信息化项目案例解析

信息化项目案例解析：在遭受IT供应商抛弃危机爆发之后一、信息化项目选型需要有前瞻性，考虑未来2-3年的应用的扩展性。

中海电器集团供应链管理系统尚未上线，就面临着IT供应商的抛弃，这是很不幸的。

从案例可知，供应链管理软件是响当当集团的非核心业务，虽然受股市投资失利影响决定砍掉该业务看似有偶然性，但从响当当集团公司长期发展角度看也有其必然性，市场竞争和专业分工要求公司专注具有竞争优势的领域发展。

由此，中海电器集团供应链管理系统的选型问题在遭受IT供应商抛弃危机爆发后渐渐浮出水面。

中海电器集团供应链选型经过反复筛选，响当当软件集团和一家国外供应商最终入围。

就两家公司产品的性能而言，都以离散制造业的供应链管理见长，并且都可以满足中海电器集团的供应链管理需求。

但是，相比之下，那家国外厂商的产品功能更加全面，流程也更科学，很多国外电器巨头都是他们的客户，唯一的缺点是价格太高，并且对于中海电器来讲，短时期很多功能都用不上。

响当当软件集团的Great系统虽然在电器行业应用案例不多，但是价格相对便宜，功能上也满足中海电器集团的供应链管理需求，并且，响当当软件集团CEO符骞多次登门拜见蒋林，也给了很多承诺。

而那家国外厂商每次来拜见蒋林的，都是销售总监，这让蒋林觉得很不受重视。

可见，选择响当当集团作为IT供应商是着眼于现有需求，尚未考虑未来的扩展性要求。

作为选型工作重要参考依据的案例考察方面，明显可知这是响当当集团是弱势。

凭着中国式的“性价比”和销售人员(CEO)的销售热情，响当当集团中标中海电器集团供应链管理系统开发项目，恰恰此时也埋下了项目失利的根源。

作为国外厂商则是具有架构、功能方面的优势，作为IT供应商的公司实力也毋庸置疑，选择国外厂商实际上是解决未来2-3年的IT应用问题。

价格因素是本案例国外厂商的唯一弱势，作为信息化项目选型来说，是绝对不能以合同价格为唯一考虑因素。

而且，价格作为选型考虑因素也要从总体拥有成本角度进行权衡。

二、项目选择之产品配置型和需求开发型的权衡。

中海电器集团供应链项目入围两家潜在供应商之间的竞争，实质上是两种信息化项目实现路径的竞争。

国外厂商代表着“产品配置型”解决方案，一般来说，这种解决方案都有较为完善的功能模块，需要通过管理咨询顾问进行项目配置，实现甲方业务需求。

而响当当集团代表这需求开发型模式，是建立在软件工程和信息系统软件开发管理的基础上的构建方式。

两种构架方式都有其优缺点，是适合特定发展阶段的特定企业业务需要的。

从案例可知，“就两家公司产品的性能而言，都以离散制造业的供应链管理见长，并且都可以满足中海电器集团的供应链管理需求”，然而，中海电器集团项目组针对供应链部门的特殊需求，做了大量的二次开发，这是始料不及的!这也是这种开发型解决方案在需求管理方面的一大难题，做好需求开发和需求管理成为项目组的巨大挑战。

