范或讲解指点（设备操作）、模拟实 战（安全救火）、参观学习、体验营等等。
非人力资源经理的人力资源管理
主讲：彭荣模
“所谓企业管理，说到底就是 人力资源管理，人力资源管理， 就是企业管理的代名词。”
主要内容
I.
II. III. IV. V.
人本意识与人本管理
招聘与面试甄选技巧 员工培训与员工发展 绩效管理的关键技巧 有效激励员工的技巧
Ⅰ、人本意识与人本管理
几个基本概念
行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿
或概念性的思考；
行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘 其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表 现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之 间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。
确定招聘的六个维度
权威建立&不随意承诺
人力资源体系的主要框架
人力规划激励 人力资源 ຫໍສະໝຸດ 略薪资福利招聘 配置
培训 开发 绩效管理
《首先，打破一切常规》之Q12
1. 2.
3.
4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
我知道对我的工作要求 我有做好我的工作所需要的材料和设备 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 工作单位有人鼓励我的发展 在工作中，我觉得我的意见受到重视 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要 我的同事们致力于高质量的工作 我在工作单位有一个最要好的朋友 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
K：专业知识
V：价值观
S：专业技能
招聘考察的 维度
M：求职动机
A:综合能力
P：个性特质
世界500强最看重的能力素质
分析判断 人际交往
•分析能力 •市场敏感度 •创造力 •清晰的目标性 •学习能力 •结构化的思维能力 •开拓能力 •诚信正直 •职业化的行为
•领导力 •沟通影响力 •团队合作能力 •客户服务能力 •高效的工作能力 •计划与自我管理能力 •充满工作激情
你知哪句是真 哪句是假
哪一位是西毒东邪 借我借我一双慧眼吧 让我把这纷扰看得清清楚楚 明明白白 真真切切
由此可见，作出高质量的人事决策
至关重要，但难度很大。
一定要树立“错置成本”的概念
直线经理人承担招聘的第一责任 程序化的优胜过个体的优 结构化：规范化与标准化----稳定性与一致性
内部提拔还是空降兵：门罗金矿
结构化面试的结构性
1. 2. 3.
操作流程、步骤结构化；
面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础；
面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的 题目与测评要素相对应；
4.
评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评
语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；
5. 6.
组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化； 选择与布置考场结构化。
10. 是否进行了先行试点与制度完善； 11. 是否及时进行绩效系统的评审和优化。
如何层层分解企业目标
确 定 企 业 的 战 略
目 标
确 定 企 业 的
按 四 维 度 分 解
确 定 部 门 的 考 核 指 标
确 定 岗 位 的 考 核 指 标
BSC
KPA
岗位职责对接法
职责 客户（工作 接触对象）
雾里看花水中望月
彼得· 德鲁克：
“没有什么决策比人事决策更难做 出。总的来说，经理们所做的人才
很难分辩这变幻莫测的世界 人来人往花开花谢 很难把握这招聘选才的时节 烦恼最是不专业 对答如流 难道就是精英人杰 精心包装很难看得真切
选聘决策平均成功率不大于1/3，即
在多数情况下，三分之一的决策是 正确的，三分之一的决策有一定效 果，三分之一的决策彻底失败”。
领 负责组织、指 导全省开展绩 效管理工作， 并持续优化， 不断提升员工 和组织绩效 导
客户需求
及时获得决策 参考信息 及时得到准确 的考核结果 得到充分的指 导意见及信息 被公平公正考 核，及时了解 考核结果
输出 （交付件）
绩效管理 相关信息 考核结果