第六章 领导决策
罗宾斯《管理学》第六章笔记：决策
罗宾斯《管理学》第六章笔记：决策一管理者工作的实质(总7页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One 1■CAL■本页仅作为文档封面，使用请直接删除第六章决策：管理者工作的实质学习目的：1.概述决策制定过程的步骤2.定义理性的决策者3.说明理性决策的局限性4.描述完全理性决策的过程5.描述有限理性决策的过程6.识别两种常用的决策问题和常用的、能决这两类问题的决策7.区分确定性、风险性和不确定性决策情况8.明确群体决策的优缺点9•阐述改善群体决策的4种方法第一节决策制定过程一. 识别问题1.问题［problem］:现状与期望状态之间的差异2•问题识别是主观的。
3.在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异（将事情的现状和某些标准进行比较，这些标准可以是过去的绩效，预先设置的目标，组织中其他单位的绩效或者其他组织中类似单位的绩效）.他们不得不承受采取行动的压力（组织政策，截止时间，财政危机，上司的期望，绩效评定等）.也必须有采取行动所需的资源（职权，资金，信息等）二. 确定决策标准决策标准［decision criteria］定义哪些因素与决策相关的标准，如买车中的价格，品牌，型号，体积等。
三. 给每个标准分配权量—个简单的衡量重要性的方法就是给最重要的标准打10分，然后依次给余下的打分四. 拟定方案五. 分析方案六. 选择方案七. 实施方案实施[implementation]:将决策传达给有关部门并得到他们的承诺和行动八. 评价决策效果：看它是否取得了理想的结果第二节决策的普遍性管理职能中的决策计划组织的长远目标是什么？什么战略能够最好地实现这些U标? 组织的短期目标应该是什么？每个口标的困难程度有多大？组织直接向我报告的下属是多少人？许多管理者的决策制定活动例常性第三节理性决策者管理者被认为是(理性【rational]:描述满足约束条件并使价值最大化的选择)的一-理性假设1.—个完全理性的决策者，会是完全客观的和合乎逻辑的。
06第六章决策与领导艺术
身感受到的一种社会现象。 2. 权力的分类 • John French和Bertram Raven将组织中的权力划
分为五大类： 法定权、强制权、奖赏权、专家权和表率权。
领导能力Leadership
1）法定权及其运用
• 法定权是指组织中各职位所固有的合法的、正式 的权力。这种权力来自一个人在组织中的职位， 代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得 到的一种权力。
2. 与权力性影响力相反的另一种影响力是非权力性 影响力，非权力性影响力也称非强制性影响力，它主要 来源于领导者个人的人格魅力，来源于领导者与被领导 者之间的相互感召和相互信赖。构成非权力性影响力的 因素主要有：
品格因素；才能因素；知识因素；情感因素。
领导影响力
权力性影响力
非权力性影响力
传
职
资
统
位
决策
定义： 在两个或两个以上的方案中做出选择。
决策是管理者的重要职责之一。实际上 “决策”属于“管理”职责的内容，但并非只 有管理者才进行决策，工作中所有团队成员都 在进行决策。
决策
做出决定的过程：三部曲
信息 信息 信息
信息处理:判断
做出决定
决策
2. 决策的一般步骤
1）分析判断 2）确定目标 3）拟定方案 4）选择、实施方案 5）监测、评估进程、根据情况调整方案 6）评价结果
4. 行为型
– 具有行为型风格的决策者同其他人相处得很好。 他们关注下级的成就和愿意接受来自下级的建议 。他们通常通过会议方式进行沟通。虽然这可能 带来冲突，但为其他人所接受对这种决策风格来 说是非常重要的。
决策
五、决策时应注意的问题
领导科学-----第六章领导理论
案例二
案例
• 案例一：李东生与TCL公司 • 案例二：专断的福特爷孙俩 • 案例三：李嘉诚的塑料花 • 案例四：斯隆与德鲁克（杜拉克）
三、领导的权变理论
领导是一种动态的过程，有效性随 着被领导者的特点和环境的变化而异。 领导有效性=F（领导者，被领导者，环 境）
费德勒模型
有效的群体绩效取决于下属的相互作 用、领导者风格、情景以及下属状况对 领导者的影响程度
兴趣浓厚 目光长远 显要的地位 有自知自明 能自我控制
• 启示： • 一是领导要注意设立条件，帮助下级成熟 • 二是对不成熟的下级，领导和指导要从其 成熟度水平出发
5、管理方格理论
强
1
(1,9) (9,9)
2
3
“ 关 心 人
4
”
5
6 7
(5,5)
8
弱9
(1,1)
