人力资源管理经典案例与解析.doc
现代公司人力资源管理案例及分析1.doc
现代企业人力资源管理案例及分析1先对案例进行描述,并对其进行分析,提出问题并解答一、案例描述：引进姑爷还是培养儿子？某市人民医院是三级甲等大型医院,该院的腹外科在当地小有名气，全科共有病床50张,该科的老教授张卫宇教授是全国腹腔镜手术创始人。
19９8年张教授因年纪原因辞去科主任职位,由弟子王兴伟任科主任。
王兴伟不断对腹腔镜技术进行改进,2001年，该科建成该市腹腔外科治疗中心,使该科成为该市及周边地区的新亮点。
2００3年,医院提拔他为副院长。
自此，每天有大量的行政事务需处理，还要手术，同时还要管理腹腔外科,他明显感到力不从心。
他建议由与他同样资深的王晓霞主任医师担任该科室主任，辅助他进行科室管理。
王晓霞,主任医师，是除王兴伟主任外该科最资深医师,技术过硬，但是明显缺乏上进心，也缺少管理能力。
三年过去了，腹腔外科基本处于一种停滞状态。
科室气氛也产生了变化，两副主任对王晓霞并不服气，渐渐科室内团队精神没了，以两位副主任为首,各自为战,甚至互相拆台，导致下面的年轻医师也是一盘散沙。
200６年1月,该市一家投资数亿的民营医院开始以重金大量挖掘人才，并抢占做腹腔镜的病人市场。
科室病人量锐减，科室势气萎靡。
王兴伟院长心里不是滋味。
他找王晓霞主任谈过几次话,暗示她要加强科室内部管理，但效果一般。
医院领导班子对这个问题进行讨论，有三种意见。
第一种:应引入一位技术型管理人才,重振科室，但也有顾虑,怕对王晓霞主任打击太大,恐怕出现“引来姑爷,气走儿子”结果。
市里那家大型民营医院正在招人,岂不给别人做嫁衣了？第二种:认为应该送王主任去进行专门管理培训，但是有些人反对，认为王主任是典型技术人才，在管理上根本没有发展潜力,培训属于白费时间。
第三种:认为应该再从科室内部选拔培养一位管理人才。
当时机成熟时替换王主任,但还是可以看出王主任对管理者位子还是很分留恋的,再上来一位管理者,虽然有管理能力,但技术上不如她，她和其他人会心服吗?你认为医院该怎么做?二、案例分析:问题一：你认为该医院用人上存在什么问题?问题二:该医院出现这种问题的根源何在？问题三：你认为该医院该怎么做?现代企业人力资源管理常见问题与改进途径-20１９年精选文档1现代企业人力资源管理常见问题与改进途径人力资源管理是现代企业管理的重要内容之一，其科学性和有效性直接决定着企业的竞争力和未来发展潜力。
人力资源管理个经典案例解析
人力资源管理个经典案例解析人力资源管理是企业管理中至关重要的一环，它与人们的生产生活息息相关。
由于人力资源管理的影响力之大，因此企业不得不将其作为一项重要的战略规划来对待。
在现代企业管理中，许多经典的人力资源管理案例成为了行业的经验和标杆。
在本文中，我们将从经典案例角度出发，探索人力资源管理的奥秘与实践。
案例一：谷歌公司谷歌公司因其优秀的人力资源管理而著名。
对于人才的引进、培养、激励等方面，谷歌公司有着自己独特的管理模式。
首先，谷歌公司极力吸引优秀人才。
从招聘渠道上来讲，谷歌公司不仅广泛收集人才信息，而且注重培养对自己的品牌忠诚度高的专业人才，鼓励人才自由创新，高薪雇用、赋予大量自由和自我认同感；其次是员工培训和发展，为员工提供广泛而深度的培训机会，旨在帮助他们提高专业技能和解决问题的能力；第三是工作场所，谷歌公司强调公开透明的沟通、领导人与员工的平等关系、良好的员工体验和颇具特色的工作环境等方面都是受到高度关注的，最终促使员工产生忠诚度和热情值高，从而更好地激发员工的工作热情和积极性。
这些在谷歌优秀的人力资源管理战略和方法，都成为了业内公认的标杆。
一份公司的能力，不仅仅取决于资产和技术的储备，还要在人才上下功夫，谷歌的成功，充分证明了这一点。
案例二：苹果公司苹果公司之所以成为世界著名科技巨头，是因为它不仅注重产品研发和生产，而且极度重视创新和人才管理。
苹果公司也是以出色的人力资源管理而著称。
苹果公司有一套完整的人才管理体系，包括招聘、培训、发展和激励等环节。
苹果采取的培训方式多样化，包括专业技能和领导力方面的培训，并注重领导力的培养，优先选择那些在团队中表现突出的员工。
针对激励方面，苹果公司采取了多项激励措施，例如股票期权和严格的激励制度等，以鼓励员工自我激励、分享成果和善于合作。
另外，苹果公司也非常注重员工的职业发展和以人为本的管理理念。
他们为员工提供良好的职业发展通道，实现员工的职业目标和梦想，同时也为员工提供了众多个人成长和发展的机会，鼓励员工自我激励，发挥创新精神和激发积极性。
人力资源管理案例解析
人力资源管理案例解析在当今竞争激烈的商业环境下，人力资源管理是企业取得成功的关键之一。
如何有效管理人力资源是每个企业都必须面对的问题。
本文通过分析两个企业不同的人力资源管理案例，探讨其管理策略的优点和缺点，为企业的HR管理提供经验和启示。
案例一：IBM的人力资源管理策略IBM是一家历史悠久的跨国科技企业，业务涵盖云计算、人工智能、区块链等领域。
为了应对市场竞争，IBM采取了多种人力资源管理策略，包括：1. 开展员工培训：IBM每年为员工提供3700多门培训课程，通过提高员工的技能和知识水平，使其具备应对市场变化的能力。
2. 建立全球化的人力资源团队：IBM在全球拥有大约380个分支机构，将人力资源团队全球化可以有效协调各地员工资源。
3. 实行灵活的工作方式：IBM引领着全球远程工作风气，员工可以在全球范围内灵活工作，有效提高了团队协作效率。
IBM的人力资源管理策略优点明显。
首先，员工的培训和提升使其具备了应对变化的能力，对公司的发展具有重要意义；其次，全球化的人力资源团队可以更好地管理和调配员工的分布；最后，实行灵活的工作方式受到员工的欢迎，增强了员工的凝聚力。
但是，IBM的人力资源管理策略也有缺点。
