杨锡怀《企业战略管理——理论与案例》笔记和课后习题详解(综合案例一 海尔的企业战略)
杨锡怀《企业战略管理——理论与案例》笔记和课后习题详解(企业国际化战略)【圣才出品】
第七章企业国际化战略7.1 复习笔记一、企业国际化经营的原因及特点1．企业国际化经营的目的（1）获利，国际化经营可使企业获得满足国外市场对本企业产品或服务日益增长的需求的机会，扩大本企业产品的销售范围，获得更多的利润；（2）求稳定，对企业产品或服务的新的需求，还可对企业的生产过程起到稳定的作用，而不至于受国内市场周期性变化的影响。
2．企业经营国际化的原因（1）利用技术领先的地位在一个国家的市场上已经进入成熟期或衰退期的产品，在另一个国家的市场上有可能刚刚进入成长期；而在其他国家的市场上则有可能处于投入期。
将产品向不同的市场扩散，就可以保持或利用产品技术领先的地位。
（2）利用卓越而强大的商标名称当一件产品的品牌在国内具有良好的声誉时，通常诱使企业在全球范围内设立生产系统。
进行国际化的竞争，活跃于几个大的主要的国际市场上，也更进一步巩固和加强了企业的声望和信誉。
（3）利用规模经济优势当存在超越本国市场容量的规模经济时，企业为了降低产品成本，取得规模经济带来的效益，就不得不向新的市场渗透，将企业的储运、采购、生产和市场营销等活动转向国际化。
（4）利用低成本的资源当生产成本成为产品生产的关键因素时，企业就会把生产转移到资源或劳动力相对较低的地区。
只有这样，企业才能保证降低其产品成本，增强其产品的竞争能力，保证企业经营的最佳整体效益。
2．企业国际化经营的特点（1）经营空间广泛经营空间广泛指的是国际化经营的企业，在资源来源的途径、经营范围的拓展和产品开发程度等方面要比国内市场经营的企业广泛得多。
（2）经营环境复杂经营环境复杂表现为环境因素的多样化、不可控制性和不确定性。
影响企业生产经营活动的环境因素远比国内复杂，这些影响因素包括政治、经济、法律、文化以及民族心理等方面的差异和变化。
（3）竞争激烈国际化经营的企业面向的是国际市场，而国际市场都是买方市场，各国商品销售者之间的竞争十分激烈。
（4）信息管理难度大语言与文字的差异、商业习惯的不同，以及不同国家政府的政治倾向等，都使企业进行市场调查，获得经营信息的困难比国内要大得多，所花的费用也高得多。
《企业战略管理》杨锡怀著(第一章战略管理概论)
甩掉NCR 所带来的包袱，因为现在，他们可以不用从NCR 那里，而
供服务的能力。
高层管理
42.7%
人际能力
17.9%
技术能力 34.8%
39.4%
思维能力 （战略能力） 22.8%
中层管理
42.4%
低层管理 0
37.7%
50.3% 能力分布 图1-1 不同能力的分布
12.0% 100%
底层管理者能力：人际能力和技术能力； 中层管理者能力：人际能力和思维能力； 高层管理者能力：思维能力，最主要的活动是制定战略和推进战略管
1. 战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的 管理理论。
战略管理具有全局性 管理理论的三个层次 ： • 管理基础：管理中带有共性的基础理论、基本原理和基本技术。主要 包括管理数学、管理经济学、管理心理学、管理原理和原则、管理组织 学以及管理思想。 • 职能管理：将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部 门的效率。主要包括 生产（运作）管理、市场营销管理、财务管理、人 力资源管理、研究与开发管理等。 •战略管理：以管理基础和职能管理为基础，还融合政治、法学、社会学、 经济学等方面的知识。
原公司的网络部门，即过去的制造交换设备的西方电气公司，将出售 给股东。原公司的全球信息处理公司，即亏损的前NCR 公司，也将 出售给股东。
消息传开，AT&T 的股票立即上扬，跃升了将近6.125 点，以63.75 美元收盘。在短短几个小时之内，AT&T 的资本增值了近110 亿美元， 弥补收购NCR 公司的费用及后来的亏损已绰绰有余。现在，AT&T
杨锡怀《企业战略管理——理论与案例》笔记和课后习题详解(战略管理概论)【圣才出品】
第一章战略管理概论1.1 复习笔记一、战略管理的性质1．战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论（1）职能管理理论的贡献与缺陷①贡献职能管理理论都是从企业局部的角度来讨论管理问题，这种解剖式的理论创建和发展方式，对管理理论的发展以及深入了解某一方面的管理提供了丰富的内容。
②缺陷被分解后的职能管理理论难以解决企业整体性的管理问题。
（2）企业整体性①企业是由具有不同功能的部分所组成的一个统一整体，是不可分割的，在社会进步和经济发展中作为一个整体发挥作用；②协调各个职能部门需要企业战略管理理论发挥作用。
（2）管理理论的三个层次①管理基础。
它是指管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术，主要包括管理数学、管理经济学、管理心理学、管理原理和原则、管理组织学以及管理思想等。
②职能管理。
它是指将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率，主要包括生产（运作）管理、市场营销管理、财务管理人力资源管理、研究与开发管理等。
③战略管理。
它是指管理理论中最高层次的管理。
它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。
2．战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能美国学者罗伯特·卡茨将企业管理工作对管理者能力的要求划分成三个方面，即技术能力（战术能力）、人际关系能力（社会能力）和思维能力（战略能力）。
（1）技术能力技术能力是指操作能力。
它与一个人所做的具体工作有关，是指一个人运用一定的技术来完成某项组织任务的能力，包括方法、程序和技术。
（2）人际关系能力人际关系能力涉及管理人员和与之接触的人们之间的人际关系，是指一个人与他人共事、共同完成工作任务的能力，包括领导、激励、排解纠纷和培植协作精神等。
（3）思维能力思维能力包括将企业看成是一个整体，洞察企业与外界环境之间的关系，以及理解整个企业的各个部分应如何相互依靠来生产产品或提供服务的能力。
对处于企业中不同管理层次的管理人员的上述三种能力的要求是不相同的。
杨锡怀《企业战略管理——理论与案例》笔记和课后习题详解(经营单位的竞争战略选择)【圣才出品】