(9,1)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
弱
关心生产
领导生命周期理论
低工作 高关系 行为关系
S3
领导模式
S2
高工作 高关系
参与式
说服式
授权式
工作行为
S4
命令式
高工作 低关系 低 R1 没能力 也不愿意
低工作 低关系 高 R4 有能力 意愿
S1
适中 R3 有能力 不愿意 R2 没能力 但有意愿
领导参与模型
下 属 参 与 程 度
增加领导的控制
1
2
3 增加下属的参与
• 2.戈尔曼的（EQ）理论 • 21世纪力量不是来源于知识，而是掌握知识的人 的情商。戈尔曼主张领导要“用心”管理，而不 是仅仅靠权力和压力，缺乏情商的人难以使人们 从内心深处去追随他，情商可引起三个变化： • ①将激愤、抱怨化解为建设性的批评 • ②能创造出既重视不同意见又减少是非工作氛围 • ③形成高效能的工作网络
第六章 领导决策
第六章领导决策经管教学部丰云1. 界定领导艺术的概念及其特征；2. 描述现代决策的特点及趋势；3. 熟知决策分析的程序与方法；4. 阐释如何评估决策的科学性；5. 把握不同类型决策之间的区别联系；6. 辨析领导者与智囊团的关系。
两利相权取其重，两害相权取其轻。
领导决策，是领导者在实施领导活动过程中对若干个准备行动的方案进行选择，以期最好地达到目标。
决策行为贯穿于领导活动的全过程，领导者进行有效的决策，是领导活动取得高效的关键所在。
因此，掌握必备的决策知识与决策艺术，是领导活动成败的关键。
各级领导者要深刻认识领导决策的主要方法，理解不同类型决策之间的区别联系，切实提高领导决策水平。
一、领导决策概述（一）领导决策的含义、特点与作用1．领导决策的含义领导决策是指享有领导权力的领导或领导机关，为达成特定的管理目标，在综合考虑各种需求和可能性的基础上，为处理领导权力范围内的事务而进行的一种决定政策、对策和方案的活动过程。
2．领导决策的特点与其他非领导决定相比，它具有下列几个明显的特点。
（1）领导决策主要是组织决策领导决策所要解决的问题是多种多样的，以决策主体地位高低为标准，可分为组织决策、管理决策和业务决策三种。
组织决策：是由组织中最高管理层做出的、关系到组织全局利益的、与外界环境关系密切的重大问题的决定。
它主要表现为方针、目标、政策、计划及重大方案的制定，具有战略性、整体性和长期性的特点。
管理决策：是由组织内中层管理者做出的，关系到本地区、本部门的一些较大问题的决定。
它主要以实现组织决策所规定的目标为决策标准，具体内容包括诸如设计、调整组织的体制结构、规划、安排同类资源、协调、控制各个环节等。
管理决策具有策略性、局部性和连接性的特点。
业务决策：是由组织内部基层管理者做出的，主要是解决日常实际工作中的具体问题。
它比管理决策更具体、更定量化。
业务决策具有战术性、技术性和短期性的特点。
（2）领导决策主要是非常规型(或非程序化)决策根据决策问题的重复程度，可分为常规型(或程序化)决策和非常规型(或非程序化)决策两种。
领导决策的基本步骤
领导决策的基本步骤
领导决策是管理者工作中的重要组成部分。
正确的决策可以帮助组织达成目标，增强竞争力。
以下是领导决策的基本步骤：
1. 定义问题：首先需要明确问题是什么。
这包括问题的性质、问题的规模以及问题的影响等方面。
领导必须了解问题的各个方面，以便在做出决策时考虑到它们。
2. 收集信息：在做出决策之前，必须收集相关信息，包括数据、统计数字、市场研究等，以便更好地了解问题和可能的解决方案。
3. 分析信息：收集的信息需要经过分析和解释，以便理解其含义和影响。
领导需要评估各种信息，以便在做出决策时了解可能的结果和影响。
4. 制定方案：在评估信息后，领导需要制定解决问题的方案。
这些方案可能是多种多样的，领导需要评估各种方案的优缺点，以便选择最佳的方案。
5. 做出决策：领导需要在做出决策之前，综合考虑各种因素。
领导需要理性和客观地评估和比较各种方案，以便做出最优的决策。
6. 实施决策：一旦做出决策，领导需要实施方案并进行有效的监控和调整，以确保达成预期目标。
以上是领导决策的基本步骤。
领导需要在做出决策时保持客观和理性，以确保做出的决策是最优的。
同时，领导还需要积极地推动方案实施，并进行有效的监控和调整，以确保组织实现目标。
- 1 -。
第六章 领导与决策
授权式(低任务、低关系)：当下属发展到成 熟时（有能力且愿意）。领导者几乎不加指 点，由下属自己独立地开展工作，完成任务。 根据下属成熟度和组织所面临的环境，领导 生命周期理论认为随着下属从不成熟走向成 熟，领导者不仅要减少对活动的控制，而且 也要减少对下属的帮助。即从给予明确的指 导和严格的控制，到只给出明确的目标和工 作要求，由下属自我控制和完成的过程。