从中海电器集团信息部门的巨大加班量可知，特定情况下，这种信息化建设模式是不可持续的。

一般来说，企业发展初期阶段，由于发展速度较快，企业业务变化较大，比较适合需求开发型模式构建信息系统。

而企业如果能够占据主动，构建核心技术团队，掌握核心技术的话，就能很好匹配快速发展企业所面临的信息化需求。

作为中海电器集团的信息总监王健来说，他在和集团总裁汇报时提出吸收响当当集团的核心开发人员，这对于需求开发型信息系统构建方式还是比较可取的。

对于企业发展到成熟期，各级管理机构日趋成熟的企业来说，将面临着系统性提升的管理要求。

通过信息系统集成、管控业务运作，通过信息系统快速捕捉市场需求，通过信息系统实现管理部门协同协作，诸如此类的需求需要通过国外厂商产品配置型解决方案来实现。

因为这种解决方案凝聚了先进的管理思想，依靠整合的软件载体实现管理集成的目的。

三、中海电器集团供应链管理项目何去何从?中海电器集团供应链管理项目苏州分公司Great系统的暂停实施吹响了项目搁浅的集结号。

对于项目何去何从的问题上，很明显业务部门和信息部门的意见是严重相左的。

而从集团总裁蒋林和信息总监王健沟通的话语，“如果响当当软件集团愿意赔偿，你觉得重新引入其他供应商的供应链管理系统，主要的困难在哪?”可以看出，公司高层是在努力权衡两派的意见，某种程度上讲，集团总裁已经有向业务倾斜的倾向，从苏州分公司暂停实施方面也可以感觉的到。

如果对于继续推进项目有信心，集团总裁完全可以在2-3日后会议讨论出项目前景后决定是否暂停苏州分公司项目实施。

项目暂停的事情是高管会议决定的，而信息总监王健没有参加会议。

集团总裁告诉信息总监王健，“看你不在办公室，就没来得及通知你”，我想问题可能没有这么简单!“项目已经接近尾声，现在冒然停止，会造成多大损失你考虑过吗?再者，针对你们供应链部门的特殊需求，我们做了这么多二次开发，如果放弃了，对项目组也没法交待。

我是项目领导小组组长，出问题，我来扛。

”信息总监王健的争论从感情上是可以理解的，毕竟每个项目都是信息部门付出极大的心血那!可是作为信息总监，需要有足够的高度，要站在全局和战略的高度来权衡项目的利弊。

作为公司高层，考虑问题要有前瞻性，而不是冲动式的感情用事!对于管理来说，“显而易见的解，往往是无效的”!所以，不能因为过去的投入而影响未来的决策。

从这场争论可以看出，信息总监王健需要培养自己的业务思维，多从业务角度考虑问题，要学会同业务部门一起解决问题。

那么，对于搁浅项目来说，有哪些坏处呢?首先，是前期的投入，特别指出的是信息部门的投入非常巨大。

在信息系统项目选择的时刻，这部分投入是“沉没成本”，不应该作为主要考虑的方面。

其次，项目已经做了将近一年，如果推到重新开始，项目时间显然会再次拉长，这会让公司在供应链管理水平上，落后于竞争对手。

这是一种假设，建立在现有供应链系统能够顺利上线，且发挥应有价值的基础上。

而IT供应商的变故显然使得这种憧憬变得更加飘渺。

至于其他方面的影响，我想应该还会有，但按照2/8法则可知，不会占很大比重。

因此，对于王健来说，首先需要客观地评估失去IT供应商支持后，项目成功上线的几率。

这是项目风险管理必须要考虑的。

如果胜算很大，有压倒的优势，那么，接下来需要考虑建立技术团队，培养足够的技术能力，以做好系统有效支持和满足未来系统扩展开发要求。

一般来说，如果甲方的信息团队参与项目工作不深，技术能力尚未达到项目实施水平，那么，搁浅项目成了最好的选择。

在这种情况下，信息总监王健需要做好项目的关闭工作，梳理项目文档，整理经验和教训，为重新启动供应链管理项目做好准备，保证新项目是在高起点基础上的。

遭遇IT供应商抛弃之后本文主人公蒋林--中海电器集团总裁张正--中海电器集团供应链管理总监王健--中海电器集团信息总监符骞--响当当软件集团CEO(本案例纯属虚构，如有雷同，纯属巧合)深夜十一点，虽然早已过了下班时间，中海电器集团信息管理部所在的28层仍然灯火通明，信息管理部又在集体加班。

