香港利丰集团为何能成功,不得不看的案例分析
百年利丰——供应链的祖师爷的秘诀究竟是啥
百年利丰——供应链的祖师爷的秘诀究竟是啥？精华笔记•组织管理本文优质度：★★★★★ 口感：泡椒味子惠曰：供应链金融的朋友好，从这里读懂风口，今天我们为大家带来《超级解码供应链金融最火案例》第二十四例利丰供应链金融模式。
利丰集团百年沉淀，铸就商业帝国利丰集团于1906年以“利丰”名号始创于广州，1937年正式在香港成立利丰有限公司，是当时第一家华资对外贸易商，2012年8月，香港利丰集团更名为冯氏集团，公司距今已有112年历史。
成立之初，集团主要从事出口和原材料采购业务，随后不断拓展至零售、分销领域，后经多次整合、拆分，最终形成四大核心业务体系：贸易、物流、分销和零售。
目前已经成为全球最大的消费品供应链龙头，公司在全球超过40个国家和地区拥有230多个办事处及配送中心，并组织和协调超过15000家全球供应商网络，为全球8000多个零售商和知名品牌商提供全球供应链管理服务。
集团旗下拥有上市公司：利丰有限公司、利标品牌有限公司、利亚零售有限公司、利邦控股有限公司，以及非上市公司玩具“反”斗城（亚洲）业务等。
利丰模式的进化，经历了五个阶段，构筑今日龙头地位。
第一阶段：贸易中间人模式。
第二阶段：采购代理商模式。
第三阶段：增值代理商模式。
第四阶段：虚拟生产商模式。
第五阶段：供应链管理模式。
新时期下，新型零售模式颠覆市场，消费者行为也在不断变化，仅仅出于成本角度优化供应链已经不再足够，利丰通过推进数字化进程，协助客户缩短交货期和加快产品推出市场的速度。
利丰有限的主要业务为消费品的出口，其出口市场主要为美国、欧洲和日本，采购基地主要集中在亚洲（中国、越南、孟加拉）。
出口的产品中，成衣占比74%，杂货占比26%（主要包括：时尚饰品、家居、礼品、手工艺品、家居用品、玩具等一系列产品）。
公司为了建立更精简的组织架构，提高灵活性并专注于核心供应链业务，利丰除了为供应商和客户提供中介服务，还开发了多元化的增值服务增强客户粘性，包括：市场研究、产品设计与开发、原材料采购、工厂选择、生产安排及质量管理、出口批文办理、融资业务等等，用以降低客户成本、缩短交货时间、提升产品附加值。
香港利丰集团供应链管理成功实践及启示
香港利丰集团供应链管理成功实践及启示姓名：胡安金班级：40810400501 专业：物流管理1、香港利丰集团背景介绍1.1 历史上的利丰集团利丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。
于1906年，冯柏燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司；是当时中国第一家华资的对外贸易出口商。
初时，利丰只从事瓷器及丝绸生意；一年之后，增添了其它的货品，包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工艺品，包括烟花爆竹类别。
1937年12月28日，利丰(1937)有限公司正式在香港创立。
1.1.1 植根香港的出口贸易商(1949 - 1979)冯汉柱先生将利丰业务带领到一个新时代。
1949 年以后，难民潮涌入香港，劳动人口突然增加，有助香港发展成为以制造生产主导的劳工密集市场经济。
利丰最初的出口产品类别包括服装、玩具、电子及塑料花。
塑料、烟花及纺织品这罕见的组合，让利丰成为香港以现金计算的最大出口商之一。
在1970年代初，冯氏家族第三代传人，冯国经先生和冯国纶先生自美国留学回港，加入利丰家族业务。
兄弟两人随即与父亲合力策划公司的业务架构重组，实施现代人力资源管理的经营策略，首次以专业管理方式，统筹利丰业务。
1973年，利丰在香港联交所上市，正式成为香港上市公司，招股时获超额认购113倍。
这惊人记录一直保持了14年。
1.1.2 建立区域业务网络(1979 - 1995)于1979年，随着中国采取开放政策，香港制造商北上，将工厂先后逐渐调迁往南中国。
其它发展较为落后的亚洲国家亦都急起直追，加速工业化的步履，提供更多货品供应的选择，利丰占尽先机，很快便掌握了这些新辟的采购资源。
在这几年间，利丰在建立区域性采购业务网络投入巨大资源，成为服务环球客户的稳健基础。
利丰﹝零售﹞有限公司成立于1985 年，为利丰﹝1973﹞有限公司之全资附属公司。
零售连锁业务包括：OK便利店及玩具〝反〞斗城；范围包括香港、台湾、新加坡、马来西亚、至中国大陆及东南亚其它市场。
案例利丰
2、利丰经销
利丰（经销）有限公司（简称“利丰经销”）成立于 1998年，由利丰集团和其他四家金融投资机构所组 成，利丰经销还收购了英之杰在亚太地区的市场推广 及相关业务。利丰经销的核心业务是为世界各地的
品牌产品在亚太地区提供批发经销一站式的代 理服务，包括生产制造、品牌推广、营销渠道管理
乃至物流配送等各种组合。2002年，利丰经销获Best Practice Management集团颁发的“最佳业务实践—— 供应链整合”。
利丰经销在泛亚地区运用供应链管理的概念，为客户提供 全面的服务。利丰经销通过生产、物流和销售三方面业 务的组合，合理配置资源，为代理的产品提供一站式的 配套生产、市场推广和物流服务。这种组合使利丰经销 的竞争优势可以朝着新的方式发展，提升效率和创造价
值，并完善供应链各环节中的增值服务，从而更直接地
一、利丰业务：出口贸易、经销批发和零售
20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至 冯家族的第三代，即冯国经博士和冯国纶博士。
经过100年及三代管理层的刻意经营，利丰 集团已经演变成为国际性大型跨国商贸集团； 经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。 业务网络遍布全球40多个国家和地区，聘用 员工超过13000名，年营业额超过50亿美元。
三、研究价值：利丰供应链管理创新的特点