如斯托迪尔提出六大类领导素质：身体特征； 社会背景；智力；个性；与工作有关的特性； 社交。 另进一步提出：良知；诚实可靠；勤奋、勇 敢；责任心；有胆略；开拓创新；直率、公 正；自律；理想；人际关系；风度优雅；干 练、胜任；体格健壮；高智力；有组织力； 判断力强等。
（二）现代特质理论（20世纪50年代后）
二、交易型—变革型领导理论 伯恩斯在《领导力》一书中，认为领导人是 尽力激励员工，以更好地实现共同目标的人。 提出两种领导力类型。 交易型领导者的特点： 权变奖励：努力与奖励相互交换原则，良好 绩效是奖励的前提，承认成就。 通过例外管理（主动）：监督和发现不符合 规范与标准的行为，把它改正为准确的行为。 通过例外管理（被动）：只有在没有达到标 准时才进行干预。 自由放任：放弃责任，回避决策。
领导与管理区别：
2.权力和影响力 权力是指由领导者的地位所决定，具有强制 性的法定的力量。权力是一种控制力和影响 力 学校中的权力：行政决策权（校长：办学思 想、制定目标和规划等）；人事管理权（组 阁班子、聘任干部和教师等）；教育教学领 导权；财产经营管理权。 影响力：是一种试图支配与统率他人的倾向， 从而使一个人采取各种劝说、说服甚至是强 迫的行为来影响他人的思想、情感或行为。
三、领导权变理论 又称领导情境理论，领导的有效性取决于领 导者、被领导者和环境条件三者的配合。 1.费德勒的权变理论 第一个提出有效领导权变模型，认为领导者 的有效性取决于领导者的风格和控制与影响 情境的程度。 领导者的风格：任务取向型和关系取向型。
领导决策知识点总结归纳
领导决策知识点总结归纳导言领导者在组织中扮演着至关重要的角色，他们需要不断做出决策来推动组织朝着设定的目标前进。
领导决策是一项复杂的任务，涉及到多方面的因素和考量。
本文将从不同角度对领导决策的知识点进行总结和归纳，希望能够帮助领导者更好地应对各种挑战并做出更加明智的决策。
一、决策的定义决策是指在面对选择时，根据一定的目标和条件，经过思考和分析后做出的选取行动方案的过程。
领导决策是指组织领导者在制定组织发展战略、解决困难问题、应对挑战时所做出的决策。
领导决策通常涉及到各种不同层面和不同方向的内容，因此其复杂性也远高于一般决策。
二、影响决策的因素1. 知识与信息领导者需要具备广博的知识储备和获取信息的渠道，以便在做出决策时能够全面考量各种情况和因素。
信息的获取和处理能力将直接影响到决策的质量和效果。
2. 组织文化组织文化对领导者的决策也有着重要的影响。
不同的组织文化可能会塑造领导者的价值观和决策方式，也可能会影响到决策的执行和效果。
3. 利益相关者领导者在做出决策时需要充分考虑各方利益相关者的诉求和利益，在一定程度上，决策的制定也会受到利益相关者的干预和影响。
4. 时间与资源约束决策还需要考虑时间和资源的约束，因为这直接影响到决策的实施和效果。
在有限的时间和资源下做出最优的决策是领导者需要面对的挑战。
5. 环境因素外部环境的变化也会对决策产生重要的影响，领导者需要不断适应和应对外部环境的变化，在动态的环境中做出明智的决策。
三、决策的类型1. 战略决策战略决策是指领导者制定组织发展方向和目标时所做出的决策。
这类决策涉及到各种资源的配置和领导者对未来发展方向的判断，需要有长远的眼光和前瞻性思维。
2. 组织决策组织决策是指领导者在组织内部运营、管理和资源配置中做出的决策。
这类决策涉及到组织内部各项工作的安排和规划，对组织的日常运营有着重要的影响。
3. 人事决策人事决策是指领导者在人员招聘、任用与晋升、激励与惩罚等方面做出的决策。
[管理学]领导决策
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5)追踪决策
追踪决策是在主客观条件发生重大变化，或者发现原来决策有重 大失误的情况下，对决策目标和决策方案进行根本性修改的一种 决策。 它包括三个方面： 第一，回溯分析。对原有决策的产生机制和产生环境进行客观分 析，列出失误发生的过程并找到原因，以便采取有效对策，使追 踪决策建立在现实的基础上。 第二，非零起点。追踪决策面临的对象和条件，是原有决策已经 实施了一段时间，不仅投入了大批人力、物力、财力等资源，而 且这些资源的消耗结果对周围环境产生了实际影响。因此，追踪 决策既要慎重，叉要果断，切忌拖延。 第三，双重优化。追踪决策的方案选择，不仅要优于原有方案， 而且要在诸多新方案中选择优化方案，甚至还要评价决策方案的 损益值。
3)评价选定方案
