房地产企业管控模式共47页
中国房地产企业集团管控模式
1.中国房地产企业团体管控模式(母子公司)(标杆研究－万科管控模式温顺驰管控模式介绍为什么在万科、复地等企业开始由操纵型专业化团体总部向战略型总部转型的时候，顺驰却开始了大范围的集权和强化团体管控？为什么在万科等企业行之有效的矩阵制多项目治理模式在许多企业却举步为艰?房地产新政之后，越来越多的公司相信企业的竞争不是短跑，而是长跑，均好性才是企业恒久制胜的底子。
而组织内部的治理是做“强”企业的根本前提。
地产企业怎样才气练好“企业内功”，从而赢得新一轮的增长空间和前进动力？万科温顺驰以它自身的经历报告我们，治理也是焦点竞争力的来源。
房地产行业高速成恒久中以特定资源为底子的竞争已经悄然转变为以能力为底子的竞争。
卓越的治理可以克服资源不敷带来的劣势，而拥有优秀能力和治理体系的企业在行业的逆流中同样可以取得良好的业绩。
理性的战略思考和创建科学的团体治理模式与流程治理是大型地产团体一定的选择。
“战略性增长来自越发有利可图地利用现存的或扩张中的资源。
如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一个新的或至少是重新调解过的结构。
……没有结构调解的增长只能导致无效率”。
——艾尔弗雷德·D·钱德勒《战略与结构》1962年，钱德勒（Alfred D·Chandler, Jr）的《战略与结构:美国产业企业史上的篇章》出书刊行，该书研究的主题是美国大企业的生长以及它们的治理组织结构如何被重新塑造以适应这种生长。
钱德勒通过对四个美国主要公司（杜邦、通用汽车、新泽西尺度石油和西尔斯·洛帕克）的生长历史进行研究发明随着公司的生长、地理区域的扩大与多样化水平的增加，公司的组织结构实际上会被迫出现变革以适应公司战略的改变。
因此出现了通用汽车公司总裁阿尔福莱德·斯隆进行的厘革：在中央集权控制下，进行分权化、部分化治理。
今后“结构追随战略”的“钱德勒命题诞生了”。
今天，中国地产团体的生长又一次的证明了“钱德勒命题”的正确性。
中国房地产企业集团管控模式
中国房地产企业集团管控模式3.4专业型房地产集团管控模式随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司—项目公司/项目部”的架构向“总部—区域公司”的集团模式转型成为必然，我们以上海复地集团和深圳万科集团从专业型管控模式向战略型管控模式转变的历程来分析专业型房地产集团管控模式。
一、建立专业型的集团管控模式的指导原则是业务管理和业务操作分离，总部定位于管理者，区域公司定位于操作者，在这个原则之下，具体的变化路径因时、因势、因人而异。
企业需要重新界定母子公司之间模糊的权责界面，将管理权集中于总部，将操作权下放，总的趋势是放权，但也会集中某些原来因为业务需要下放的管理权，各企业变化路径根据具体情况也会各不异。
例如，复地集团在这次权责变化中采取了比较快速的做法，总部一次性的将操作权下放给区域，相比较万科集团则是采取区域公司成熟一项下放一项的做法，不同的方式有各自的缘由。
一是企业文化不一样，复地集团是快速成长的民营企业，求快是其文化基因；万科集团作为成为成熟的全国性集团，文化中有求稳的中庸之道。
二是转型的背景不一样，复地集团在过去两年抓住了行业大发展的机会，迅速从上海向其它区域中心城市扩张，这时原有架构已经不再适应现有的业务要求，必须快速放权给子公司；而万科集团是从2000年左右开始扩张，当时的行业处于低谷，它有充裕的时间进行点对点的扩张，一个一个的城市进入，进入新城市之后也会有相对充足的时间巩固管理基础，因此能够稳健的放权。
在权责划分的过程中，总部需要清楚放权的目的是为了整个企业更好的运作，不能因为满足区域公司灵活开展业务而一味放权。
复地集团在这个过程中采取了“二八原则”，即80％的日常业务操作在区域，但这些业务只涉及20％的资金需求，另外重大的20％业务涉及了80％的资金需求，需要由总部操作或者审批，同时在财务方面它仍然采取垂直管理，即所有的财务人员都由总部财务管理部门聘任，区域公司的资金审批权并没有扩大，这也许牺牲了效率，但出于防范行业的高风险和权利下放带来的道德风险，这种方式在管控模式成熟之前还是必要的。
房地产企业的管控模式
房地产企业的管控模式中国房地产企业集团管控模式11．房地产企业面临的管理挑战21.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代” 21.2“房产时代”下开发商面临的经营环境问题22.房地产业管理模式32.1成功房地产企业的四种管理模式32.2房地产企业管理模式新动向——集团化管理33.房地产企业集团管控模式的选择53.1集团管控模式简介53.2房地产企业的集团管控模式选择模型63.3房地产企业集团化管理必须解决的问题73.4专业型房地产集团管控模式84.标杆研究－万科管控模式和顺驰管控模式介绍105. 房地产行业咨询项目的内容15核心观点%26Oslash; 随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司—项目公司/项目部”的架构向“总部—区域公司”的集团模式转型成为必然。