世界著名的《财富》杂志评选的全球最佳创意、 最具有竞争力公司，整个亚洲只有15个，香 港只有两个，它不是和记黄埔、也不是新鸿 基地产，而是很多人还不熟悉但是是香港最 大的贸易公司利丰集团和ESPRIT公司。其中 利丰集团的的供应链管理颇具研究价值。
1、真正的客户导向
1、利丰贸易
利丰集团的贸易业务（即上市公司利丰有限公司， 简称“利丰贸易”）是集团中历史最攸久和最重要的 部分，从事消费产品的出口，以美国、欧洲和日本 为主要出口市场，采购基地主要集中在亚洲。采购 出口类别以成衣为主，同时还包括时尚饰物、家 具、礼品、手工艺品、家居用品、玩具、运动及旅 行用品等一系列产品。
香港利丰集团的供应链管理案例分析
香港利丰集团的供应链管理案例分析
香港利丰集团公司成立已过一个世纪，从1906年一个小型华资贸易公司演变成为在全世界四十多个国家设立了七十家分公司及办事处的跨国贸易国际化
公司，年营业额已逾135亿美元。
经历了冯家三代人的不断营造和创新。
从一个简单的采购代理演变到一个全球性的供应链管理者的角色，并且在当今多变的外部环境中不断地完善,改进并增强和扩充这种供应链,形成了当今世界消费品领
域独特的核心竞争优势。
本文以利丰公司从早期产业背景及其成长过程为案例，运用供应链的概念、收购和兼并的动因分析及约翰·哈根的杠杆式成长理论以及波特竞争优势理论、环境和趋势、产业结构、竞争优势等分析方法，阐述和分析利丰公司自1995年收购了英资英之杰(天祥洋行)之后，从一个区域进出口公司真正成为一个国际化跨国公司的供应链管理模式，并且总结利丰在供应链管理上所取得的成功经验及利丰的管理哲学，并以第三者的角度来分析研究此案例的借鉴意义，给正在或即将走向国际化的中国企业的供应链管理提供一点参考和启发。
实践供应链管理最成功的案例利丰集团给我们的启示
(2)强调企业以核心业务在供应链上定位，将非核心业务外 包
高
能
联盟或并购
外间顾问 协助发展
自建
力
的
独
特
性
外包
可选择外包
低
低
中
高
企业的内部能力
利丰的供应链管理﹕七个重要概念
(3)不同于传统与商务伙伴的恶劣关系、现代SCM强调建立 一个紧密合作、共担风险、共享利益的关系
以一个灵活的合作环境，并且能适应到顾客需要的改变 与供应链沿途的每个团体一起，使每名队员的能力最大
目标：以最大值效率减少总成本
利丰供应链管理基本概念
利丰
供应链管理
顾客需求 产品设计 产品开发 设计最佳供应链方案 工厂的选择和原材料的采购 生产监控 整合物流 办理进出口文件
产品的组装
分销服务 库存管理
供应链的融资
融资 融资
融资
供应链
原材料供货商 工厂
航运/空运公司 进口商批发商
零售商 最终顾客
利丰供应链管理七个重要概念
供货商 店铺
供货商
店铺 顾客
供货商
中央仓
店铺
前线投诉 库存日 缺货 缺乏弹性的
送货支持 财务及会计部
(缺乏效率)
OK便利店- 连锁供应链管理背景–信息流
供货商 采购员
供货商
采购员
供货商
采购员
产品 价钱 成本 数量 时间 沟通
OK便利店- 连锁供应链管理概念
第一年可处理3.5M箱货物，第二年增至 6M，初步覆盖亚洲11个国家
交货时间由10星期缩短至2星期 除了主线品牌，地区市场也可为其他品
牌安排特别推广/包装 减少整体货存，增加市场销售
香港利丰管理案例分析
1.你如何评价利丰贸易目前的成功？其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里？利丰贸易适应形势与时并进，灵活地回应市场的挑战，不断地调整业务和角色：从传统贸易商转型为全球供应链管理者。
这是外贸企业通过有效的供应链管理延伸服务范围，满足顾客购买产品寻求的利益，从而提高售价和销量和降低供应成本，实现利润的增长的成功案例。
利丰供应链管理模式的威胁主要在于合作风险，包括以下几个方面：第一是企业文化不一致带来的风险，每个企业都具有自己独特的企业文化，这就导致企业的处事方法和原则有较大差异，而供应链管理使不同文化的企业处于同一流程中，有时候需要协调一致才能达到目标。
此时文化冲突对供应链管理的冲击是很大的，如果处理不好则有可能造成供应链效率低下，最终导致供应链的破裂；第二是彼此依赖过度带来的风险，供应链形成后企业在上游有固定的供应商，在下游有固定的分销商。
这在大大降低交易成本的同时带来另一个问题，即对供应链上的企业过分依赖从而使自己处于不利地位，这样一旦某个环节出现问题。
整个链条就会受到影响，甚至崩溃；第三是企业发展不平衡的风险，供应链上的企业在发展规模、发展潜力、管理水平等方面往往是存在很大差异的。
这就导致整个链条有非常强势的部分。
也有非常薄弱的环节。
根据木桶效应原理，供应链整体控制风险能力取决于最薄弱环节控制风险的能力。
企业发展不平衡的风险增大了供应链整体风险。
第四是业务流程优化的风险，业务流程重组和优化的过程必然影响到既有利益相关者的利益，所以势必会遭到阻挠。
一旦不能再一次成功地达到利益平衡，就会造成业务流程重组的失败，从而影响整个供应链的运行；第五是供应链自身管理的风险；第六，信息技术风险。
供应链中企业安装使用新的IT运营系统，从旧流程转变到新流程，业务流程和技术方面都会出现麻烦。
新系统的运作达不到期望的效果，有时比所替代的旧系统还糟糕。
即使员工接受了新流程并且所有的技术障碍都解决了，将公司真正转换到新系统通常也需要一定时间的调整和积淀。
荟智案例利丰集团从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团
荟智案例利丰集团从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团♥整体供应链管理！这是一家香港甚至世界范围内商贸业的一个著名创新企业。
没有厂房、仓库、运输工具，也没有任何垄断权力，凭借着复合型的知识和人才、规范的工作流程、良好的商誉，为客户管理着采购、分销、物流、信息、在途资金等各种重要环节，并以这样的服务获取着稳定的回报和快速的成长。
它独具特色的全球供应链管理，更使其四度成为哈佛商学院MBA的教学案例，其当家人冯国经、冯国纶兄弟，被称为“亚洲最有头脑的商人”,这家企业就是利丰集团。