方案选优是决策过程中的关键环节。要保证这一步能走对，就得要对各预选方案 进行综合分析、总体评价。 对预选方案的评估和分析要注意以下因素： 第一，限制性因素。任何方案都是在一定条件下实施的，要充分考虑一切内部和 外部因素，尽可能将方案实施所要求的条件具体化。 第二，综合效益因素。要全面考虑各预选方案的直接效益和间接效益、经济效益 和社会效益，长期效益和短期效益。 第三，潜在问题分析。要决策就要有一定的风险，方案实施后可能会出现一系列 没有预料到的问题，要尽可能对潜在问题和不利因素进行充分的估计，并有所防 范。 在分析和评估的基础上，选定最优方案必须坚持照顾全局、技术上可行、经济上 合算、时间效益最佳等标准。同时，最佳方案的产生还要运用适当的方法：一是 经验判断法，即定性分析法，决策者根据以往的经验和掌握的材料，经过权衡利 弊，做出判断；第二，数量模型法，即定量分析法，区分不同情况分别采用确定 型决策模型、风险型决策模型、非确定型决策模型，对预选方案进行定量分析； 第三，擘拟试验法· 包含定时分析法，通过典型试验、实验室试验、计算机模拟等 对其结果进行分析，决定取舍。 经过对各项备选方案进行对比分析、总体评估，可以从各种预选方案中选择一 个最佳方案，也可以从预选方案中综合出一项新的决策方案来。
第六章领导决策0909.pptx
重新确立决策的准则。令人满意的准则 程序化决策与非程序化决策的划分
11
第五章 领导决策
五、判断决策是否科学
有无准确的决策目标 决策的执行结果能否实现既定目标
实现目标的成本有多大 执行决策会造成多大的负面影响
领导决策
狭义的决领导策概念
领导决策是选择方案的活动，即通常所说的“拍板”
广义的领导决策概念
领导决策是提出问题、研究问题、拟定方案、选择方案并实 施方案的全过程
我们认为
在领导活动中，为了实现组织目标，通过采用科学的决策方 法和技术，从若干方案中选择一个方案，以实现领导目标的 活动过程。
3
理性决策模式应具备的条件
9
第五章 领导决策
四、西方领导决策模式
对传统的理性决 策模式的批判
西蒙的有限理性决策模式
决策者应以较为符合现实条件的满意目标来取代追求
理想条件的最优目标
情报；设计；抉
决策的满意原则
择；审查
决策过程的四个阶段
林德布洛姆的渐进决策模式 1.与渐进政治相适应
渐 稳进中决求策变模式的特点：渐进；积小23所..变技 由决现术为定行上大政的变困策（难的修巨造额成正的成）本
12
第五章 领导决策
第二节 领导决策的要素及决策系统
领导决策的要素
决策主体——决策者 决策目标 决策备选方案 决策环境
领导决策的原则
客观现实 信息完备 智能优化 利益兼顾 定量与定性 可行与民主
13
第五章 领导决策
领导决策系统
领导决策系统 的构成
决策中枢系统 决策智囊系与定量决策 决策目标变量可否用数量 表示
领导决策的步骤
领导决策的步骤
领导决策是管理者工作中的重要一环，其决策的好坏直接关系到
企业的成败。
下面我们就来介绍一下领导决策的步骤。
第一步：明确决策目标。
领导在决策时，首先需要明确自己要达
成的目标，决策的目标应该明确、具体、可行、可量化，并需要考虑
内外环境因素。
第二步：分析问题。
分析所面临的问题，收集并分析相关信息、
数据以及意见，并进行归纳、整合。
了解问题的本质，找出问题的关
键点以及因素，并根据相关的内外环境因素进行分析。
第三步：制定方案。
在分析问题之后，需要对所有可行的方案进
行评估和比较，以得出最优的一个方案。
同时，需要考虑各项因素的
优劣势、风险及可行性，以制定出合理可行的方案。
第四步：决策和实施。
在制定完最佳方案后，领导需要根据已经
深思熟虑的意见和建议进行决策，并制定可行的行动计划。
接下来，
就需要在一定时间内落实行动计划并实施决策。
第五步：跟进和监督。
为了确认所制定的决策是否可行，需要在
实施阶段进行跟进和监督。
这可以通过各种方式，比如设置反馈机制、定期例会等。
总之，领导决策不仅是一项非常重要的工作，而且是一项需要经
验和技巧的任务。
通过上述五个步骤，领导可以更好地进行决策，从
而获得更高的成功率。
组织行为学第六章 领导
两维理论
• 三、PM型领导模式：由卡特莱特和赞特在《团体动力学》 中提出三种领导类型：（1）目标达成型（P型）；（2） 团体维持型（M型）；（3）两者兼顾型（PM型）。
领导权变理论
权变理论
• 权变理论，又称情境理论也称为环境理论。集中研究特 定环境中最有效的领导方式和领导行为。 • 该理论认为，领导是一个动态过程，有效的领导行为并 不是一成不变的和永恒的，而是随着领导者自身、被领 导者和环境的变化而变化的。 • 即 效率=f（领导者，被领导者，环境）
第六章 领 导
领导概述
一、领导的概念：