自从供应链管理系统项目启动，加班到深夜十一二点，对于大部分IT员工来讲，都已经是家常便饭。

但是，与往常加班不同的是，今晚的办公室格外安静，没有工作间隙的调侃，也没有女员工讲不完的电话，所有人都在默默地敲着键盘。

只有会议室断断续续传出来的争吵声，不时回荡在办公室。

“既然响当当软件集团已经不能继续对他们的供应链管理软件Great系统提供支持，我坚持要求停止目前的供应链管理系统项目。

这样的系统即使做出来，怎么让我们供应链部门放心使用?”这是供应链管理总监张正的声音，他是集团总裁蒋林的爱将。

“项目已经接近尾声，现在冒然停止，会造成多大损失你考虑过吗?再者，针对你们供应链部门的特殊需求，我们做了这么多二次开发，如果放弃了，对项目组也没法交待。

我是项目领导小组组长，出问题，我来扛。

”信息总监王健显然有些激动，IT员工们不禁为他捏了一把汗。

“你来扛，供应链部门的事情，你扛得了吗?”张正的语气有点不屑。

“够了够了，吵来吵去，一句有用的都没有。

都十一点多了，会就到这吧。

” 中海电器集团总裁蒋林明显对张正与王健的争吵，有些不耐烦，“明天上午，你们俩每人交一份报告给我，把对这件事情处理方案的意见和理由详细写出来。

”“蒋总，您听我跟您说，我的意思是这样的……”张正的话刚听了一半，王健已经出现在了信息管理部办公室，大家赶紧装着若无其事地样子，低头工作。

“大家停一下手上的活，我说件重要的事情。

”王健努力显得很平静，“Great系统的供应商响当当软件集团出现了财务危机，已经无力继续对Great系统提供技术支持，但是大家不要担心，之前的辛苦不会白费，项目还会继续推进的。

没做完的工作明天再继续，大家早点回去休息吧。

”出乎王健的意料，所有人都站在那里没动，办公室再次鸦雀无声。

变故“……眼前是春深似海的一树红花，心中是冰凉寂静的一地白雪。

手是画笔的延伸，暖是夜空的眼神，你是流水的碑文，我是葵花的灵魂……”收音机里又响起了《北京不眠夜》的片花，王健已经记不清有多少个夜晚，都是在加班回家的车里，听《北京不眠夜》，甚至，片花里的句子，他都能默念出来。

四月初的北京，寒意浓浓，路上的车很少，仿佛整个北京城已经睡去。

为了保持清醒，王健打开了车窗，望着车外的灯火阑珊，王健不禁思绪万千。

一年前，供应链管理系统项目启动。

对于中海电器集团这样的电器巨头，每一个项目都会吸引众多国内外供应商的目光。

经过反复筛选，响当当软件集团和一家国外供应商最终入围。

就两家公司产品的性能而言，都以离散制造业的供应链管理见长，并且都可以满足中海电器集团的供应链管理需求。

但是，相比之下，那家国外厂商的产品功能更加全面，流程也更科学，很多国外电器巨头都是他们的客户，唯一的缺点是价格太高，并且对于中海电器来讲，短时期很多功能都用不上。

响当当软件集团的Great系统虽然在电器行业应用案例不多，但是价格相对便宜，功能上也满足中海电器集团的供应链管理需求，并且，响当当软件集团CEO符骞多次登门拜见蒋林，也给了很多承诺。

而那家国外厂商每次来拜见蒋林的，都是销售总监，这让蒋林觉得很不受重视。

最终，在蒋林的拍板之下，中海电器集团选择了响当当软件集团的Great系统。

对于老总的这个决定，王健当时也表示了支持，因为在王健看来，Great系统完全符合要求，并且，控制这样的国内供应商一定程度上要比控制国外供应商，更加容易。

签约、组建项目团队、二次开发、实施……在王健的带领下，供应链管理系统项目每个阶段都非常顺利。

让所有人始料不及的是，眼看着项目即将完成，响当当软件集团却发生了重大变动。

股市大跌，不仅让很多股民倾家荡产，也让众多“投机”股市的公司损失惨重，响当当软件集团就是其中之一。

现金流出现严重危机的响当当软件集团不得不寻求注资，新引入的投资人在评估响当当软件集团的业务现状后，决定砍掉响当当软件集团的供应链管理软件业务，专注响当当软件的核心业务--外包。