发展是企业永恒的主题

我这次讲话的主题是关于企业的发展。

可以说，发展是企业永恒的主题，在这方面，我们的职业经理人要树立“商海无边，勇往直前”的职业精神。

春节休假的时候我想了很多，把这次讲话的思路重新梳理了一遍，然后又对2008年工作进行了思考，最终确定了这个题目。

长期以来，国内外的众多学者都在谈论企业的生命周期问题，认为每个企业从建立，发展到衰亡，都有一个生命周期，不同的是周期长短问题。

有的企业像恒星一样，生命周期非常长，有的企业像流星一样，转瞬即逝。

从中国的企业发展进程来看，也是流星多，恒星少，怎样解决这个问题，那就要靠我们的团队，要看企业团队的思想、理念和方法是否能适应企业的发展。

要看如何适确定发展方向，确定发展目标，确定创利水平，这些都非常关键。

集团公司已经确定了打造百年企业的发展愿景，制定了三年规划、五年战略，并分解为年度经营计划、季度计划、月度计划，细化到每一周、每一天，能否实现这些规划蓝图，能否实现可持续发展，关键在于落实和执行，这是非常关键的。

学者们关于企业生命周期的理论阐述得很好，不过作为一个企业的经营管理者，应该对上述理论有一个正确认识。

关于企业的生命周期，有五年、十年、十五年的，一般二十年企业就基本定型了。

但是企业之间也不一样，他们的理论值得我们借鉴、参照、思考，很有必要，但是，能否超越常规，成为长青企业，还要靠我们自己用实践来努力、用时间来证明。

我们的企业究竟能发展到什么程度，最有发言权的就是我们这些职业经理人。

时间是检验我们工作的标准。

解决流星多、恒星少这个问题，我是这么想：理论上企业是有生命周期的，更重要的还要看实践，一定要相互借鉴和参照对比，这很关键。

一、在发展过程中怎样解决人财物的问题首先关于人的问题，无论是作为一个高管人员，还是一名普通员工，都存在能否跟上企业发展需要的问题，这是我们企业目前面临的一个很主要的问题。

我们的团队素质需要不断优化、不断提升。

举个例子，我们财务人员每年都在培训考试，提高素质。

那么随着企业的发展，一个财务人员不仅要做一个记账先生，核算人员，还应成为风险控制型、企业管理型人才，这个提升转变是至关重要的，我们一定要尽快适应这个变化。

其次是关于财的问题，这里所说的财是指我们资金管理的成本，投入产出问题。

我们的项目资金在账面上，可能一挂就是一个亿、两个亿，一挂至少也有六个月，这个成本需不需要计算？这是一个具体的问题。

我们投入产出的问题更为主要，资金用得不当都体现在这里。

目前我们在投入产出所做的论证也好、可研也好，还存在着一定的问题。

例如我们在房地产开发的设计成本问题上，我们的要求和企业的管理与发展脱节，管理没到位。

这个问题非常实际。

我们在提委托设计要求的时候，在谋划项目的时候，就没有把充分降低成本，最充分、最合理地利用材料和使用标准确定出来，没有进行认真地研究和设计，这方面浪费地问题是普遍的。

最后是关于资产问题，从集团公司组建到现在，我们的资产，无论是设备还是房产，都涉及到了技术改造、维修和装修的问题。

维护和改造哪一个成本最佳，我们应该进行深入地研究。

还有一个问题，就是我们没有把现有资产充分地利用起来，原因就是我们没有充分认识我们的资产、资源的价值和提升潜力。

我们的人力资源、设备、品牌、产品等等都是资源，这些资源我们没有充分地利用起来，这个问题很普遍。

关键在于我们怎么能把这些问题找出来，总结出来，重视起来，真正解决到位。

二、如何发挥集团公司现有的人财物的作用不论是管理还是发展，首先我认为，从制定规划、到编制计划，确定指标，来发挥它的作用，发挥其最大的作用。

当然，这就需要企业真正地进行科学地测算，不能像以前那样，去年盈利是300万，今年怎么算也就是盈利330万，我要求把我们的资产资源、我们的团队、我们的品牌进行评估测算，让其发挥最大的作用。