领导是一种影响力，是影响个体、群体或组织
去实现期望目标的各种活动的过程。
包含以下含义
领导的目的是影响被领导者为实现组织目标做出努力。 领导工作的中心是调动人的积极性和创造性，处理好人际 关系。
领导的实质是运用相关理论、方法和手段，对被领导者施
加影响力。而实施这种影响力的基本手段就是指挥、激励
标。
代表性权变理论
“途径-目标“理论
领导模范模式 领导的生命周期理论 阿吉里斯的不成熟-成熟理论 菲德勒（F.E.Fiedler)模式
菲德勒模式
• 基本观点：人们之所以成为领导者不仅在于他们的个性， 而且还在于各种不同的情境因素以及领导者同群体成员 之间的交互作用。
菲德勒模式
• 对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是： • 1、职位权力：是否充分，如对雇用、解雇、晋升、加薪 等的影响程度等。 • 2、任务结构：是否明确 • 3、领导者与被领导者之间的关系：是否受到下级的喜欢、 尊敬和信任
路径——目标理论
原理： • （1）领导行为能被员工接受，取决于职工对领导行为的 认识和拥护程度，只有大多数职工认识到领导行为能给 他们带来近期的或长期的利益，领导行为才能被员工乐 意接受。 • （2）好的领导方式应该是激励性的，有无激励性，要看
领导决策行为PPT课件
目 录
• 领导决策行为概述 • 领导决策行为的理论基础 • 领导决策行为的影响因素 • 领导决策行为的优化策略 • 领导决策行为的实际应用
01 领导决策行为概述
领导决策行为的定义
领导决策行为是指领导者在特定情境下，根据组织目标、资 源和环境等因素，进行信息收集、问题识别、方案制定和决 策实施等一系列活动的过程。
详细描述
领导应明确决策流程，包括问题识别、信息 收集、方案制定、风险评估、决策实施等环 节。通过简化流程、明确责任分工和加强协 调沟通，提高决策效率和质量。同时，要不 断优化决策流程，以适应内外部环境的变化。
培养创新思维
总结词
创新思维是领导在决策中取得突破的关键， 有助于发现新的机会和解决问题的方法。
社会文化环境的变化和不 确定性会影响领导者的决 策行为。
04 领导决策行为的优化策略
提高信息获取能力
总结词
准确、全面的信息是领导决策的基础，提高信息获取能力有助于做出更明智的决策。
详细描述
领导应积极拓宽信息来源，利用多种渠道获取内外部信息，如市场调研、数据分析、行业报告等。同 时，要注重信息的准确性和时效性，对信息进行筛选、核实和整合，确保决策依据的可靠性。
领导决策行为是领导力的核心组成部分，它直接影响到组织 的绩效和长远发展。
领导决策行为的重要性
01
领导决策行为是组织成功的关键 因素之一，正确的决策能够引领 组织朝着正确的方向发展，提高 组织的竞争力和适应能力。
02
领导决策行为对于组织的战略规 划和目标实现具有至关重要的作 用，它能够影响组织的生存和发 展。
详细描述
政治决策理论认为领导决策是在复杂 的权力关系和利益关系中进行的。领 导需要考虑各种政治因素，如利益集 团的压力、选民的意愿等，以实现自 己的政治目标。
第六章 领导决策
在1200亿元。20年来，损失在24000亿元，相当于我们每个人损失了
2400元。仅仅是石油和化工行业近20年来(1979–1999年)因决策失误 造成的损失，就不低于800亿元。
决策失误是当今中国的最大失误
如果说新中国自成立以来有什么失误的话，那么 最大的失误 恐怕就是决策失误。从文化大革命的政 治决策失误，到改革开放以来某些地方政府经济决策 的失误；从大型国有企业的投资决策失误到民营企业 家的发展战略失误，由此给中国国民经济乃至中华民 族造成的损失无法估量。令人遗憾的是，尽管如此, 目前我们仍然没有走出决策失误的怪圈。
程序化与非程序化决策 在不同组织中的例子
决策种类 问题
程序化 决策 重复的 例行的 政策
解决程序
各种规则 标准的运营程序
例子
企业：处理工资单 大学：处理入学申请 医院：准备诊治病人 政府：利用国产汽车
企业：引入新的产品 大学：建立新的教学设施 医院：对地方疾病采取措施 政府：解决通货膨胀问题
2013-5-18
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马寅初想到这个可怕的将来就不寒而栗。他认识到这是一 个严重的问题，于是决定：“为了我们国家和民族的利益，我想 把我调查研究的材料写成文章，在今年召开的全国第一届人大二 次会议上，正式提出在中国必须控制人口发展的主张!‖但是不久， 马寅初的建议却遭到猛烈的抨击。特别是文化大革命中，马寅初 自己还因为“人口论”而受到人身迫害，但马老却一直坚持真理 不变。1982年9月，党的十二大才将计划生育定为我国的基本国 策。 现如今，我国人口已达13亿，由于人口数量庞大，严重地 制约了我国的经济和社会的发展。如果当初我们可以听听马老的 意见，历史就将不是这个样子。