第六章经营单位的竞争战略选择6.1 复习笔记一、基本竞争战略1．低成本战略（1）低成本战略的含义低成本战略，是指企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
①实施低成本战略的关键成功实施低成本战略的关键在于，在提供对顾客至关重要的产品和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。
换言之，奉行低成本战略的企业必须开发成本优势的持续性来源，形成防止竞争对手模仿成本优势的障碍，唯有如此这种低成本优势方能持久。
②运用低成本战略的思路a．利用成本优势制定比竞争对手更低的价格，广泛吸引对价格敏感的顾客，进而提高总利润；b．投资回报率。
低成本战略的理论基石是规模效益和经验效益，要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。
（2）低成本战略的制定①确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产确定企业的价值链并把经营成本和资产分配到各种价值活动中去，是进行成本分析进而制定低成本战略的起点。
把具体的价值链分解为单独的价值活动应遵循三条原则：a．有利于反映出各价值活动的成本及其增长速度；b．有利于反映出各价值活动的成本形成机制；c．有利于反映出竞争对手在进行该项活动时的不同之处。
在确认并正确分解价值链后，就可以把经营成本和资产分摊到每种价值活动中去。
对经营成本和资产在价值链中进行分摊，将会显露出应降低成本的不良链环。
②了解和分析竞争对手的价值链了解和分析竞争对手的价值链及其成本和资产的分摊方式，是掌握竞争对手相对成本的主要方法。
在实践中，由于企业缺乏直接的信息，因此要估计和分析竞争对手的成本通常是极其困难的。
一般主要是根据公开的资料、数据进行分析，或者对竞争对手的客户、供应商和分销渠道成员、过去的员工等相关人员进行调研来估计竞争对手某项价值活动的成本，进而判断竞争对手与本企业的相对成本地位。
③研究价值活动的成本形成机制价值活动的成本形成机制取决于影响成本的一些结构性因素，迈克尔·波特将其称为成本驱动因素。
杨锡怀《企业战略管理——理论与案例》笔记和课后习题详解(管理战略变革)【圣才出品】
第十二章管理战略变革12.1 复习笔记一、战略变革的本质1．战略变革的两种不同观点（1）变革是连续的，为了适应不断变化的环境，组织变革必须与时俱进（如图12-1所示）。
图12-1 连续变革模式（2）变革是一个阶段性的均衡过程（如图12-2所示）。
图12-2 间断平衡变革模式渐进的趋同变化阶段与较短暂的革命性变革相间分布：①趋同变化是组织原有运作方式的适应性调整，是过去的继续和延伸；②革命性变革则是在组织战略、结构、体系和文化等方面同时发生的，是导致原有运作方式产生根本性改变的一种变革。
（3）连续变革模式的支持者则认为，随着时间的流逝，组织完全可以通过渐进式变化，以较小的代价获得与革命性变革相同的效果。
连续性变革模式要求高度持续的连贯变化。
（4）渐进式的变革性质更有利于变革，因为渐进式变革可以使组织内员工逐渐建立起个人技能、常规与信念，这样有利于提高变革效率并获得员工的支持。
（5）四种变革类型将变革性质和变革范围这两个轴线所代表的内容结合起来，就形成了四种变革类型（如图12-3所示）。
①适应式变革是指在组织的现有范式内，渐进地进行变革。
这是最常见的变革形式。
②重组式变革是指发生速度很快且可能在组织内部产生一系列急剧变化的变革。
但是这种变革并没有从根本上改变组织范式。
③进化式变革是指需要改变组织范式的战略变革。
这种变革需要较长时间才能完成。
④革命式变革是指需要对组织战略和范式进行重大而快速的改变的变革。
图12-3 变革类型2．战略变革的环境特性Balogun与Hailey认为，在设计战略变革项目时需要考虑一系列重要的环境特性，如表12-1所示。
表12-1 环境特性下面具体说明环境特性需要采取哪些不同的变革方法：（1）可用于战略变革的时间会有很大的差异。
（2）不论变革的幅度有多大，都需要对组织中的某些方面予以保留，特别是那些作为变革基础的组织能力。
（3）如果组织内部在经验、观点和意见上存在着多样性，将有助于变革；反之，变革就会受到阻碍。
企业战略管理理论与案例答案全解
哼思虑题及参照答案第一章1.战略管理的性质是什么？2.什么是战略管理？3.企业战略管理与企业职能管理的差别与联系是什么？4.什么是战略？5.企业存在什么样的战略层次？6.大型企业与小型企业在战掠过程和战略管理系统设计方面有什么不一样？7.在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？8.战略经营单位的见解对企业组织设计有什么样的影响？第二章1.解析一下新近出现的能够对钢铁企业产生明显影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋向有哪些?假设以一个钢铁企业为对象，外面环境中哪些是能够利用的机会，哪些是威胁?2.讲解影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量 ?以美国易拉罐行业为例，解析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。
3.以家电产业为对象，解析一下其内部的竞争结构和格局。
4.解析在我国彩电行业中，好多企业的高层经理人员宣告进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。
5.从哪些渠道能够获取关于外面环境的信息?6. 解析一下现有的定性和定量展望技术合用于哪些外面环境展望?第三章1.从企业哪些方面确立企业所拥有的优势和劣势？以一个实质企业为对象，解析它所拥有的优势和劣势。
2.企业独到竞争能力所包括的内容有哪些？3.企业资源与企业能力的关系怎样？4.企业资源与能力若成为独到竞争能力需具备的特色是什么？5.企业各财务比率指标所说明的问题是什么？6.经验效益所揭穿的战略意义是什么？怎样运用经验效益进行竞争？7.价值链解析的目的是什么？第四章1.企业使命的战略作用是什么？2.企业使命与企业文化建设有什么样的关系？3.企业外面环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？4.解析一个实质企业的战略目标组成及按重要程度而做出的排序。