利丰集团从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团。
多年的企业实际运作经验，使利丰集团对供应链管理有深刻而独到的理解。
利丰以客户的需求为中心，为客户提供有效的产品供应，达到“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”的目标。
1利丰集团的业务转变之路1、采购代理利丰贸易成立之初，充当客户和供应商之间的建议中介人角色，仅作为沟通的桥梁。
2、采购公司该阶段，利丰贸易扮演一家采购公司即地区性的货源代理商的角色，通过在亚洲的不同地区，如中国大陆、中国台湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。
3、无疆界生产该阶段，利丰贸易从采购公司变成了无疆界生产的计划管理者与实施者，接受客户的初步概念，如产品的外形、颜色和质量方面的要求，再由利丰贸易为客户指定一个完整的生产计划。
4、虚拟生产该阶段，利丰贸易直接充当客户供货商的角色，直接与客户签订采购合同，是客户的直接供货商，但利丰依然没有工厂，生产任务以外包的形式交给工厂进行，它负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制、物流与航运等其他支持性的工作。
5、整体供应链管理在虚拟生产模式的基础上，为了整条供应链的运作更加合理和流畅，利丰贸易开发了一系列更全面的供应链服务，包括监管一系列进出口清关手续和当地物流安排。
利丰贸易实行多样化的业务模式，包含作为代理商和直接供货商的业务，以客户为中心，根据客户需求的具体要求，提供以客户为导向的服务。
利丰公司案例分析
8.为什么说存货乃万恶之源？？ 为什么说存货乃万恶之源？？ 为什么说存货乃万恶之源
1、增加管理业务的复杂性。不利于对企业 事务的管理。 2、限制可用资金的流动，无法更合理地安 排资金利用。成本增加。 3、库存需要人员管理，这样就会浪费部分 人力资源，以及要为此付出的多余的人力成 本。 4、在整条供应链上可能因为库存的过多而 影响了其余的环节，对整个企业会产生部分 影响。
6.怎样理解利丰公司是一个“无烟工厂”？ 怎样理解利丰公司是一个“无烟工厂” 怎样理解利丰公司是一个
因为在所有工作里面，利丰公司做的仅 仅只是设计、购买并检查原材料。工厂的管 理人员提出生产计划并对整条价值链进行协 调，却从来没有直接在生产一线进行生产， 他们检查生产但是并不管理工人，特别是没 有自己的工厂，就是相当于只是作为别的公 司的参谋和顾问，为别的企业指导生产和各 种计划，等于就是跟一个个企业来打交道， 做生意而并没有直接对工人进行管理，这就 省去了价值链中任何有关治理工厂的部分， 也就不会排放任何污染物质了。
3.利丰公司发展到今天主要经历了那几个阶段？ 利丰公司发展到今天主要经历了那几个阶段？ 利丰公司发展到今天主要经历了那几个阶段
1、第一个阶段：采购代理--中间商。 第一个阶段：采购代理--中间商。 --中间商 2、第二个阶段：地区性采购公司。 第二个阶段：地区性采购公司。 3、第三个阶段：“分散生产”管理者。 第三个阶段： 分散生产”管理者。 4、第四个阶段：全球供应链管理人。 、第四个阶段：全球供应链管理人。
工厂的管理人员提出生产计划并对整条价值链进行协调却从来没有直接在生产一线进行生产他们检查生产但是并不管理工人特别是没有自己的工厂就是相当于只是作为别的公司的参谋和顾问为别的企业指导生产和各种计划等于就是跟一个个企业来打交道做生意而并没有直接对工人进行管理这就省去了价值链中任何有关治理工厂的部分也就不会排放任何污染物质了
案例分析：利丰集团供应链管理
精品课件
精品课件
利丰物流结合客户的供应、需求及物流数据，使用精准的分析工具及经实 际应用而确立的模式，为客户提供全球性的供应链及物流服务方案。客户 可以依赖利丰物流安排交通运输、管理库存、产品再包装、仓库运作、处 理海关及贸易文件、确认收据及处理账款。总之，利丰物流提供一条龙式 的供应链服务。利丰物流从多个方面创造整体供应链的价值：改造及优化 客户的产品流，确保所需的产品数量，在所需的时间点到达所需要的地方； 在不影响服务质量的前提下，剔除流程中不必要的库存，并寻找方法缩短 产品的上市前置时间。经由跟客户的紧密合作，利丰物流根据客户商业发 展要求，量身修订供应链方案，并严格地推行新供应链模型，务求达到预 期效果。
精品课件
需求市场
冯
产品设计与开发
顾客服务及消费者信息反馈 氏
集
团
上游工作 下游工作
冯氏集团
的
上
原材料采购
中
下
中游工作
零售
游
完
整
供
生产及质检
应
链பைடு நூலகம்
分销批发及市场营运 跨境及本地物流
精品课件
2.1 供应链上游段落：从设计、 采购到生产
供应链上游段落主要由利丰有限公司完成。利丰有限公司的客户非常了 解欧美消费市场的需求，专注于销售产品和服务顾客，而将其他工作委 托给利丰。利丰有限公司不仅为供应商和客户提供中介服务，还为客户 提供整个出口贸易供应链内各种增值多元化服务的组合，包括市场调研、 产品设计与开发、原材料采购、工厂选择、生产安排与管理、品质监控、 出口批文的办理、装货付运与融资等，帮助客户降低采购成本，缩短交 货时间，提高产品附加值。这是一种新型的贸易模式，利丰有限公司作 为贸易商不再是单纯的经纪人，而是提供各种计划和进行协调的供应链 管理者。
利丰案例分析
A
4
利丰集团供应链分析
❖ 全球经济走向一体化，企业面向世界市场的同时也面对来自全世界
的竞争。消费者和企业客户从各种渠道寻找价格最低，但质素最高的产 品和服务。产品的竞争力已非单一企业能够决定。竞争方式已从单体竞 争转向企业间的网络竞争和供应链间的竞争。