不能单单从数字上进行计算，还要在规划、计划基础上确定指标，来发挥人财物的作用。

所以确定最小经营核算单位首先要确定人员编制、岗位职责、制定工作标准和工作目标。

我们集团公司经营班子选择了大家,在座各位也选择了亚泰集团,一层层往下推,成也在人，败也在人，关键在团队建设。

团队建设是必做的，但管理要跟上，要超越自己、要以先进的思想、先进的理念、先进的方法来发挥团队建设和发挥梯队作用。

举个例子，据说少林寺正在筹划上市，先不要管它能不能上市，关键是人家跟上了时代的步伐。

上市是资产证券化，可以融资，说明他们想到了。

既然出家人都做到这样了，那么对我们企业人来说就更是责无旁贷了。

三、作为企业高管人员更要立足现在，面向未来实现远大的理想必须立足于现实的努力，我们提出创新、创利、创财富，如果不创新就没有创利的增长点，只有创新才能创利，创财富。

我们的团队、人力资源、品牌资源等，这都是财富。

我们不能只低头拉车，每天搞管理经营，同时还要看路，更要看到未来，要和现实结合起来，我们要抓住主线。

资源资产非重要，资源资产没有发挥出来或再去做别的，这会浪费我们的精力、浪费我的资源，降低了我的质量和效益。

这就要求我们在工作中不断提升总结能力、提升学习水平、提升我们所有管理者的素质。

我曾说过，每位管理者的工作都要像搞科研一样，对每个环节。

每个节点都要认真对待，都要做出结论。

只要这样去做，原来只创造50%利润通过咱们精心策划、去管理，又能增加30%到50%利润。

东北证券收益远远超过投资预期，这是集团公司正确决策、积极行使股东权益、优化调整的结果，否则东北证券就不会有今天的大好形势。

所以我们一定要把握每一个环节、每一个细节，要像科研一样做深、做精、做透，按这个标准去做结果肯定是不一样的，收获也是巨大的。

作为一名高管人员、一个团队，最主要的工作就是解决问题。

我们如何编制计划？如何超额完成计划？如何能超越自己，跳出现在所处的圈子，来看自己的企业？我们需要换位思考，来总结自己的工作得失，研究工作，来解决工作中存在的问题，从而超越自己，这是非常关键的。

可以说，我本人也存在这个问题，有些时候也难以超越自身所处的环境去思考问题，但是作为一个高管人员，一个职业经理人，一个团队的带头人，我们一定具有这个能力，有驾驭这个团队的能力。

虽然说，行行出状元，但是出这个状元是不容易的。

我们的企业不论大小，管理上都大同小异。

所谓麻雀虽小，五脏俱全，但各自又有它的独立性和特点。

所以我们如何真正地发现问题，解决问题，实现发展，这是作为一个高管人员必须具备的素质和能力。

我们要彻底地把自己解放出来，不断地充实自己，让自己的思维、理念、工作方法、自身素质要得到质的变化。

以前我就和大家说过，股东对亚泰集团的要求就是每年盈利稳步提高，获得更大的回报。

这个要求是无形的，它来自于资本市场、来自于同样的上市公司。

我们要横向对比，为什么其他上市公司市值那么高？每股收益那么多？一样的企业，为什么别的企业创造的效益就那么好？在看到差距的同时，我们必须提高创利水平，首要的问题就是，必须有能找出问题的能力，更要有能解决问题的能力，否则我们的企业就缺乏后劲，早晚要被淘汰。