5.战略目标、短期战术目标、平常目标、个人目标之间有什么样的关系？第五章1.在采用每种企业战略时应注意哪些问题？2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？3.在推行复合多样化战略时，可否企业所拥有的不一样的业务越多越好？怎样确立合适的复合多样化程度？4.以一个实质企业为研究对象，鉴别出它所采用的战略。
《企业战略管理》-理论与案例(第三版)全解(20210321014329)
哼思考题及参考答案第一章1. 战略管理的性质是什么？2. 什么是战略管理？3. 企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么？4. 什么是战略？5. 企业存在什么样的战略层次？6. 大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？7. 在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？8. 战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？第二章1. 分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁?2. 解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以美国易拉罐行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。
3. 以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。
4. 分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。
5. 从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息?6. 分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测? 第三章1. 从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？以一个实际企业为对象，分析它所具有的优势和劣势。
2. 企业独特竞争能力所包括的内容有哪些？3. 企业资源与企业能力的关系如何？4. 企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？5. 企业各财务比率指标所说明的问题是什么？6. 经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？7. 价值链分析的目的是什么？第四章1. 企业使命的战略作用是什么？2. 企业使命与企业文化建设有什么样的关系？3. 企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？4. 分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。
5. 战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系？第五章1. 在采用每种公司战略时应注意哪些问题？2. 为什么大多数企业倾向于采用发展战略？3. 在实行复合多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的复合多样化程度？4. 以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。
企业战略管理案例分析
国际化品牌战略---开发国际知名品牌 国际化品牌战略---开发国际知名品牌 海尔通过“先易后难”出口，凭高质量让用户对海尔品牌 达到“认识”的目的; 达到“认识”的目的;通过”三位一体“实现扎根，最后 通过”超前满足当地消费者的需求“, 通过”超前满足当地消费者的需求“,在当地实现融资融 智，创造本土化得名牌。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍； 2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍； 2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了 18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了 3万人，而且拉动就业人数30多万人。 万人，而且拉动就业人数30多万人。 1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑 1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑 色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的 色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的 产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
海尔全球化-----移植海尔 海尔全球化-----移植海尔 国际化其实就是本土化 1文化本土化 2设计本土化 3制造本土化 4品牌本土化 5营销本土化
海尔的国际化战略---核心策略 海尔的国际化战略---核心策略
国际市场开发战略----“ 国际市场开发战略----“先易后难” 即坚持打海尔品牌出口，产品先进入发达国家市场，创出 名牌后，再进入发展中国家市场。
【二】海尔---中国企业多元化战略 海尔---中国企业多元化战略 成功典型
海尔的多元化战略阶段大致分为5 海尔的多元化战略阶段大致分为5个： 1 单一产品------电冰箱 单一产品------电冰箱 2 制冷家电------电冰箱、电冰柜、空调 制冷家电------电冰箱、电冰柜、空调 3 白色家电------制冷家电、洗衣机、微波炉、热水器等 白色家电------制冷家电、洗衣机、微波炉、热水器等 4 全部家电------白色家电、黑色家电 全部家电------白色家电、黑色家电 -----5 进军知识产业 众所周知，海尔集团最早的产品只是单一的电冰箱系列，在稳固了自 己在冰箱产业的地位后，海尔集团根据自身优势，将自己的产品范围 延伸到了指控冷家电，这样一个阶段我们可是视为横向的扩张。在将 自己的产品范围延伸到制冷家电之后，海尔极端并没用止步不前，而 是将自己的产品范围进一步的延伸到了白色家电和全部家电，这实际 上是一种纵向的扩张。最后，海尔集团在稳固了自己在家电行业的地 位之后，进行了一种脱离产业集群式的扩张----进军只是产业。 位之后，进行了一种脱离产业集群式的扩张----进军只是产业。