❖ 供应链包含了由客户需求开始，贯通从产品设计到原材料供应生产、 批发、零售等过程，到把产品送到最终用户的各项业务活动。供应链管 理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足 最终客户的所有流程。在供应链管理的模式下，所有环节，从供应原料 到最终用户，都看作一个整体，链上的企业除了自身的利益外，还应该 一同去追求整体的竞争力和盈利能力。因为最终客户选择一件产品，整 条供应链上所有成员益；如果最终客户不要这件产品，则整条供应链上 的成员都会被淘汰。可以说，产品的竞争其实是供应链与供应链之间的 竞争。链内的成员需要高度合作，减少环节间的浪费，提升供应链的长 期竞争力。
A
5
利丰集团从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨 国贸易集团。多年的企业实际运作经验，使利丰集团对供应链管理有深刻 而独到的理解。利丰以客户的需求为中心，为客户提供有效的产品供应， 达到「为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品」的目标。利丰亦利 用供应链管理有效地节约了成本。通过共享设备、减低库存等手段，减少 占用企业的资产，做到以更少的资源，做更多的生意，带来可观的回报。
A
3
利丰集团在中国从事出口贸易历史悠久，随着近年来中国 在制造、分销和零售方面都采取对外开放政策，中国大陆 经济增长强劲，消费力突飞猛进，放眼未来， 中国大陆对
利丰来说不仅是采购中心，而且还是一个有待发展的庞大 消费市场。
利丰集团的成功案例研究
利和集 团 自２ ０ ０ ４ 在香 港上 市， 自此之 后其股 票价格上涨 了５ ０ ０ ％ ． 利 和 集团 目前 已经在 同行业 占领军地位 。Ｉ Ｄ Ｓ 目前在 亚洲的九个 国家经营 ， 为愿意进入 亚洲市场 的消费品及保健 品的名牌 企业提供服 务。公司在亚 洲 区有大约 ｌ Ｏ，０ ０ ０ 名 员工 ，近４ ０ ０ 个 国际知名 品牌的客户 已经 体验到利 和经销集 团的综合分 销服务所带来 的效益 ，当中包括强生 、联合利华 、 天柏蓝、好时 、家乐 氏、耐克及辉瑞等 。 ２ ０ ｌ ０ 年利 丰集 团私有 化了利和经销集 团，志在利用利 和经销集 团分 销 渠道 ，拓 展在亚太地域 的成衣 ，化 妆品等 的采购 业务 ，同年 利和经销 集团于港股摘牌 。 利丰通 过 “ 非股权安排 ”成功案例分析 “ 非股权 安排 ”包括合约 制造、服务外 包、订单农业 、特许经 营、 许可经营 、管理合约及其 其他类 型的合约关系 ，跨 国公司通过 这些关系 协调其在全 球价值链 的活动并影 响东道 国公 司的管理 ，而 并不拥有这 些 股份 。 利丰 公 司的发 展模 式最初 是采 购代 理 出 口为 当时 欧美 客户 采购 瓷 器 和，接着产 品扩张 到了竹制 品以及 烟花爆竹 ，随着规模 的扩 大成为 了 采 购公 司，凭借着 中间人 ”的低 买高卖的商业 模式 ，利丰 公司在 当时 半 封 建本殖 民地 的中 国获得 了巨大 的成 功 ，成为 了大 陆第一家华 资 出口公
Ｓ ｅ ｒ ｖ ｉ ｃ ｅ ｓ ）英文Ｉ ｎ ｔ ｅ ｇ ｒ ａ ｔ ｅ ｄ Ｄ ｉ Ｓ ｔ ｒ ｉ ｂ ｕ ｔ ｉ ｏ ｎ Ｓ ｅ ｒ ｖ ｉ ｃ ｅ ｓ ￣个词 的缩写组 ．
成 ，为世界 各地的知名 品牌在亚太地 区提供批 发经 销一站式代 理服务 ， 包 括生产制 造 ，品牌推广 ，营销渠道 管理和乃 至物 流配送 的等 各种业务
香港利丰供应链管理案例分析概要
快捷、全球化和创业精神:香港风格的供给链管理—冯国经访谈录【思考题】1、香港利丰集团是一个什么样的公司？香港利丰集团发展历程：1906年祖父创立翻译15%的佣金（从西方乘船到中国要3个月，从西方寄信要1个月）19世纪中叶父亲采购代理商（撮合买卖双方）10%~5%~3%“我”的阶段第一阶段：地区性采购代理商（混合包装）。
了解地区的信息，如何更好的分配地区的采购业务。
第二阶段：生产计划的管理者和实施者（根据客户的采购计划，生成生产计划。
根据客户的设计草图，进行修改，生产产品结构与生产时间表。
需找合适的原材料供货商，并组织、监督和管理生产过程。
*在香港生产）第三阶段（20世纪80年代）：分散生产阶段（供应链管理阶段）：全世界寻找原材料以及生产厂商。
并统一进行管理。
现在（1998年），利丰集团在20个国家或地区共有35个营业处，1997年其收益约为17亿美元。
2、 你认为该公司是否是一个成功的公司，成功的地方有哪些？ 利丰集团的生产过程—以服装制造为例从地图上解释为什么通过整合使总成本降低。
（运输和集装箱装载效率的问题。
反复装卸、分拣错误率高，导致成本的浪费。
）生产周期有3个月下降到5周。
1） 整合全球资源：技术、劳动力、配额、原材料、政策（反倾销）2） SCM 的管理和控制：信息流、资金流、物流（地点、时间、订单、生产计划、库存）质量保证、渠道、对工厂的管理（30%~70%的生产能力供给利丰）） 3） 理解客户需求：设计、协调、when and what4） 成本控制：软三元的问题。
产品的整个生产过程采购、生产、配送 生产的劳动力和批量生产的成本很难再降低。
硬1元。
运输、库存、配送软三元：各个环节的协调，物流还有很大的空间可以降低成本。
5）伙伴关系—信任3、该公司是获得成功的原因有哪些？（利丰集团给客户提供的增值服务有哪些？）1）最优化的解决方案：时间、库存、质量、成本、生产能力。
基于时间的竞争2）单点接触：客户可以将自己的精力放在核心业务上。
利丰集团供应链管理成功原因及其启示
利丰集团供应链管理成功原因及其启示（一）以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力供应链管理的需求导向模式令生产预算更准确，并让资源得到最有效的利用。
现在，从生产商设计产品开始，顾客就需要加入参与，令产品能真正符合顾客的需求。
在流通环节，分销商和零售商都千方百计窥视市场的需要，找出消费者的习惯，以配合促销。