对于不善于总结、不能认真规划、编制计划、缺乏信心、确定指标没有方向、指标提升不上去、不能充分发挥人、财、物作用的思想，我们必须从根本上给予解决。

亚泰集团创百年基业，现在是靠我们来打基础，2007年我们进行了制度优化，实际上制度是需要不断地改造的。

现在，我们国家已经进入了法规制度调整的新时期，因为社会在发展，很多法规制度已不适应现在管理和发展的需要，反而成了绊脚石，不但不能起到激励作用，反而约束了企业发展，所以这方面要彻底调整。

这是我们首先要考虑的，也是我们一定要做的。

现在我们要下功夫，把非积极的的心态调整为积极的心态，调整为非常努力的心态，调整为奋发向上的心态，要做到一进入工作岗位就进入兴奋状态。

去年我说过一句话，我们都要变成“工作狂”，这个“狂”不是没有原则、没有目标的狂，是我们在一定的平台上、在一定的基础上，发挥我们最大的作用，要有最积极的心态，最超前的思想，最科学的方法，最实际的管理标准，在工作中的约束自己，同时也带领团队创新、创利、创财富。

按照高标准，我认为我们的职业经理人必须要有“三感”：第一是危机感。

主要体现在行业的竞争、人财物的竞争、岗位的竞争、资产资源的竞争、企业间的竞争。

要时刻感到危机、深刻地认识危机，努力地预防和消除危机。

同样是上市公司，为什么有的创造利润可观，为什么人家是大蓝筹股？我们一定都要向前看，以最高标准要求自己，去找差距。

第二是紧迫感。

时间对我们高管人员和企业来说是最重要的。

时间是用来衡量人财物、资产资源的计量表，更重要是财富，这比前几个更最重要。

再好的团队如果没有时间概念，任何资产资源对于我们来说就什么都不是，什么都创造不出来。

所以必须认识到紧迫感的重要性。

第三是责任感。

我们现在亚泰集团，目前的资产资源都是非常优秀、质量非常好。

那么对我们在座的各位来说，怎么对社会、对集团、对员工负起责任，让人、财、物真正的发挥的作用，这就是我们在座的各位必须勇敢的面对责任，我是从最高标准去要求大家，没有别的选择。

必须用高标准、严要求来约束自己、提升自己，实现社会效益和经济效益最大化。

这就是我们的责任感。

增强责任感必须以提高综合素质为前提。

举例来说：“比如面对一个问题，有的人就能有十种解决方案，可有的人就只有一种解决方案，什么原因？就是缺乏综合素质能力、缺乏平时的工作和信息积累。

这些缺乏主要是因为不认真。

现在大家必须有这种条件反射、连锁反应，一定要有感觉。

必须提高我们整体的综合素质能力，才能体现我们整体创利能力，这样我们企业才能有抗风险能力。

现在的制度体系从大往小说，制度体系到工作标准，我认为他起到了抗周期性能力。

所为抗周期性就是我们在工作中是波动的、不确定的情况下产生的，需要我们去解决了就要按这个标准去做这样就有了抗周期性能力。

因为周期性是不停止的，所以我们必须要有抗周期性的能力，也包括突发的。

再深说就是淡季怎么才能不淡，淡季我们也照样发挥我们资产资源的作用。

这种抗周期性能力的解决办法就是要我们提高我们的综全素质能力、提高我们专业知识、提高我们的工作标准、提高我们的管理水平。

所以我们的规划体系、计划体系、指标体系、工作方法体系、方案体系，这些必须从大往小来认识，从宏观和微观上确认，认真对待这样才能有抗竞争能力。

有了抗周期能力才能有了抗竞争能力，我们有了这种能力才能解决我们企业在管理过程中发生的一些问题。

为什么要有抗竞争能力，比如水泥产业，我们要扛大旗，不能在同行业随波逐流，要树立自己的品牌、自己的理念、自己的模式，增强抗周期性能力和抗竞争能力。

再比如水泥提价，刚提起来这几天压力大，这种不确定因素是周期性的，如何解决，这就需要在做计划时周密安排、扫除障碍，安排好以后怎么推动。

要用抗周期性能力和抗竞争能力来管理我们的企业，我们企业和团队要敢于面向未来和现在。