中层战略执行与管理逻辑

组织使命 经营战略 成功关键 结构要素
经营罗盘
使命|愿景 客户价值|商业模式 人力资本|关键事项 文化|组织|流程|资源
战略的本质
• 企业战略的本质在于构建企业的竞争优势，而战略 本身却不代表竞争优势，战略只有落地转化为能力 才能构成企业的竞争优势！
• 战略执行问题：战略成败往往不是因为战略本身， 而是因为其战略执行
哪些不该授权
• 上级领导分配自己亲自做的事 • 人事或机密的事 • 关于制订政策的事 • 直接由你负责的下属培养问题 • 危机问题
5key-1 部门经营罗盘
企业使命 经营战略 成功关键 结构要素
企业经营罗盘
使命|愿景 客户价值|商业模式 人力资本|关键事项 文化|组织|流程|资源
商业模式—赢利模式
• 资本经营：资本直接投入产出的方式，利润=收入财务成本-费用-税收
我们的盈利模式
• 商务模式：使非燃型碳的锅炉、窑炉燃型碳，节约 运行成本，改善环保性能
• 业务模式：设计技改方案，制造并提供型碳 • 利润=产品销售利润+节能收益分成
企业赢利能力评价—比较法
• 毛利率=毛利额/主营业务收入*100%：产品竞争力 • 销售净利率=净利润/主营业务收入*100%：行业赢
向—提炼出要完成的关键任务—设定工作标准与绩效标准—有效执 行—改善与巩固。
• 开放性与可复制性将由上至下的战略管理体系、横向协作的
流程管理体系、非例行性的项目管理体系以及部门日常管理体系相 结合，可使用西方各种专业工具
• 整合性方针管理、机能管理和日常管理相结合，即以战略为导向、
以跨部门流程活动为基础，将战略、流程与日常管理整合在一起
中层管理者
• 部门经理、项目经理、事业部经理等 • 制定单位目标计划、制定流程与标准、组织协调各
种活动，达到与别人一起或者通过别人实现组织目 标
执行者
• 专员和助理等 • 直接从事某项工作，并且没有人向他们报告
执行者与管理者
• 执行者：自己干好事情 • 管理者：让一群人干好事情
督导型管理者与结构型管理者
• 定义：企业在市场竞争中特有的赖以赢利的商务结构及其 与之对应的业务结构，也就是有规律赚钱的方法
• 商务结构决定企业资源使用的效益，而业务结构反映企业 资源使用的效率
• 商务结构：企业外部所选择的交易对象、内容、规模、方 式、渠道、环境、对手等内容及其时空结构
• 业务结构：指满足商务结构需要的企业内部从事科研、采 购、生产、储运、营销等业务内容及时空结构
• 忽视战略执行单位—部门
中西结合—5Key系统
• 中国的管理思维虽然包含系统、战略内涵，但没有 具体的实施流程与方法，而是需要领导者、管理者 的“顿悟”。
• 西方管理思维则相反，条条框框梳理得很清楚，相 互的界限也切割得非常明确，却只有局部没有整体。
‘道’与‘术’
• 管理逻辑及其思维----道 • 各种专业管理工具----术
• 督导型管理者：依靠管理者的个人能力，下指令、 善协调、勤监督来管理
• 结构型管理者：依靠管理者构建的体系、流程、标 准与团队来管理
督导型与结构型管理者差异
任务来源 管理方法 成就动机 评估标准 权限划分 部属情况 问题处理 部门成长 最终成果 遭遇变革
督导型（传统式） 上级指示 个人经验与技巧 化腐朽为神奇 缺乏依据，看领导脸色 不明确，难授权 被动，没成就感 反应慢，常重复发生问题 不确定，周期长 低绩效团队或个人成英雄 抗拒、长时间才找到方向
利水平 • 资产净利率=净利润/资产总额*100%：企业管理水
平 • 净值报酬率=净利润/平均股东权益*100%：对投资
者的回报力度
部门使命 经营战略 成功关键 结构要素
部门经营罗盘
方针|机能 客户期望|业务模式 人力资本|关键事项 文化|组织|流程|资源
构建管理体系的合格经理人
• 分辨企业三个层次（高层经营者、中层管理者、基 层执行者）的角色分工
• 分辨督导型与结构型管理者的差异 • 确立结构型管理者所必备的能力
高层经营者
• 战略制定 • 结构设计 • 资源调配 • 领导营运 • 重要决策 • 以动态的、竞争的市场为背景，站在企业高度用全
局以及战略思维进ห้องสมุดไป่ตู้思考
结构型（职业化） 方针、机能和日常管理 运用系统化工具与方法 化神奇为平凡 与战略结合，有明确的指标 明确化、易授权 积极参与，成就感高 反应快，学习能力强 可掌握，速度快 高绩效团队与部门自主化 主动应变，很快找到创新法
督导型管理产生的问题
• 非最佳实践方法 • 部属主动难，主管授权难 • 替换成本高
商业模式的关键
• 利润=收入-成本-费用
• 价值发现：决定利润的来源 • 价值匹配：决定赢利水平的高低 • 价值管理：决定赢利能力的稳定性
经营模式与盈利模式
• 生产经营：依靠销售企业制造的产品盈利，利润= 数量*（单价-单位成本）-费用-税收
• 知本经营：依靠组织的智力投入实现收入，利润= 知本收入-开发成本-税收
中层战略执行与管理逻辑
申买君 2008年5月
5Key管理模式
深化
5Key-2 任务分工
建模
5Key-5 改善巩固
普及
5Key-1 组织罗盘
5Key-4 执行跟踪
5Key-3 目标标准
推动
主要内容
• 制定组织经营罗盘 • 提炼关键任务与实施动态分工 • 建立工作标准与设定绩效目标 • 推动高效执行与实施卓越领导 • 评估工作成效与进行绩效改善
– 战略管理—管未来； – 机能管理—管整合； – 日常管理—管现在。
5Key管理系统实现卓越管理
• 从事后到事前 • 化被动为主动（没有指令就不知道干） • 化神奇为平凡（心中无数决心大） • 从片面到全面（木桶理论） • 从不确定到可掌握 • 从混乱到系统
5Key的内在逻辑与实战价值
• 管理逻辑与实战性不同部门均遵循内在的管理逻辑：确定方
结构型管理者必备的能力
• 搭建系统化的运作平台 • 将企业战略构想转变为可管理的要素 • 将抽象理念转变为实际行动 • 自动检查问题与解决问题的能力 • 在团队中建立自动学习的机制
– 要完成上述工作，必须掌握如何授权！
哪些该授权
• 授权那些经常做、必须要做的事 • 授权“职业爱好” • 授权发展机会 • 授权专业性强的事