（二）强调企业以核心业务在供应链上定位，将非核心业务外包由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势变得越来越难，因此它必须集中资源在某个专长的领域，即其核心业务上，才能在供应链上定位明确并扮演一个不可替代的角色。
另外，企业应将非核心业务，以外包的模式交给其它更专业的企业，使整条供应链发挥大的效果。
如果企业缺乏、或者不理解自己的核心业务，或把资源分散到没有优势的业务上面，将难以在供应链上明确定位，亦会缺乏资源丢掉其相关的核心竞争力，其在供应链上的位置便较容易被别家企业取代。
（三）各企业紧密合作，共担风险，共享利益企业专注于自己的核心业务，就必须通过其它企业获得自身所欠缺的能力，而且还要从其它企业购买零部件和支持的服务。
供应链强调分析供应的过程和环节，并进行改善。
供应链管理着重整体，也是一套系统和关系的管理，目标是满足最终客户的需求。
企业要有战略管理各个供应源，通过与主要供货商的合作，减少企业在采购和原料库存的成本。
实施供应链管理的企业和他的供货商都能从合作中获利。
所以，供应链管理的其中一个要点是企业之间的互相合作和信任，供需双方在如产品质量、组合、每次生产时间和数量、发货的密度、订单的提前期等各个方面都要达到共识。
具体而言，供应链上各成员需要互相了解彼此的生产程序和能力、经营计划和措施，互相配合，各成员因其优势在各环节内参与，投入其核心竞争力的知识和力量。
供应链管理让各企业的核心竞争力有机地结合，减少环节之间的磨擦，令整个供应链具有强大的竞争力。
（四）利用信息系统优化供应链的运作建立一个配合业务的信息系统对企业的进一步发展十分重要，企业体积愈大，对内部门之间更多分工合作，必须借助信息系统提升信息流通的效率。
利丰集团案例的若干启示
请结合讲义中利丰集团的案例，在网上查找相关的信息，从中分析该案例给你的启示。
答：从1906年至今，利丰贸易的业务角色经历了从简单的采购代理到全球性的供应链管理者、从一家传统贸易商成功转型为大型现代跨国贸易集团的完美演变。
这很大成分归功于利丰集团对供应链管理有深刻而独到的见解。
利丰集团经营进出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。
其中利丰贸易是集团中最重要的组成部分，从事消费产品的出口。
而贸易采购是利丰贸易在供应链上的核心业务。
先后发生的业务转变：利丰贸易的优势在于，不仅了解客户需求，拥有服务于客户的知识技术和庞大的业务网络，且了解各个生产基地的制造技术、质量、产能及配额和各国的进出口规定，并与有竞争力的供货商和生产商建立了长期而密切的合作关系，可以将各个环节的优势整合在一起扩大订单来源的数量。
利丰通过企业长年的实际运作经验和不断的努力创新，形成了以客户需求为中心，为客户提供有效的产品供应，达到“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”的目标。
综合利丰的实践经验与哈佛大学对利丰做出的案例分析研究，共为供应链管理提出过以下七个主要概念：1)以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力。
2)强调企业专注从事核心业务，将非核心业务外包。
3)各企业紧密合作，共担风险，共享利益。
4)工作流程、实物流程、信息流程和资金流程的设计、执行、检讨和不断改进。
5)利用信息系统优化供应链的运作。
6)缩短产品完成时间，使生产尽量贴近即时需求。
7)降低在采购、库存、运输等环节之间的成本。
其中，（１）（２）（３）是实质，（４）（５）是方法，（６）（７）是目标。
首先，利丰通过市场调查为客户提供最新市场信息和原材料信息，并为客户度身定做生产计划及其他支持性工作的服务。
再者，利丰在香港从事设计和质量控制规划等高附加值的业务，而将附加值较低的业务，例如生产工序，分配到其它最适合的地方，例如中国内地，使整个生产程序及流程实现真正的全球化。
其次，利丰贸易的信息管理系统不仅可以整合公司的内外部信息，亦能够与公司的业务伙伴，包括客户、生产商和物流公司随时保持联系与沟通，让所有供应链上的成员有机地配合，缩短了供应链成员的反馈时间，并借着这些信息与合作伙伴建立更紧密的关系。
百年利丰的成功之道
百年利丰的成功之道利丰集团成立于1906年，还是清朝统治时期，然而如今历经百年的利丰已经由一家传统的华资贸易公司发展成为世界最顶尖的商贸集团。
著名哲学家黑格尔有一句名言：“凡是存在的就是合理的”，能够历经百年而不断壮大的利丰就必然有其独特的成功之道，这本《供应链管理：香港利丰集团的实践》虽然介绍了大量供应链管理的必备知识，但最有价值的部分还是将利丰集团赖以成功的经验全盘托出，可供其它企业作为借鉴与参考。
战略先行首先，我们来看利丰集团的三大核心业务，这三块业务分别是：利丰贸易（全球供应链管理业务）、利和经销（价值链物流业务）、利丰零售（零售业务）。
这三块业务分别覆盖了价值链的上游——采购与生产（利丰贸易）、中游——经销（利和贸易）和下游——销售（利丰零售），而且极具互补性。
任何一个品牌商既可以利用利丰贸易遍布全球的采购网络获得最便宜的供应商资源，又可以利用利和贸易的物流和经销系统打入亚洲消费市场，同时还能够利用利丰零售所提供的终端消费数据来掌握消费者的购物趋势。
通过整合这三块业务的优势资源，利丰已经能够为客户提供全方位的服务，这就使其大大领先于其竞争对手。
利丰能够打造出如今非常具有竞争力的业务模式，关键还在于其出色的战略计划能力。
利丰的战略规划有两大特点：其一，利丰采用三年计划来不断改善企业，通过对世界的经济、经商环境、客户、供应商、各国经济发展等的综合分析来定下三年的发展计划。
三年计划的制定使得企业即不会太过“短视”，又不至于太不切实际空想，而是有一个极具挑战性的目标。
其二，在于其采用零起点（zero-based）模式，利丰并不局限于以前年度的业务活动，而是每次都从零开始重新审视业务内容，将资源作最适当的配置。
在如今无论是经济形势还是商业格局都经历巨变的年代，零起点模式能够使企业抛开过去业务的包袱，从根本上思考“这个生意是否值得做下去？”为企业寻找到更有前景的发展方向。