企业战略管理第四版杨锡怀
企业战略管理第四版杨锡怀企业战略管理是指企业在竞争激烈的市场环境下，通过制定和实施战略，达到长期竞争优势的管理活动。
在杨锡怀教授的著作《企业战略管理第四版》中，他详细介绍了企业战略管理的理论基础、方法与实践，并提供了广泛的案例分析，帮助读者理解和应用战略管理的知识。
一、理论基础企业战略管理的理论基础主要源于战略管理学科的发展和相关学科的理论支撑。
杨锡怀在《企业战略管理第四版》中系统阐述了企业战略管理的基本概念和原理，解析了外部环境、内部资源和竞争力对战略制定的影响，以及战略选择和实施的关键要素。
通过深入剖析战略管理的核心理论，读者能够建立起对企业战略管理的全面认识和理解。
二、战略制定与分析战略制定是企业战略管理的重要环节之一。
杨锡怀在书中细致地介绍了战略制定的过程和方法。
首先，他强调了对外部环境的准确分析，包括市场趋势、新兴竞争对手、法律法规等因素的考虑。
其次，他阐述了内部资源和能力的评估，包括组织结构、人力资源、技术能力等方面的分析。
最后，他提供了多种战略框架和工具，帮助读者进行战略选择和优化。
三、战略实施与控制战略实施是将制定好的战略付诸行动的过程，而战略控制则是确保战略实施的有效性和符合预期目标的监督与调整。
杨锡怀在《企业战略管理第四版》中详细介绍了战略实施和控制的关键要素和方法。
他特别注重组织设计和绩效管理在战略实施中的作用，以及适应性战略控制的重要性。
通过深入学习这些内容，读者能够更好地应对战略实施中的挑战，并提高整体绩效水平。
四、案例分析与实践为了帮助读者更好地理解和应用战略管理的知识，杨锡怀在书中提供了大量的实际案例分析。
这些案例涉及不同行业和企业规模的案例，涵盖了战略制定、实施和控制的各个方面。
通过深入分析这些案例，读者能够将理论知识与实践经验相结合，提升自己的战略管理能力。
综上所述，《企业战略管理第四版》是一本系统且实用的企业战略管理著作，其内容涵盖了理论基础、战略制定与分析、战略实施与控制以及案例分析与实践等方面。
杨锡怀《企业战略管理——理论与案例》笔记和课后习题详解(企业外部环境分析)【圣才出品】
第二章企业外部环境分析2.1 复习笔记一、外部环境概述1．外部环境的分类（1）外部环境分析的目的对外部环境进行分析的目的就是找出外部环境为企业所提供的可以利用的发展机会以及外部环境对企业发展所构成的威胁，并以此作为制定战略目标和战略的出发点、依据和限制的条件。
（2）外部环境的分类①产业环境对于一个特定的企业来说，它总是存在于某一产业（行业）环境之内的，这个产业环境直接影响企业的生产经营活动。
所以第一类外部环境是产业环境，它是企业微观的外部环境。
②宏观外部环境第二类外部环境因素间接地或潜在地对企业产生作用和影响，这一类外部环境被称为企业的宏观外部环境。
一般说来，宏观外部环境包括下面一些因素或力量：政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素和技术因素。
这两类环境因素与企业内部的关系如图2-1所示。
产业环境和位于其内部的各个企业均要受到政治、经济、社会和技术等宏观环境的影响。
当然．这些因素和力量都是相互联系、相互影响的。
图2-1 企业内部与外部环境的关系2．外部环境的特点（1）企业外部环境的唯一性虽然每个企业在其经营活动中都处于与外部环境的动态作用之中，但是对每个企业来说，它面对着自己唯一的外部条件。
环境这种唯一性的特点，要求企业①外部环境分析时必须具体情况具体分析，不但要把握住企业所处环境的共性，也要抓住其个性；②战略选择不能套用现成的战略模式，而要突出自己的特点，形成独特的战略风格。
（2）外部环境的变化性任何企业都不会处于同一个永恒不变的外部环境之中，企业的外部环境总是处于不断变化的状态之中。
①从两个方面来考察环境的变化程度：a．环境的新奇性。
企业运用过去的知识和经验对这些事件的可处理程度。
对于动态水平低的环境，企业可以用过去的经验、知识处理经营中的问题；而对于变化程度高的环境，企业就无法仅用过去的知识和经验去处理经营的问题；b．环境的可预测性。
随着环境变化程度的提高，环境的可预测性逐渐降低，不可预测性逐渐提高。
杨锡怀《企业战略管理——理论与案例》笔记和课后习题详解(综合案例二 联想公司的战略发展)
综合案例二联想公司的战略发展【案例讨论】1．如何评价联想的集中化战略和多样化战略？答：（1）集中化战略和多样化战略①专一化战略，又称集中化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略等。
它是指主攻某一特殊的客户群、或某一产品线的细分区段、某一地区市场。
②多样化发展战略又称为多元化发展战略，多角化发展战略，是企业为了更多地占领市场或开拓新市场，或避免经营单一带来的风险，而选择进入新领域的战略。
（2）对联想的集中化战略和多样化战略的评价①联想的集中化战略和多样化战略提出的背景2001年后联想集团在经营上遇到了巨大的困难，困境让联想进退为难，单一的PC销售成为了羁绊联想发展的最主要的因素。
PC销售在二十一世纪开始之际迅速发展，各个品牌抢占市场，产生价格战，压缩售价，利润降低。
所以联想从2001年开始进行多样化战略，随后联想也慢慢从差异化战略向专业化转变，为了继续占领PC市场，继续成为该市场的领头羊，联想从产品到服务转型，不再只是一家产品型公司，而是成为一家以服务带动产品销售的公司。
随即公司业务拓展成五大部分：消费IT服务、企业IT服务、手持设备业务、信息运营业务、合同制造业务。
②联想的集中化战略和多样化战略取得的成效a．联想实行多元化的战略，也就是开发新产品和新市场，多元化指企业进入与现有产品和市场的不同的领域，当现有产品和市场不存在期望的增长空间时，企业就会考虑多元化战略，联想做到了及时的调整自己的战略，从而取得了成功。
b．联想的集中化战略也取得了一定的好的效果，联想的业务集中化能以高效率、更好的效果为某一种的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们，波特认为这样的结果是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。