26
官渡一战，袁军大败，有人恭喜田丰说：“战争发 展的结局证明了你是有远见的。主公一定会重用你。” 田丰却说：“你太不了解主公了，如果我军仗打得顺手， 我肯定能保住性命，现在，我军打了败仗，我必死无 疑。”果然，战斗结束后，袁绍立即杀掉了田丰。且听 袁绍的自白：“我不听田丰的劝告，现在让这小子看我 的笑话了。”这种度量小的人是不能成就事业，杀了田 丰，袁绍不仅失去了一位良臣，同时也失去了东北方的 霸业。
管理学 第六章 决策与决策方法 PPT
❖ 三、确定型决策、风险型决策和 非确定型决策
确定型决策——是一种理想化决策，指的是各种决策方案未来的各种情况 都非常明确，决策者确知需要解决的问题，环境条件、决策过程及未来的 结果，在决策过程中只要直接比较各种备选方案的可知执行后果，就能做 出精确估计的决策。
风险型决策——是指决策者不能预先确知环境条件，各种决策方案未来的 若干种状态都是随机的，但面临明确的问题，解决问题的方法是可行的可 供选择的若干个可行方案已知，各种状态的发生可以由统计得到一个客观 概率。
第二节 决策的分类（选择题、名词解释）
一、战略决策、战术决策和业务决策 二、程序化决策和非程序化决策 三、确定型决策、风险型决策和非确定型决策 四、集体决策和个人决策
第二节 决策的分类
❖ 一、战略决策、战术决策和业务决策 （选择题、名词解释）
指对涉及组织目标、战略规划的重大事项进行的决策活动，是对有关组织 全局性的、长期性的、关系到组织生存发展的根本问题进行的决策，具有 全局性、长期性和战略性的特点。
❖ 一、决策的定义
二、决策的原则
三、决策的依据
❖ 四、决策理论（选择题、简答题）
（一）古典决策理论
全面掌握
充分了解
建立合理 的
目的是使 组织获取
信息情报
备选方案
层级结构
最大的经 济利益
❖ 四、决策理论（选择题、简答题）
1. 人是有限理性的 2. 决策者易受知觉偏差影响 3. 决策者选择的理性是相对的 4. 决策者对待风险的态度非常重要 5. 决策者只求满意结果
真题
决策主体的因素一般包括________。（多选）
A.个人对待风险的态度
B.个人能力
C.个人价值观
D.决策群体的关系融洽程度
领导科学第六讲领导决策
领导科学第六讲领导决策领导者在组织中扮演着重要的角色，他们不仅需要负责指导和激励团队，还需要做出重要的决策。
领导决策是指在面对各种情境和问题时，领导者所做出的选择和决策。
这个决策过程可能会受到各种因素的影响，包括领导者的个人特质、经验、组织文化等。
在领导决策过程中，领导者需要考虑各种因素并做出理性的选择。
首先，领导者需要明确问题，并了解问题的背景和范围。
这可以通过对相关资料的研究和与相关人员的讨论来实现。
其次，领导者需要识别各种可能的解决方案，并对它们进行评估和比较。
这涉及到对每种解决方案的可行性、效果和风险进行评估，以确定最佳的选择。
决策的有效性也与领导者的决策风格相关。
决策风格是指领导者在决策过程中所展现的行为和偏好。
有不同的决策风格，包括自主决策、参与式决策和授权决策。
自主决策是指领导者独自做出决策，没有与下属或其他人员进行讨论或征求意见。
参与式决策是指领导者与下属或其他人员进行合作和协商，在多方参与的基础上做出决策。
授权决策是指领导者将决策的权力和责任下放给下属或团队成员。
领导者的决策风格取决于他们对自身能力和目标的认知，以及对组织和团队的信任程度。
自主决策适用于那些信任自己能够做出明智决策的领导者，而参与式决策则适用于那些信任团队成员能够提供有价值意见的领导者。
授权决策则适用于那些相信下属或团队成员能够独立完成任务的领导者。
在领导决策中，还需要考虑到风险和不确定性。
领导者在做出决策时，往往面临着各种风险和不确定性。
要有效地应对这些风险和不确定性，领导者需要采取一些策略。
首先，他们可以通过收集和分析数据来减少不确定性。
其次，他们可以使用风险管理工具，如决策树和场景分析等，来评估和减少风险。
最后，他们可以与团队成员进行沟通和协商，以共同面对和解决问题。
在领导决策中，领导者还需要具备一些关键的能力和技能。
首先，他们需要具备分析和判断能力，能够从众多信息和选项中识别出最佳的解决方案。
其次，他们需要具备沟通和协商能力，能够与团队成员有效地进行交流和决策。
第六章管理学原理_决策(1)
用刀刮、砸
用扫帚扫
用锹铲
用木头撞
过去，许多人试图解 决这一问题，但都未 能如愿以偿。