利丰在战略把握上另一值得称道的地方在于其非常专注于核心业务。
香港利丰公司（LiFung）供应链管理案例
香港利丰公司(Li&Fung)供应链管理案例案例分析（20分）利丰公司(Li&Fung)是香港最大的出口贸易公司，该公司一直致力于供应链管理的创新，对上层行政部门而言，供应链哲理是一个日益重要的问题。
为了了解该公司的供应链管理战略的实施情况，哈佛商学院的自由编辑琼.玛格丽塔对公司董事长进行了一次访谈。
在这次访谈中，利丰公司的董事长维克托.冯不仅说明了供应链管理所包含的道理，而且对利丰公司逐渐降低成本、引导潮流以使顾客方便地从市场上买到产品的具体实践作了说明。
1906年，维克托.冯的祖父在中国南方创办了利丰公司，这是中国第一家自己的出口公司(那时，中国的贸易被外国商业机构控制)。
在20世纪70年代初，维克托.冯在哈佛商学院任教，他的弟弟威廉(William)刚刚获得哈佛MBA学位。
这两个年轻人被他们的父亲召回以振兴家族公司。
从那时起，兄弟俩领导着利丰公司经历了一系列的转变。
在哈佛商学院的自由编辑琼.玛格丽塔的访谈中，维克托.冯描述了利丰公司是如何完成下列三个转变的，即从采购代理商到供应链管理者，从旧经济到新经济，从传统的中国家族式企业到不断创新的上市公司。
我们来看一看利丰公司这家香港最大的出口贸易公司是如何在供应链管理方面进行创新的。
作为它的客户(主要是美国和欧洲的零售商)的代表，利丰公司和全球数千家供应商打交道，而且这个供应网一直在扩展，公司的产品包括衣服、玩具、服装、配件、旅行袋等。
维克托.冯把公司看成是一种集中于核心业务的新型企业的一部分。
这种新型企业在分销程序技术上采用香港的经验，公司具有强大的信息集中服务功能，包括产品开发、货源、金融、运输、处理和后勤。
问:你能介绍一下利丰公司目前的供应链管理同你祖父在1906年创立的传统商业之间的区别吗?答:90年前，我的祖父在中国广东省开办这家公司时，那时候还是清朝，他获利的资本是他会说英语。
在那个年代，从西方乘船到中国要3个月，寄一封信也要寄1个月，中国工厂里没有人能说英语，美国商人不能说汉语。
香港利丰集团案例分析
现时利丰贸易的客户包括欧美著名的品牌如 Gymboree 、Abercrombie & Fitch、玩具“反” 斗城、和路迪士尼、Kohl’s、Avon、Reebok、可 口可乐、Esprit、Debenhams、Adams等等。
部份客户如可口可乐和和路迪士尼都把其下部份了企业把非核心业务外包给专业公司的供应链 管理理念，令企业可专注发展核心业务，提升竞争力。
主 要 目 的
为境外买家以合理价格采购合适的产品 并缩短交付周期。
利丰贸易根据客户需求，为每份订单创造一条最有效益的 供应链，为客户提供具有成本竞争力的产品。
香港利丰集团案例分析
成就
理贸 在 者易 不 已断 成的 为发 全展 球、 商演 贸进 供下 应， 链利 管丰 网络遍布全球37个国家和地区，设有66个分公司和 办事处。
供应链管理的实行能使
存货量 平均 减少 25％ 仓储 及 货运 成本 减少 25％
信息交流 可削减 环节上的 成本 20％
在竞争激烈、价格难以提升的市场上， 这些成本的减少成为很多企业利润的增长源。
香港利丰集团案例分析
供应链管理是整套经营概念的转变，新型的企业无论是制造 商，或者是贸易商，都必须以客户为中心，追求产品生产和 流通的最高总体效率，将生产调配到最佳的工厂、最佳的地 方，从而压缩供货的时间，缩小定单规模，对市场需求迅速 反应，并整合流程，用最少的成本完成定单。
香港利丰集团案例分析
利丰为客户提供的服务
6. 在生产过程中提供技术援助，确保产品质量和各生产环节遵 循客户的生产要求
7. 监控主要生产原料的供应，策略性地管理库存并适时适量补 充库存
8. 计划组织运输和航运送货服务
9. 将信息技术应用到产品开发及寻找新的供货商环节中，尽量 满足客户的个别要求
利丰案例分析报告
利丰贸易：利用信息技术构建供应链管理----案例分析王亮2011121852011级MBA 3班1、利丰贸易成功因素分析（一）与时俱进的经营策略。
回顾百年利丰的企业发展史，其最成功的经验，就是其创办人或掌舵人能够以开放的视野，紧紧把握时代和经济大势的脉博，并因应宏观经济环境的转变而及时调整、创新经营策略，而决不因循守旧，做到了与时俱进。
随着经济社会的不断发展，利丰贸易的业务角色也经历了从简单的采购代理到全球性的供应链管理者的转变。
在此过程中，利丰贸易为客户提供的增值服务日益增加，其创造的附加值也不断增长。
1、采购代理利丰贸易初成立的时候，它只是充当客户和供应商之间的交易中介人角色一由干其员工懂英文，利丰贸易成为客户与供应商之间沟通的桥梁。
之后，利丰贸易逐渐把简单的采购代理业务进行扩展。
2、采购公司该阶段，利丰贸易扮演一家采购公司即地区性的货源代理商的角色，通过在亚洲的不同地区，如中国内地、中国台湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。
3、无边界生产该阶段，利丰贸易从采购公司向前迈进了一步，成为无边界生产的计划管理者与实施者。
4、虚拟生产模式在推行无边界生产的计划与管理的基础上，利丰贸易业务又向前迈进了一步，发展出虚拟生产模式。
在虚拟生产模式中，利丰贸易直接充当客户供应商的角色，直接与客户签订采购合同。
利丰贸易依旧没有工厂，生产任务以外包的形式交给工厂进行，它负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制、物流与航运到其他支持性的工作。
5、整体供应链管理虚拟生产企业实际上已经是某个产品全面的供应链管理者。
在虚拟生产模式的基础上，为了使整条供应链的运作更加合理与顺畅，利丰贸易继续开发更全面的供应链服务。
在整体供应链的规划上，利丰贸易会对整条供应链进行分解，对每个环节进行分析与计划，力求不断优化供应链的运作。
简单归纳，利丰贸易供应链管理的内容主要是为境外买家采购合适的产品并缩短交付周期。