2．如何理解联想的“贸工技”模式？你认为未来这一模式还能适合联想的发展吗？答：（1）“贸工技”模式是指靠技术服务与贸易来发展自己的一种发展模式。
杨锡怀《企业战略管理——理论与案例》笔记和课后习题详解(企业内部条件分析)【圣才出品】
第三章企业内部条件分析3.1 复习笔记一、企业资源分析1．企业资源的分类（1）按是否容易辨识和评估划分：有形资源和无形资源①有形资源有形资源是指可见的、可量化的资产。
有形资源不仅容易被识别，而且也容易被估算出价值，如厂房、设备、资金等。
a．有形资源的分类有形资源包括四类：财务资源、组织资源、实物资源、人力资源。
其中，人力资源是一种特殊的有形资源，它意味着企业的知识结构、技能、决策能力、团队使命感、奉献精神、团队工作能力以及组织整体的机敏度。
因而，许多战略学家把企业人力资源称为“人力资本”。
b．有形资源的评估第一，有没有机会更经济地使用企业的有形资源，即用更少的资源去完成相同的事业；或用同等规模的资源去完成更大的事业；第二，有没有可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用；第三，评估未来战略期内环境变化以及企业核心能力、竞争优势的发展目标。
②无形资源无形资源是指那些根植于企业历史的、长期以来积累下来的、不容易辨识和量化的资产。
例如，企业的创新能力、产品和服务的声誉、专利、版权、商标、专有知识、商业机密等均属无形资源。
无形资源又可分为：技术资源、声誉资源。
与有形资源相比，无形资源更具潜力。
由于无形资源更难被竞争对手了解、购买、模仿或替代，企业更愿意将其作为企业能力和核心竞争力的基础，所以无形资源正在扮演更加重要的战略资源的角色。
（2）按维持竞争优势可持续性的不同划分企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分：短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源，如图3-1所示。
图3-1 企业资源可持续性层次从战略角度看，战略管理者应尽力设法将更多的短周期资源发展成为标准周期和长周期资源，唯有如此，才能保持企业长期的战略竞争能力。
（3）按暂时性或可否及时调整划分企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分：流量资源和存量资源。
流量资源是暂时性的，可以及时调整；存量资源（如品牌等）则是经过漫长时间积累而形成的，对企业持久竞争优势的形成来说，存量资源的作用比流量资源的作用要大得多。
《企业战略管理》-理论与案例答案全解
《企业战略管理》-理论与案例答案全解
1.企业战略管理的本质是什么？
答：企业战略管理的本质是为了抓住机遇，应对挑战，获得长期竞争优势，通过制定适当的路径和手段，帮助企业获得短期和长期发展的可持续利润增长。
2.企业战略管理的三个基本过程是什么？
答：企业战略管理的三个基本过程是：策略制定、策略实施和策略评估。
3.企业战略管理中实施步骤的主要内容是什么？
答：企业战略管理中实施步骤的主要内容包括：确定目标和策略实施步骤；建立组织结构体系；确定和安排资源；指派任务和制定计划；采取控制措施；并对实施效果进行评价。
4.根据企业战略管理的模式，策略可以分为哪几种？
答：根据企业战略管理的模式，策略可以分为内容策略、流程策略、技术策略、市场策略和资源策略。
5.企业战略管理模式的主要组成部分有哪些？
答：企业战略管理模式的主要组成部分包括：组织文化、目标设定、程序实施、技术创新、竞争分析、市场开发、经营技术和资源调配。
6.企业战略管理模式的核心是什么？
答：企业战略管理模式的核心是制定符合企业实际的策略，并通过合理有效的实施把策略落实到实践中。
杨锡怀《企业战略管理——理论与案例》笔记和课后习题详解(开发职能战略)【圣才出品】
第八章开发职能战略8.1 复习笔记一、职能战略概述1．概念职能战略是指公司内每个职能领域为实施公司战略而必须开展的短期活动。
公司的主要职能领域包括营销、财务、生产/经营、研发和人力资源管理等，必须开发职能战略。
2．意义（1）职能战略通过组织和激活公司的具体单位为战略开展日常工作，从而促进公司战略的实施；（2）职能战略将公司战略转化为实现年度具体目标所需的行动；（3）职能战略通过确定和协调各项行动来支持公司战略并促进年度具体目标的实现。
图8-1说明了职能战略在实施公司战略及经营单位战略的过程中所起的重要作用。
图8-1 通用电影公司的职能战略二、市场营销战略1．概念市场营销是指那些将生产者的产品或服务送到顾客或市场中的活动。
（1）市场营销的基本任务：在适当的时候将适当数量的适当产品或服务投放予适当的地点。
（2）市场营销战略的主要内容包括：①使企业现有的或潜在的产品或服务与顾客的需求相适应和匹配；②将产品或服务存在的信息传递给顾客；③在适当的时间和地点具备产品和服务，以利交换；④为产品或服务确定价格。
2．市场细分化市场细分化是指为了确定企业的顾客或目标市场，而将整个市场按照一定的标准划分成几个特性相似的分市场。
对于生产消费品的经营单位，一般采用地理、人口特征、消费者行为等因素作为市场细分化的依据或标准。
（1）地理因素包括地形、气候、政区、民族、自然资源、江河湖海、交通运输、人口密度等。
这些因素对消费者的需要、生活方式和风俗习惯都有重要的影响。
（2）人口统计因素包括性别、年龄、收入水平、文化程度、家庭组成和规模、职业、宗教、民族等。
（3）行为因素又称心理因素。
一般的细分方法有：①生活方式，包括是追求时髦的还是崇尚朴素的、爱好新奇还是倾向保守、热心社交还是关心家务等；②性格特征，包括个性外向还是内向、追求独立还是愿意依赖、生活乐观还是易于悲观；③购买行为，包括产品效益偏好、使用频率、品牌选择、购买动机等。
《企业战略管理》-理论与案例(杨锡怀-王江)答案全解1
思考题及参考答案第一章1。
战略管理的性质是什么？2.什么是战略管理？3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么？4.什么是战略？5。