电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风 暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能 让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不 同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下 原则：
规则 ◎禁止批评别人的意见； ◎提倡自由思考，天马行空、异想天开，越新奇越好； ◎观点意见越多越好； ◎引发联想，补充完善。
第六章
第一节 第二节
决策
决策概述 决策方法
学习目标： 1、了解决策的概念和制定过程。 2、重点掌握决策的方法。
在生活中寻找“决策”的痕迹
人生无时不刻在面临选择，面临决策。 如： 1、每天都要考虑的人生三大难题：早上穿什么?中午吃什 么？晚上干什么？ 2、高考中的选校选专业： 著名高校差专业 ~ 一般高校好专业 3、 职场中的跳槽： 难道只是一个简单的换换环境？ 4、有人用“阴阳五行”和“风水”来预测股市涨跌 5、女生常爱说：“我最相信我的直觉和第六感觉” 6、男生常爱说：“打赌，我敢保证”。 但是这样的选择，这样的决策科学吗？正确吗？
三、决策的类型
决策
按决策
时间长短
按决策
重要性
按决策
主体分
按重复
程度分
按决策的
条件
长期决策 短期决策
战略决策 战术决策 业务决策
个人决策 集体决策
程序型 非程序型
确定型 风险型 不确定型
案 例
有一个探险者在沙漠里行走，水越来越 少。他舔了舔因缺水而干裂的嘴唇，一丝绝望 油然而生。他只剩一壶水了，而这壶水只能维 持他三天的生命。他必须尽快找到水源。 当他筋疲力尽时，终于在一堵残破的石墙 后，发现一口压力井。他兴奋极了，奔过去压 水，却一无所获。他失望透顶，正要离开，却 发现断墙上写着一行字：先倒一壶水进去，才 能打上水来。
第六章__领导决策
四、现代领导决策的体制特征 （一）体制特征 1、决策制定与决策执行的相对分工 2、决策咨询*与决策制定的相对分工 3、决策系统与信息系统的日益结合 4、人与科技的日益结合 5、高度分工与高度综合相结合的决策体系
领导将会成为一种多边经纪的越来越复杂的过 程越来越多的决策将是公共决策。 ---登哈特夫妇《新公共服务》P101
（管理学 斯蒂芬-罗宾斯138页）
三、领导决策的基本原则 1、民主化原则:合同法 婚姻法 交通法
优点：信息完整方案多；接受方案且合法； 缺点：耗时操纵责不清。
2、科学化原则：晒太阳的塔石化B97＊ 3、依法决策原则:这是底线 4、系统性原则：B267 ＊；沈阳；任用。 5、信息原则:well informed；共产党法宝 6、调控优化原则：温家宝的核按纽B379* 7、求实创新原则：洛阳东周王城墓葬*
第六章
领导决策
领导者的责任，归结起来， 主要地是出主意、用干部两件事
—— 毛泽东
从一个国家到一个地区或部门，从一个单位到一 个家庭乃至个人，其兴与衰的原因大抵都是一个一 个的决策状态所串联起来的效果。——平子
概 说 决策既是管理的关键环节，因而就又是领导的 关键行为。在管理中最见水平的是决策，影响最 大的也是决策，因而，决策是领导最主要的、最 重要的活动。 时代不同，对决策的要求不同，决策的内容 和程序也不同。现代决策复杂性提高，对其要求 的科学性也越来越高。 就个人而言，每一个人都有自己擅长的决策 领域或问题类型；换言之，一个人只对其自己擅 长的领域或问题表现出卓越的决策水平。
（二）决策的构成要素 决策者 决策目标 备选方案 决策环境 决定行为 决策后果
（三）决策的类型 宏观决策：高层 中观决策：中层 微观决策：基层 经验决策：“三拍”决策；“眉头计 策”。 科学决策：程序、手段、体制； 方法、学科、技术； 程序性决策：常规决策 非程序性决策：首发、偶发；领导首要。 确定型决策：每个方案一种确定性结果 非确定型决策：概率未知 风险型决策：概率可知
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乐观原则 不确定性决策： 悲观原则 最小遗憾值原则
5.决策的原则、 客观原则
不考虑客观事实，盲目决策 不客观的表现
对于变化的事物，缺少把握，没有针对性 对于当前的时机和因素，没有调查分析 不顾现实的针对性，照搬照抄 主观幻想，实际与设想大相径庭
信息原则 信息输入——转换——输出
原源
信源
——信道——信宿
再生源
1）削平：不合理的成分削去，重新安排某些情节 2）磨尖：接后，再传播，会有取舍 3）同化：再传者，根据自己的认知添枝加叶。 案例：美国军队下达指令 思考：领导者容易被哪些信息误导？