案例分析：利丰贸易——利用信息技术构建供应链管理
案例分析：利丰贸易——利用信息技术构建供应链管理光荣队一、利丰贸易的成功评价利丰公司屹立百年而不倒，引领发展潮流，从当年一个微不足道的小企业成长为一个卓越的企业，其成功绝非偶然。
从资料分析看来，其成功有着几个主要因素：1、坚持以顾客为中心，提供有效的产品供应，以达到“为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品”的目标。
利丰承诺为客户采购优质的产品并为客户选择合适的供应商，在选择一个新的供应商之前，利丰甚至会去实地考察和评估。
品牌以及客户的信赖就是又利丰百年来孜孜不倦的努力，时刻心怀顾客赢得的。
2、坚持不懈的创新动力。
百年间利丰贸易的业务角色从简单的采购代理，经历采购公司、无边界生产、虚拟生产模式到目前全球性的整体供应链管理，不断地满足客户需求，为客户持续地创造高质量的附加值。
可见利丰高瞻远瞩、视野开放，紧紧把握时代大势，及时调整与时俱进，创新经营策略。
3、现代信息系统应用于供应链管理。
利丰推出的无边界、虚拟生产，特别是整体供应链管理模式，现代信息技术成为其商业模式创新的基础和推动力量，对利丰今日的辉煌有着功不可没的作用。
通过全面掌握、运用和分析供应链上的信息，不断优化供应链的运作，增加供应链伙伴间及时的协同沟通，大幅度的降低运营成本和交易成本。
4、国际化视野。
随着利丰的业务角色向进出口贸易产业不断演化的过程中，利丰逐步布局全球化市场，特别是自无边界生产、虚拟生产及全球供应链管理阶段后，利丰已然引领全球供应链的业务，并充分调动丰富的资源，从而为全球范围的顾客创造无限的附加值。
二、利丰目前供应链管理模式存在的风险和威胁分析诚然，我们在借鉴其供应链管理模式的成功经验的同时，也注意到了潜在的威胁和风险。
首先，不确定性和多变性同样存在与利丰以客户为中心的供应链管理模式中。
产品的需求信息随着供应链上的流转，“鞭稍效应”会使需求变异加速放大。
在信息化建设的进程中，虽然极大地冲抵了这种问题，但利丰供应链的复杂性决定了此类问题并不能彻底根除。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
香港利丰集团案例分析
以顾客为中心， 以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力
利丰贸易是一种新的贸易方式，它提供各种计划和协调， 利丰贸易是一种新的贸易方式，它提供各种计划和协调， 使各个环节获得更多的利润，是供应链的管理者。 使各个环节获得更多的利润，是供应链的管理者。
组织制 造程序
设计整个 代为监督 选择生产 生产计划 品质和生产 商和供应商 时间 及流程
香港利丰集团案例分析
供应链管理是整套经营概念的转变， 供应链管理是整套经营概念的转变，新型的企业无论是制造 或者是贸易商，都必须以客户为中心， 商，或者是贸易商，都必须以客户为中心，追求产品生产和 流通的最高总体效率，将生产调配到最佳的工厂、 流通的最高总体效率，将生产调配到最佳的工厂、最佳的地 从而压缩供货的时间，缩小定单规模， 方，从而压缩供货的时间，缩小定单规模，对市场需求迅速 反应，并整合流程，用最少的成本完成定单。 反应，并整合流程，用最少的成本完成定单。
香港利丰集团案例分析
第一阶段： 第一阶段：采购公司
拓展业务方式
中国内地 中国台湾 开设办事处 韩国
采购公司/货 采购公司 货 源代理商 （亚 洲）
新加坡
香港利丰集团案例分析
提供的服务
提 供 市 场 最 新 信 息 给 买 家 适 合 的 厂 家 及 供 货 商 评 估 各 厂 ， 向 买 家 提 供 家 代 表 买 家 采 购 所 需 产 品 保 证 生 产 过 程 符 合 标 准 协 助 工 厂 生 产 并 监 控 厂 ， 工
香港利丰集团案例分析
第三阶段： 第三阶段：虚拟生产
利丰成为客户供货商， 利丰成为客户供货商，直接和海外买家签定合同
把生产外包 给有实力的 工厂
统筹安排并密 切参与整个生 产流程
从事产品设计、 从事产品设计、 采购、 采购、生产管理 与控制， 与控制，以及航 运等其它支持性 工作
香港利丰集团案例分析
生产实践是业务成败的一个关键： 生产实践是业务成败的一个关键： 过时 零售价格下跌
压缩收到订单到交货的时间
将各生产环节交给 多个生产商同时工作 了解最终用户需求后， 按实际市场需要组装， 完成产品 一些制造商事先只 生产中间零部件或 某个核心部件 快速响应 顾客需求
香港利丰集团案例分析
降低在采购、库存、 降低在采购、库存、运输和环节之间的成本
分析供应链 降低采购、库存、 降低采购、库存、运输等环节上的成本 积极的管理和合作
供应链管理的实行能使
存货量 平均 减少 25％ 仓储 及 货运 成本 减少 25％ 信息交流 可削减 环节上的 成本 20％
在竞争激烈、价格难以提升的市场上， 在竞争激烈、价格难以提升的市场上， 这些成本的减少成为很多企业利润的增长源。 这些成本的减少成为很多企业利润的增长源。
供应链管理的概念，提供了一套思考方法， 供应链管理的概念，提供了一套思考方法，让国内企业清晰 定位和优化其运营过程。作为世界工厂， 定位和优化其运营过程。作为世界工厂，中国内地拥有强大 的制造能力和科研潜力，这是优势， 的制造能力和科研潜力，这是优势，如能加上供应链管理的 概念，将大大提升企业的竞争力，进一步开拓国外市场， 概念，将大大提升企业的竞争力，进一步开拓国外市场，创 造更大的价值。 造更大的价值。
监控主要生产原料的供应， 7. 监控主要生产原料的供应，策略性地管理库存并适时适量补 充库存
8. 计划组织运输和航运送货服务
将信息技术应用到产品开发及寻找新的供货商环节中， 9. 将信息技术应用到产品开发及寻找新的供货商环节中，尽量 满足客户的个别要求
香港利丰集团案例分析
根据利丰多年的实践经验和一些学者 的研究， 的研究，可以归纳出以下七个供应链 管理主要概念： 管理主要概念：
总 目 标
的
香港利丰集团案例分析