%26Oslash; 未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。
随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越来越少,优胜劣汰越来越快。
%26Oslash; 什么是房地产企业的核心竞争力？潘石屹认为是创新，王石说是人才，任志强提出是资本；有的人说是管理，是资源整合能力，是土地；还有的人说是资金，是关系。
甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。
%26Oslash; 理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。
%26Oslash; 未来房地产企业的咨询项目将主要集中在房地产业先进的管理模式、业务流程管理体系及人力资源管理体系的设计与实施方法上。
1．房地产企业面临的管理挑战1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代”随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化，房地产市场在走向规范和成熟的同时，亦面临着机遇和挑战。
房地产企业管控模式
什么是管控模式---公司管控6
集团管控模式选择
全国化 成熟子公司
多元化 相关 进取
小股东 集团管理能力差
重要性低 领导风格弱势 业务规模大，区域宽
、、、、、
财务型
战略型
编辑ppt
运营型
区域化 新成立子公司 单一化 不相关 保守 全资控股 集团管理能力强 重要性高 领导风格强势
业务规模小
、、、、、
进入什么区域?什么城市? 区域布局
高端?中端?低端?
产品
战略与管控---战略概述4
远景：你是谁？你想成为谁？你能成为谁？你的远景！
使命：存在的价值和理由？价值？你的使命！
目标：战略目标示例
2007 年
净利润（亿元）
2008年
2009年
2010年
2011年
净资产（亿元）
销售收入（亿元）
布局及城市个数
• 多种不相关产业的投 资运作
• 各业务资源优化配置 • 战略协同效应的培育 • 公司组合的协调发展
• 各公司经营行为的高度统 一
• 保持竞争优势，公司协调 成长
• 市场份额增长
• 基于战略进行管理和 规划
• 总部只有业务管理部 门
• 既有业务管理部门， 也有具体业务部门， 直接对下属公司经营 行为进行管理
基本原则：管控模式 和组织层级应该适度 偏“紧”
什么是管控模式---公司管控9
利润贡献和风险由前端向后端递减
投资 策划
土地 获取
项目策 建筑管 采购管 工程管
划
理
理
理
产品开发及成本控制过程
销售 管理
售后 服务
1 越靠近价值链前端，经营操作风险越大，
中国房地产企业集团管控模式
中国房地产企业集团管控模式(5) 2007年02月01日21:12 新浪财经中国的房地产集团大概有5中管理模式，五种模式各有特点，也各有管理的利弊。
一、董事会领导下的项目经理负责制的多项目管理管理模式(一) 特点●公司成立两个委员会：投资指导委员会和业务指导委员会●投资委员会由总裁，副总裁部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安排●业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位●公司对项目实行预算管理●内部实行分级审批制度●实行财务审计，事后监督、项目经理有事前处置权●集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策●业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理人员，向公司的每一个项目输出关键的项目开发管理人员●确定专门人员进行市场研究(二) 优势●对市场风险和政策把握准确●内部拥有一批高素质的项目管理人材●集体决策降低公司的决策风险●合作开发，优势互补，共担风险(三) 