企业存在什么样的战略层次？6.大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同?7.在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么?8.战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？第二章1.分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象,外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁?2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量？以美国易拉罐行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。
3。
以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。
4。
分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。
5.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息？6.分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测?第三章1。
从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？以一个实际企业为对象，分析它所具有的优势和劣势。
2.企业独特竞争能力所包括的内容有哪些?3。
企业资源与企业能力的关系如何？4。
企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？5.企业各财务比率指标所说明的问题是什么？6.经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争?7.价值链分析的目的是什么？第四章1.企业使命的战略作用是什么?2.企业使命与企业文化建设有什么样的关系?3。
企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？4.分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。
5。
战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系？第五章1。
在采用每种公司战略时应注意哪些问题？2。
为什么大多数企业倾向于采用发展战略？3.在实行复合多样化战略时,是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的复合多样化程度?4。
企业战略管理第四版杨锡怀
企业战略管理第四版杨锡怀企业战略管理第四版杨锡怀是一本经典的管理学教材，它对企业战略管理的理论与实践进行了系统的阐述与分析。
本文将围绕这本书展开深入的探讨，介绍其核心思想以及在实践中的应用。
首先，企业战略管理是指企业在不断变化的市场环境下，通过制定和实施战略来获取竞争优势，实现企业长期发展的过程。
杨锡怀教授在这本书中提出了一系列企业战略管理的理论和方法，为企业的战略决策和管理提供了重要的指导。
在企业战略管理中，杨锡怀教授强调了战略的重要性。
他认为，战略是企业在竞争环境中获得长期竞争优势的关键。
一个好的战略可以帮助企业抓住机遇，应对挑战，提高企业的竞争力。
而一个糟糕的战略则可能导致企业陷入困境，甚至面临灭亡的风险。
因此，企业必须高度重视战略的制定和执行。
在企业战略管理的过程中，杨锡怀教授提出了一系列重要的概念和方法。
首先，他强调了战略与环境的关系。
企业战略的制定必须紧密关注外部环境的变化，抓住市场机遇，化解市场风险。
其次，他强调了资源与能力的重要性。
企业必须依靠自身的资源和能力来制定和实施战略，从而获得竞争优势。
此外，他还探讨了组织结构和文化对战略管理的影响，提出了一系列组织设计和文化建设的原则和方法。
杨锡怀教授在企业战略管理的实践中也提供了许多有益的经验和案例。
他通过大量的企业案例，分析了企业在战略制定和执行过程中的挑战和成功经验。
这些案例不仅帮助读者理解理论知识，还能够启发他们在实践中的思考和行动。
在企业战略管理的实施中，杨锡怀教授强调了战略的持续性和灵活性。
企业的战略不能一劳永逸，必须根据市场环境的变化进行调整和优化。
同时，战略的实施也需要有一定的灵活性，能够根据实际情况进行调整和变化。
只有在持续学习和改进的基础上，企业才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
总之，企业战略管理第四版杨锡怀是一本具有深度和实用性的管理学教材。
它系统地介绍了企业战略管理的理论和实践，为企业的战略决策和管理提供了有益的指导。
杨锡怀《企业战略管理——理论与案例》笔记和课后习题详解(公司战略选择)【圣才出品】
第五章公司战略选择5.1 复习笔记一、稳定发展战略1．稳定发展战略的特征稳定发展战略不是不发展或不增长，而是稳定地、非快速地发展。
一个稳定的发展战略具有以下一些特征：（1）企业满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标。
（2）期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长。
（3）企业继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。
2．采用稳定发展战略的原因（1）管理层不希望承担较大幅度改变现行战略所带来的风险。
（2）战略的改变需要资源配置的改变。
（3）发展太快可能会导致企业的经营规模超出其管理资源，进而很快出现低效率的情况。
（4）企业的力量可能会跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。
3．稳定发展战略的优缺点（1）优点采用稳定发展战略的企业能够保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引起企业在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，从而保持公司的平稳发展。
（2）缺点①由于企业只求稳定地发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。
如果竞争对手利用这些机会能加速发展，那么企业将处于非常不利的竞争地位。
②采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。