利丰在发展过程之中不断引进先进的业务及管理概 从而进入了一个新的发展阶段。 念，从而进入了一个新的发展阶段。
香港利丰集团案例分析
第二阶段： 第二阶段：无疆界生产
工作流程
客户给利 丰初步的 产品概念
为客户制 订完整的 生产计划
进行市 场调查
在各地 采购
提供最适 合的成品 制造商
构建以内外部 联网为主的 信息系统架构
整合公司 内外部信息
与业务伙伴 随时保持 联系与沟通
取消了时、 取消了时、 空差异带来 的障碍
香港利丰集团案例分析
不断改进供应链的各个流程
业
作 流 程
工
外
整 体 优 化
企
信息流程
企业内 部环境
实物流程
部
流
境
程
环
香港利丰集团案例分析
缩短产品完成时间， 缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求
生产
及
利丰
完成的
时 交 货
以 确 保 产 品 质 量 和
序 作 出 规 划 及 监 控
利 丰 亦 会 对 生 产 工
香港利丰集团案例分析
在无疆界生产摸式下， 在无疆界生产摸式下，利丰在香港从事高附加值 业务，将附加值较低的业务分配到最适合的地方， 业务，将附加值较低的业务分配到最适合的地方， 使整个生产程序及流程实现全球化。 使整个生产程序及流程实现全球化。
第四阶段： 第四阶段：整体供应链管理
更全面的供应链服务
市场调查 和 生 产 监 控 选 择 供 货 商 的 与 开 发 产 品 设 计
香港利丰集团案例分析
第四阶段： 第四阶段：整体供应链管理
更全面的供应链服务
办理进出口文件 安 排 当 地 运 输 进出口 办 理 清 关 手 续
出口
香港利丰集团案例分析
——冯国经 冯国经
香港利丰集团案例分析
The End Thank you
香港利丰集团案例分析
香港利丰集团案例分析
供应链管理主要概念
1.以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力； 1.以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力； 以顾客为中心 2.强调企业的核心业务和竞争力，并在供应链上定位，将非核心业务外包； 2.强调企业的核心业务和竞争力，并在供应链上定位，将非核心业务外包； 强调企业的核心业务和竞争力 3.供应链上各企业紧密合作，共担风险，共享利益； 3.供应链上各企业紧密合作，共担风险，共享利益； 供应链上各企业紧密合作 4.利用信息技术优化供应链的运作； 4.利用信息技术优化供应链的运作； 利用信息技术优化供应链的运作 5.不断改进供应链的各个流程； 5.不断改进供应链的各个流程； 不断改进供应链的各个流程 6.缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求； 6.缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求； 缩短产品完成时间 7.降低在采购、库存、运输和环节之间的成本。 7.降低在采购、库存、运输和环节之间的成本。 降低在采购
信息共享
工作流程 高度集中
生产和流通 均衡化、 均衡化、 同步化
成本 最优化
香港利丰集团案例分析
利用信息技术优化供应链的运作
信息流程是企业内部员工、客户和供应商的沟通过程， 信息流程是企业内部员工、客户和供应商的沟通过程， 为做到协同规划和区域生产等高增值生产模式，利丰做法如下： 为做到协同规划和区域生产等高增值生产模式，利丰做法如下：
这种做法体现了企业把非核心业务外包给专业公司的供应链 管理理念，令企业可专注发展核心业务，提升竞争力。 管理理念，令企业可专注发展核心业务，提升竞争力。
香港利丰集团案例分析
利丰为客户提供的服务
从事市场调查，了解消费者需求， 1. 从事市场调查，了解消费者需求，为客户提供主要市场潮流信 息 研究与开发原材料， 2. 研究与开发原材料，为客户搜集最新的原材料信息 根据市场最新潮流趋势， 3. 根据市场最新潮流趋势，设计和开发符合市场需求的产品
与客户共同选择最佳的采购国家、地区及制造商， 4. 与客户共同选择最佳的采购国家、地区及制造商，执行无疆界 生产， 生产，实现产品全球化增值
监控采购、航运， 5. 监控采购、航运，配置原材料与配件到各国工厂
香港利丰集团案例分析
利丰为客户提供的服务
在生产过程中提供技术援助， 6. 在生产过程中提供技术援助，确保产品质量和各生产环节遵 循客户的生产要求
产品装 运出口
处理各种 琐碎事项
香港利丰集团案例分析
强调企业的核心业务和竞争力， 强调企业的核心业务和竞争力， 并在供应链上进行定位， 并在供应链上进行定位，将非核心的业务外包
以核心业务在供应链上定位
非核心的业务外包
提升核心竞争力
反作用
生产更符合经济效益
在供应链上更好的进行规划 减少企业的经济管理成本
利丰贸易根据客户需求， 利丰贸易根据客户需求，为每份订单创造一条最有效益的 供应链，为客户提供具有成本竞争力的产品。 供应链，为客户提供具有成本竞争力的产品。
香港利丰集团案例分析
成就
理 者 贸 易 已 成 为 全 球 商 贸 供 应 链 管 部份客户如可口可乐和和路迪士尼都把其下部份 采购业务外包给利丰贸易 在 不 断 的 发 展 、 现时利丰贸易的客户包括欧美著名的品牌如 Fitch、玩具“ Gymboree 、Abercrombie & Fitch、玩具“反” 斗城、和路迪士尼、Kohl’s Avon、Reebok、 斗城、和路迪士尼、Kohl s、Avon、Reebok、可 口可乐、Esprit、Debenhams、Adams等等 等等。 口可乐、Esprit、Debenhams、Adams等等。 网络遍布全球37个国家和地区，设有66个分公司和 网络遍布全球37个国家和地区，设有66个分公司和 37个国家和地区 66 办事处。 办事处。
第四阶段： 第四阶段：整体供应链管理
更全面的供应链服务
对有潜质的 原材料供货商 工厂 批发商 零售商等 进行挑选