劣势●决策时间长●管理成本相对较高二、直线职能式管理模式(一)特点●项目的选择和定位完全由总经理决定●公司设立三个副总经理，分别负责财务、产品设计、和业务管理，三个副总经理各负其责●内部充分引入市场竞争机制，公司内部设立两个工程部，分别承担一个项目的两个不同部分，根据完成的质量来衡定奖励；在销售部设立“末位淘汰制”，即将销售部分成若干组，销售业绩好的多拿奖金，销售业绩最差的组将被解散●项目在开发过程中，公司内部密切注意市场变化，随时改变产品的定位●项目的策划由高层领导共同决定，然后外包●销售部除核心人员为公司职员，其它都为外聘，项目结束后即解散●售后服务部处理鉴定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等(二)优势●内部竞争机制的引入，使项目开发既快且质量较高●职能清晰、市场反应快●对市场和政策把握准确(三)劣势●总经理一人决定项目的选择，风险大●需要一批高素质管理人材三、董事会领导下的总经理负责制，坚持公司内部经营市场化的管理模式(一)特点●董事会由公司的总裁和副总裁组成，持有公司小部分股份●项目、方案的选择及策划主旨由公司董事会决议●项目的前期调研委托专业咨询公司●公司内部经营市场化，公司内部成立四个子公司：物业公司、装饰公司、策划广告公司和销售公司，项目公司与这四家公司签订合同，按市场水平支付代理费●项目公司的财务人员由总部委派，工资由总部发放，相对较高●物业公司是独立核算、自负盈亏，在管理好倍特自身项目的同时，也参与外部市场楼盘的管理，但物业公司的定位绝不是利润中心●公司提倡“制度化、规范化、人性化”(二)优势●内部经营市场化，部门之间职责和清晰，运作效率高●项目子公司经理只对项目公司董事会负责，市场反应速度快(三)劣势●管理成本相对较高●强有力的内部协调能力四、滚动式开发，流水线式操作的管理模式(一)特点●总部职能简单，只作财务控制和项目决策●将房地产开发的价值链拆开，分别成立公司进行运作，但公司不独立核算、财务由总公司财务中心控制●公司房地产项目实行滚动开发，以自有资金为主●公司内部人员职责清晰，专人负责专职项目的审批报建，建设、销售等实行“流水线”式操作●在项目开发过程中，老板只参与项目选择、设计和施工管理，其它都是由各公司经理自负其责●公司内部不鼓励越级汇报，实行层层汇报●公司内部实行全体奖励制，但销售部门的工资最高，与效益挂钩●公司财务状况基本透明，老板主动与各公司经理沟通(二)优势●“流水线”式操作，各负其责，协同效应强●滚动式开发相对成本较低(三)劣势●公司内部需要极强的协调能力●要严格遵守计划时间表，若某处出现推迟，全盘工作都要进行调整五、项目公司管理模式(一)特点●单项目管理公司的组织结构(功能型)●公司内部实行扁平式管理，权力下放，内部职责清晰●市场研究细致认真，项目的研究工作在半年到一年●公司实行预算计划管理●严格的人材造拔制度●较高的薪酬体系，定期对员工实行考核，但考核与薪酬不挂钩●每月开一次恳谈会，员工与老总进行交流●逐级授权，逐渐汇报●整个小区策划外包，风格统一，持续性强●公司内部彻底驱除家族背景(二)优势●市场定位准确●品牌具有延续性●扁平式管理效率高，管理成本低●公司有相对素质较高的管理人员●员工向心力强(三)劣势●一次性风险大●对土地规模要求高●收入与市场份额增长慢以上各种管理模式无所谓优劣之分，最主要是和集团的战略相适应。
房地产企业管控模式选择及执行
房地产企业管控模式选择及执行随着社会经济的不断发展和人民生活水平的提高，房地产行业逐渐成为了招商引资和城市发展的重要引擎，也是国家经济的重要组成部分。
房地产企业作为这一行业的参与者和主体，其管理控制模式的选择和执行尤为重要。
一、房地产企业管控模式的选择1. 传统模式传统模式是指房地产企业采用较为传统的管理模式，注重集中管理和控制，依赖于企业内部组织结构和人力资源，强调对产品的研发设计和生产制造的管理控制。
这种模式在较早的阶段能够有效地满足企业的需求，但是随着市场的不断变化和发展，传统模式的管理方式已经逐渐不能满足市场的需求。
2. 现代模式现代模式则更加注重企业的外部环境和市场需求，强调市场导向和客户导向，开展多元化的产品策划和市场营销，通过创新产品和服务模式，满足顾客需求，提高企业的竞争力。
现代模式的管理控制方式更加注重团队协作和激励机制，加强对企业内外部资源的整合和创新，使企业更加灵活和具有弹性。
房地产企业在选择管理控制模式时，需要充分考虑企业自身的实际情况和发展阶段，结合市场需求和竞争状况，选择合适的管理控制模式。
二、房地产企业管控模式的执行1. 传统模式的执行对于采用传统模式的房地产企业，需要加强对内部人力资源和技术能力的培训和提升，搭建更加完善的管理和控制体系，强化对产品研发和生产制造的管理控制，提高产品质量和企业效益。
同时，还需要加强与供应商和渠道合作伙伴之间的沟通和协作，通过优化供应链管理，提高企业资源利用率，降低成本，提高竞争力。
2. 现代模式的执行对于采用现代模式的房地产企业，需要强调市场导向和客户导向，开展多元化的产品策划和市场营销，加强团队协作和激励机制，提高员工的创新能力和服务意识，不断提升企业的品牌形象和竞争力。
同时，还需要加强与顾客和合作伙伴之间的沟通和互动，及时获取市场信息，不断优化产品和服务，满足顾客需求，提高市场份额。
在执行管理控制模式时，房地产企业需要结合自身实际情况和市场需求，合理规划和布局，加强内外部资源整合和优化，提高企业的整体竞争力。