二、发展战略1．发展战略的特征发展战略亦称增长战略。
采用发展战略的企业表现出如下特征。
（1）企业不一定比整个经济发展得更快，但确实较产品销售的市场发展得要快。
（2）企业试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。
（3）企业定期开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。
（4）企业总能获得高于行业平均水平的利润率。
（5）企业不是去适应外界的变化，而是试图通过创新和创造以前不存在的新的需求，来使外界适应它们自己。
发展战略也有风险，短期内过快的发展有可能导致效率下降，从长期来看这有可能是非常有害的。
2．发展战略的类型（1）集中生产单一产品或服务的战略集中生产单一产品或服务的战略是指，企业集中于一个业务或行业，并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。
企业战略管理案例分析1
案例1.海尔的崛起海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。
经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6％的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团工业销售收入实现215亿元。
1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
而海尔长期的成功的企业文化的建设，对海尔的崛起有着举足轻重的作用。
以下就是海尔文化的具体体现：A.美国海尔人：当日的工作决不往后拖！1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。
一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。
B.金昌顺现在工作为何这么"顺"？金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当"海尔焊接大王"。
光想当不行，更要平日好好练。
怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了"钉子"，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。
他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高都有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。
师傅的话深深触动了金昌顺。
从此后，他苦练基本功，工余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。
同事们说："发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！"金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在98年冰箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。
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综合案例一海尔的企业战略
【案例讨论】
1．你如何看待海尔的高起点经营战略？
答：海尔集团在各个方面都要按照最高的国际标准去做，这就是高起点战略。
本着高质量、高效率来严格要求企业的每个员工，努力打造出质量和性能都能让顾客满意的产品，从而通过国际市场实现自己产品的利益最大化。
高起点战略有利于促使企业改进管理方式，改善经营模式。
（1）进入国际市场，并且要在国际市场中占据主导地位需要高起点战略
只有在国内市场做大做强，才有资格谈国际化的问题，才有资格实施“高起点”的原则，若海尔之前没有砸碎76台有问题的冰箱，那么也就不会唤醒职工的质量意识，树立名牌观念，也就不会为后期要进入国际市场奠下基础，也就不会建立起“高起点”的原则，职工也没有意识按照最高的国际标准去做。
（2）多元国际化战略为高起点战略奠定了基础
由于海尔之前实行的多样化战略——多元化国际化，“最关键的是在国际市场把牌子做好，我不一定有自己的工厂，但我却拥有全世间的市场”这样的一句话，为今后进入国际市场有了明显的目标，同时也为实行“高起点”经营战略奠定了基础。
（3）高起点战略体现着全面质量管理理论的精神
高标准的质量管理要么不干，要干就争第一的这样管理观念，使企业有了坚实的质量管理基础，为实行“高起点”经营战略奠定了基础，体现着全面质量管理理论的精神要求。
（4）国际标准对海尔国际化的要求
海尔要走国际化，在质量、财务和营销三个方面都要硬。
质量要达到国际标准，财务的运行指标，运行规则应该和西方财务制度一致起来，营销观念，营销网络应达到国际水准，正因为这样的观念，为实行“高起点”经营战略减少了阻碍。
（5）高起点战略与海尔战略部署相匹配
海尔的人力资源、实体资源、技术资源、组织资源、财务资源和商誉能有效支撑高起点经营战略；海尔这个优秀企业对外部环境有极强的适应能力。
海尔的决策者从眼前局部的利益争夺中超脱出来，致力于未来的、长远的市场竞争，高瞻远瞩，不战而屈人之兵，实现了不打价格战，只打价值战，为海尔成为世界级品牌做出了重要贡献。
2．你如何看待海尔的多样化扩张战略？
答：（1）多样化战略的概念
多样化战略，是指一个产品向多个产品发展。
海尔从最初的单一产品—电冰箱，到后来的空调、洗衣机、微波炉、热水器等的多样化转变，这就充分满足了消费者的需求，带动了整个行业的全方位的发展。
海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造。
创造和满足全球用户需求。
海尔营销渠道网络的建立经历了了一个由区域性到网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。
（2）对海尔的多样化扩张战略的评价
①海尔的多样化战略是发展的一个必然趋势和品牌战略的基础。
实行多样化扩张战略，有利于提升海尔的竞争力，从而走向国际化战略。
在这样一个打价格战的市场，海尔并没有参与进来，而是提高价格，因为海尔清楚认识到，这样会损害品牌的长远发展，从而陷入低品质的陷阱。
