基于企业生命周期理论的企业发展战略案例

基于企业生命周期理论的企业发展战略案例

案例一

原文标题：基于企业生命周期理论的企业组织结构选择研究

5. 相关案例分析：联想集团成长过程中的组织结构选择及调整

5.1. 案例描述

企业的持续发展，需要多个支撑条件。其中在不同的发展阶段，根据阶段成长特点及企业战略的变化调整组织结构级管理体制，是保障持续发展的重要条件之一。作为国内最大的从事计算机研究、开发和生产经营的企业集团，联想集团经过十几年的艰苦奋斗，发展成为了在国际上有较强竞争力的产业集团。联想集团在十几年实践过程中，进行过三次大的组织结构调整和整合。

5.1.1. 由“平底快船”调整为“大船结构”

联想成立初期，公司组织结构比较简单，其目标是开发出一种产品或服务以求得在市场竞争中的生存。因此，开始时主要是做贸易和服务以积累资金。后来是开发联想汉卡。针对当时企业规模小、资金匮乏，以及研制、生产联想汉卡的需要，联想采用非正规化和没有权力等级的简单结构，即所谓的“平底快船”结构，主要通过个人权威实行集权控制。总经理直接指挥，权力高度集中，以维持组织的灵活性和快速决策的能力。总经理领导下设技术开发部、工程部、办公室、财务室、业务部。其中业务部又包括宣传培训、维修、门市和技术实体。

由当时人员少、部门少，所以能够保持彼此之间的沟通和信息反馈，领导人也有能力和精力对为数不多的下级实行监督和控制。实践证明，这种组织结构基本适应了当时环境和企业发展战略的需要，促进了企业的发展。随着企业成长和规模的扩大，高层领导者不仅需要解决业务和技术问题，而且需要处理大量的组织管理问题。在这样的背景下，联想提出了旨在明确岗位责任和权力等级、使交流和沟通正式化、采用权力分工明确化的直线——职能制结构——“大船结构”模式，强调“统一指挥、专业化分工”。

组织结构的主要内容及特点如下：首先，集中指挥、统一协调。公司设置一个决策系统，一套服务系统，一个供货渠道，一个财务部门；人员统一调动，资金统一管理；内部实行目标管理和指令性工作方式。基于企业生命周期理论的企业组织结构选择研究其次，各业务部门实行经济承包合同制。公司按工作性质划分各专业部，任务明确，流水作业。第三，公司实行集体领导，董事会下设总裁室。第四，思想政治工作与奖罚严明的组织纪律结合。

这种组织结构不仅适应了当时市场需求多样化程度不高、企业规模经营以及集聚力量进军海外市场的需要，而且与其所处的发展阶段相适应。

5.1.2. 由“大船结构”调整为“舰队结构”

随着企业规模的不断扩大，业务范围的日益扩展，1991 年联想制定了十年内建成一个“宏基”的战略目标，销售收入到 2000 年达到 5 亿美元。直线——职能制的“大船结构”已难以适应环境和企业发展的要求。首先，随着企业规模的进一步扩大，大船结构决策速度慢、市场应变能力差的弊端日益显露；第二，大船结构的研究开发体制不能很好的贴近市场并按市场需求确定研究开发

方向；第三，由于高层管理者的能力和精力所限，继续采取集权和职能结构已不适应企业发展的需要；第四，集权管理在一定程度上束缚了下属部门的积极性；同时也不利于培养管理人才，特别是不利于中高层管理者的培养。为了适应新的多样化、国际化经营的要求，也为了解决联想由于规模和业务范围扩大、人员增多、经营区域广阔、市场变化迅速的问题，公司提出改革组织体制，调整集权与分权的关系，形成多中心公司，全面实行从“大船结构”向以事业部为基本组织形式、集权与分权相结合的新的管理体制——“舰队结构”的转变。这次组织结构的转变以 1992 年秋小型机事业部、汉字系统事业部试行事业部制为开端，并以 1994 年微机事业部成立为标志。公司原有的经营部门被按产品划分为 14 个事业部，集团总部主要对公司的发展方向、发展战略、投资收益、重大投资项目、主要经理人员和财务负责人、科技开发负责人等进行直接控制，其他的经营管理权都下放给事业部。在公司总体战略部署和统一经营计划指导下，事业部对产供销各环节实行统一管理，享有经营决策权、财务支配权和人事管理权。公司通过设立销售总监、财务总监、成立审计部等来健全人事、财务和审计等方面的制度，对事业部进行“目标管理、过程监控”。联想集团由直线——职能制向事业部制的转变是联想走向成熟的重要标志。基于企业生命周期理论的企业组织结构选择研究

5.1.3. 中港业务整合成为“舰队结构”

20 世纪 90 年代中期之后，联想的生存与发展环境又发生了新的变化。第一，1995 年，世界存储器市场发生剧烈动荡，生产过剩，价格狂跌，由此引起香港联想板卡价格骤降，加上仓库存货量大，1995 财年香港联想亏损 1.9 亿港元，股价由 1.3 港元跌为 0.3 港元，整个公司的市值由 10 亿港币跌成 2.3 亿港币。第二，北京联想和香港联想的业务格局是：香港有一个指挥中心，北京有一个指挥中心，财务是单独核算的，指挥不是在一起的，形不成一个统一的指挥中心。第三，联想集团过去融资主要靠银行贷款，资产负债率较高，资本结构不合理，整合后将大大改善资本结构，可以充分运用股市作为主要融资手段。在此背景下，1997 年联想对中港业务进行整合，把北京联想较好的业务注入上市公司，整合后设六大业务部门，形成了新的“舰队结构”。

这种调整主要集中在以下三个方面：

第一，资产业务的重整。联想下设品牌电脑业务、板卡制造业务、集成系统业务、代理分销业务、线路板集成制造销售业务，这次调整使联想的事业部在集团内部得到真正的统一。

第二，进一步完善公司总部和事业部的集权/授权体系。

1. 基本事业部对产供销各环节实行统一管理，享有经营决策权、财务支配权和人事管理权。

2. 在财务方面，贯彻大财务的管理思想，总部实行统一财务，对外只有一个账户，事业部各财务部门由总部实行统一管理。总部有投资管理办法和预算制度，有统一的财务管理及接口制度。大的投资由总部决定，总部要参与各部门的预算并最终审批，修改和调整预算由总部决定。

3. 在人力资源方面，事业部总经理、副总经理由总部任命；部门经理、副经理。由事业部内部决定任命，总部备案。高级干部培训由总部负责，一般管理干部和技术培训由事业部负责。薪酬制度由总部制定，浮动工资部分由事业部负责。

4. 在经营方面，事业部有经营自主权，但大的业务变化、大的经营举措要