预测原则
《决策精义》成中英，远东高级研究学院院长 思考：怎样进行市场分析预测？ 决而后策，当机立断；策而后决，运筹帷幄。 决不离策，策不离决，有无相生，动而愈出， 其体无限，其优
1.指定决策方案 2.进行决策论证 3.评估选优 1.开会讨论 2.成文上报 1.决策实施 2.试验推广
1.征询群众意见 2.组织专家论证 分析专家队伍，拟定论证计划，组织好各种论 证会 3.承办决策会议 1.撰写决策报告 2.制定实施计划 3.落实行动方案 4.准备决策实施
决策审定
1.讨论通过 2.上报审批 1.试验论证 2.全面实施
决策执行
1.协助决策实验 选定实验地点，开展试验，总结经验 2.提供反馈信息 收集，加工，提供 3.总结典型经验，反映新情况、新问题、新趋势 以及决策中的偏差及其原因
发现问题 问题=客观事物的应有状况—客观事物的现 有状况 之差 寻找问题：组织诊断、偏差现象、例外 产生的原因 界定问题： 性质 严重性
实现理想指标
积极 拟订方案： 应变 分析评估
最低指标
方法
经验分析法 抽象分析法 比较分析法 试点分析法
内容
效益分析 危害性分析 实施条件分析 敏感度分析 决策的回应程度分析
选择方案
目标 利害
客观 标准
适应性
公共关系 乐观
主观 悲观
3，决策的构成要素 案例：北京建都和迁都 1）决策者 2）决策目标：目的、准确、具体、可行、 规范 3）决策备选方案：霍布森选择、中华鲟鱼 4）决策情势：自然和社会 5）决策后果：科学估价、心理估价、经验 估价、模拟估价
4.决策类型
方案的可选择性—开关式决策与旋钮式决策 决策目标的影响程度—战略决策与战术决策 决策方式和过程—程序化决策与非程序化决策 决策条件的可控程度—确定型、风险型和不确定型 决策目标的多寡—单目标决策与多目标决策 决策关联问题的多少—单项决策与序贯决策 决策者数量多少—个人决策与集体决策 决策的时间—原始决策与追踪决策
可行原则
背离决策目标，无论如何也难以成功 不可行 不顾客观情况，缺乏客观条件 闭门造车，缺少材料，无中生有 目标必须可行 方案必须可行
选优原则——满意 外脑原则
第2节 科学决策程序与体制
1.决策的价值前提和事实前提 西蒙认为，决策无非是根据前提引申出结论， 这类前提要涉及两个方面的内容，即价值 因素和事实因素 事实因素——决策中所依据的客观事实 价值因素——决策者的个人好恶，“值不值得” 的问题 2.科学决策的程序与秘书的辅助决策 见下表：
折中 满意
方法：筛选法 归并法
A B
3.科学决策的体制
C
D
4.科学决策的方法 （1）专家会议决策法 （2）德尔斐法 （3）戈顿法 （4）名义群体法 （5）挑错法 （6）方案前提分析法 （7）决策树法 （8）模拟决策法
第3节 领导决策与秘书辅助决策应 注意的问题
3.秘书辅助决策应注意的问题 角色认知——辅助、服务 位置清醒——参谋、助手 过程参与——全程、阶段、环节 主动与被动——前期准备、过程参加、领会 意图
案例解析： 五谷道场 ——一场藐视商业常识的悲剧
衷心祝 愿
祝大家茁壮成长！
谢 谢！
1.领导者要走出决策的困惑 康熙的决策风格：少决策——转移矛盾 《康熙王朝》 领导者要做自己该做的决策： 高质量、低认可 高认可、低质量 低质量、低认可 高质量、高认可 思考：诸葛亮和曹操的决策方式有何不同？
2.领导者要避免决策陷阱 简单程序，综合考验。 甄选课题——目标确定——分析能力——信 息识别——洞察力、判断力、思维力等—— 胆识、魄力——责任意识——控制力 沉锚陷阱 现状陷阱 有力证据陷阱 记忆陷阱 结构陷阱
领导科学
主讲：AA学院
第6章
领导决策
第1节 决策概述 1. 何谓决策 狭义——静态——时间的静止，决定的瞬 间 广义——动态——整个过程 决策与决定 决策者为了实现决策目标在两个及以上的 方案中进行抉择的活动过程 2.科学决策、经验决策、科学的决策
科学的决策的标准 第一， 要有准确的决策目标 明确、正确 第二，决策执行结果能实现决策目标 第三，实现决策目标所付出的代价小 第四，决策执行后副作用相对少 第一第二条标准是是非标准，缺一不可 第三第四条标准是优劣标准 三者的关系：
决策阶段
决策准备
决策步骤
1.发现问题 2.确定目标 3.拟订方案
领导工作
1.选定决策课题 2.确定决策目标
秘书工作
1.提供决策课题 调查现状，了解实际情况，从中发现问题； 研究问题，分析问题的性质、特点和范围及其 产生的原因，从而确定课题的价值机器提供的 意义； 筛选课题，区别轻重缓急，确定提供次序。 2.收集决策依据 事实依据，理论依据，法律依据，政策依据； 经济依据 3.拟定备选方案