②海尔的多样化扩张战略扩大了企业的经营范围，提高竞争力，同时也增大了企业的利润空间，夸大企业生产规模，对建立跨国企业有奠定作用。
可以说，海尔的品牌战略到多样化战略都对建立全球品牌有着重要的作用。
③海尔的多样化扩张战略对新进入行业有着深厚的启发作用。
品牌和销售服务能力也是许多其他企业需要学习和借鉴的榜样。
④海尔要实行多样化扩张战略，必须先实行差异化战略。
具备较强的技术和产品研发能力，提升市场营销能力。
海尔在看好市场条件下，并购了很多的公司。
一般来说，不断的并购公司，不断的扩大规模是存在一定风险的，海尔却没有遭遇风险，而且做的越来越好，这一切都归根于海尔根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展，不同的行业根据不同的相关程度，使得海尔成功克服风险。
3．你如何看待海尔的“先难后易”战略？
答：（1）“先难后易”的概念实质
先难后易的国际化战略是一种面对国内市场相对饱和、国际市场一体化的格局，为了占领日益增长的世界商品和服务市场，考虑企业品牌建立和长期发展需要和交易成本，针对全球一体化的压力、国际市场当地化反应的压力凭借企业所有权优势和内部化优势，依靠“一路纵队”理念，先打开发达国家的市场，然后进入发展中国家的市场的国际化经营战略。
（2）海尔的“先难后易”战略成功的基本条件
①对国际市场调查和分析的正确，结合海尔在国际经营化的目标，进而制定出了正确的、可行的海尔“先难后易”战略。
②对国际市场采用当地化战略。
将市场细分为若干个有着不同特点的顾客群，然后，针对不同顾客群采用不违背基本战略恣态的有针对性的战术性计划。
③产品定位。
即产品进入市场时的方式——高质量高价格和开拓市场时不同于国内的“一路纵队”理念。
④海尔人的敬业精神，团队精神和创新精神。
（3）海尔的“先难后易”战略成功的评价
①一般企业都是“先易后难”，海尔则是先难后易，先到发达国家，再到发展中国家。
但是有人说海尔采用“先难后易”的模式，可能会使海尔在国际市场上的现金流可能是负数，它必须承受得起这种“阵痛”，但是海尔承受得起，成功的打开了德国和美国的市场。
②海尔明白，以前在国内廉价的销售，则会为将来进入国际市场带来很大的困难，也就是说会给西方带来一种中国制造低端、廉价的印象，简单的一句话就是：“国内市场是进去容易，但在欧洲，最难的却是‘第一脚’”。
③按照“先难后易”的国际化市场开拓战略，在欧洲，海尔以人口消费能力和市场容量划出了五大重要市场：德、英、法、意、西班牙这五国产品水准最高，客户最挑剔、最保守，品牌最多，恰恰正好是为海尔做得更好提供了机会。
④实行“先难后易”战略，海尔在欧洲不同的国家，根据他们不同的口味，制造出更多的差异化产品，为企业品牌树立了良好的形象。
4．海尔的CEO张瑞敏在海尔集团的发展中起到了什么样的作用？
答：在海尔集团的管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”创造了富有中国特色的充满竞争的海尔文化，张瑞敏在将海尔带入世界500强的门槛中，起到了至关重要的作用，是海尔的领军带头人物，是海尔的先行者。
张瑞敏在海尔集团的发展中所起的作用具体可以概括为以下几个方面：（1）在企业发展中，使组织结构适应于企业的发展；
（2）不断的摸索道路，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来；
（3）不断的创新，为全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢；
（4）勇敢、舍得，CEO张瑞敏舍得把76台冰箱砸掉，唤醒员工的责任心，勇于接受难题。
张瑞敏上任时就确立了企业使命“精业报国”“追求卓越”，进行了战略思考和战略定位及战略实施，从而能把控未来，处处领先别人一步，他决心将海尔打造为世界名牌，并为这个目标而奋斗，经过实施多样化战略、国际化战略等将海尔步步领导走向成功。
5．你认为海尔能否跨越全球化品牌战略的三道坎？为什么？
答：海尔要跨过这三道坎很难，但是个人觉得在张瑞敏这样的领军人物的带领下，是可以做到的。
（1）海尔跨越全球化品牌战略的三道坎
全球化战略的三道坎包括产品和企业运营的竞争力问题；能否实现“双赢利润”；从单一文化到多元文化。
第一道坎就是从入围资格到进入决赛圈；第二道坎是：进入决赛后，从机遇利润到双赢利润；第三道坎是：获得利润后，要从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
（2）海尔能够跨越全球化品牌战略的原因主要有以下三个方面：
①入围资格要解决的问题
a．解决布局的问题。
海尔在全世界有30个制造基地，要想在全世界都布满，那还需要很大的力度。
海尔需要建立三位一体的营销体系以打造当地名牌。
b．要提升产品和企业运营的竞争力。
海尔有良好的质量管理体系，这是优势。
研发也是一样的，有可以参与竞争的基本素质才可能入围，如：专利、标准等。
海尔的专利在中国家电企业算是最多的。
c．物流、资金流、信息流的问题。
要参与国际竞争很重要的是企业运营的竞争力，归结起来就是三个流：物流、资金流、信息流。
这三个流海尔在中国做得很好，比方说物流，海尔是中国物流协会确定的中国物流示范基地企业；在资金流方面，海尔在国内是惟一一个现款现货的；信息流，信息流方面的内容归结起来就是说每台产品都有条形码，不管到哪个地方去，都有可追溯性。
在国内基本上大城市都可以做到人码、物码、定单码三码合一，但在国际上就还有差距。
②实现双赢利润
海尔从机遇利润转向双赢利润，就是要拿自己好的资源去换对方好的资源。
从海尔所面对的上游的分供方来说，供大于求或是供不应求完全取决于海尔自身产品的竞争力。
海尔是以品质著称的企业，质量决定信誉，所以对于海尔来讲其信誉为其开拓了广阔的市场，是可以满足供应方的需求的；对于下游企业来讲，他们更多看重的是利润，利益最大化的动机会决定他们销售不销售你的产品。
海尔无论从价格竞争还是实力竞争都能够满足下游企业的需求。
所以，只要海尔继续秉承开拓进取的精神，不断研发具有核心竞争力的产品，是完全可以实现双赢利润的。
③实现可持续发展
在新的时代背景下，企业要想实现可持续发展就必须跟上时代节拍，而要实现可持续发展就必须实现观念、体系、制度的创新。
海尔的人单合一双赢模式就是企业制度创新的代表。
该模式紧跟互联网时代步伐，将传统“以企业为中心”的管理模式变为“以用户为中心”，通过让用户全流程参与实现了与用户的零距离。
在这一模式下，海尔集团8万员工变成2000。