首先，员工培训需要大量的人力物力，成本较高；其次，远程工作的管理和沟通成本也比较高。
案例二：Foxconn的人力资源管理策略Foxconn是一家知名的科技制造商，为众多知名品牌代工制造。
为了应对激烈的市场竞争，Foxconn采取了多种人力资源管理策略，包括：1. 实行员工年龄鉴别政策：Foxconn对员工进行年龄鉴别，将40岁以上的员工视为不不适合当前的工作岗位，减少了固定工资和福利的支出。
2. 实行严格的管理制度：Foxconn实行严格的管理制度，员工必须严格按照规定执行工作任务，成为了制造业的典范。
3. 实行晋升机制：Foxconn建立了完善的晋升机制，鼓励员工通过自我提升和学习来提升自己的职业水平。
我对人力资源管理9个经典案例的分析与解答
我对人力资源管理9个经典案例的分析与解答人力资源管理具有重要的战略性，因为它能够对企业内部的人力资源进行有效的开发和利用，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
以下是九个经典的人力资源管理案例的分析与解答：1.离职员工案例：一位优秀的员工突然辞职，企业该如何处理？在此案例中，企业首先应该审视员工的离职原因，是否与工作环境或组织文化有关。
如果是，企业可以改进并适应员工的需求，并采取措施留住其他员工。
如果离职是由员工个人原因引起的，企业可以进行离职面谈，了解员工的真实需求，并在未来遇到类似情况时进行改进。
2.绩效不佳员工案例：如何处理表现不佳的员工？企业应该首先进行绩效评估，了解员工的表现不佳的原因。
如果是能力不足，企业可以提供培训和指导方案，帮助员工提升能力。
如果是态度或动机问题，企业可以进行激励措施，如奖励制度或员工激励活动，激发员工的工作动力。
同时，也要确保公平和公正的工作环境，避免员工不公平对待的情况发生。
3.员工冲突案例：如何解决员工间的冲突？企业可以采取多种方法来解决员工间的冲突，如通过开展团队建设活动，加强团队合作和沟通能力。
同时，建立一个有效的冲突解决机制，员工可以通过沟通、协商和调解来解决问题。
如果冲突无法解决，企业可以考虑进行人员调整或重新分配工作的措施，以缓解冲突。
4.培训需求案例：如何确定员工的培训需求？企业可以通过员工绩效评估、个人发展计划和职业规划等方法，确定员工的培训需求。
此外，还可以通过员工反馈、员工调研和跟踪市场趋势等方式，了解员工的培训需求。
根据这些信息，企业可以制定培训计划，为员工提供有针对性的培训和发展机会。
5.招聘失败案例：如何处理招聘失败的情况？企业可以进行后续回顾和反思，了解招聘失败的原因，并采取措施进行改进。
这可能包括重新评估招聘流程和标准，提升招聘团队的能力和专业素养，加强招聘渠道和品牌建设，以吸引更多合适的候选人。
同时，企业还可以与其他部门或招聘专业服务机构合作，提高招聘的成功率。
人力资源管理9个经典案例的分析与解答
人力资源管理9个经典案例的分析与解答案例一、S公司的管理困境：S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。
在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。
公司内部关系融洽、士气高涨。
经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。
1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。
企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。
然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。
中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。
最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。
另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。
针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境。
问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢如果我是人力资源经理，我的理解分析以及建议是：1、引用原文：在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。
公司内部关系融洽、士气高涨。
这里说明：在创业初期企业的经营者、管理者和员工同心同德，团结一致，以公司大局为重，经营者、管理者不搞特殊，带头自觉遵守规章制度，激励员工做好各项工作，一视同仁的管理方法感动了所有员工的心，所以员工才会时常义务加班。
企业人力资源管理经典案例
企业人力资源管理经典案例【案例一】阿里巴巴的人力资源管理“作为阿里巴巴的HR，我们的挑战在于，在如此快速成长而多变的业务形态下，要如何才能够兜底，托得住、稳住整个团队，同时引进人オ。
”阿里巴巴集团人力资源部资深总监吴航说。
从最初阿里巴巴的B2B业务开始，到现在以无线、数据及云计算为业务重点，阿里巴巴的人资源管理一直都需要根据业务变化做出迅速的调整，并持续支持业务的突破和创新。
1.人才观阿里巴巴总马云说:“人オ是可以培养出来的。
什么是培”?・培”就是多关注他，但也不能天天去关注，因为一棵树，水多了死，水少了也死，如何关注也是艺术。
什么是养?就是给他失败的机会，给他成功的机会，你要看着，不能让他伤筋动骨，不能让他一辈子喘不过气来。
2.招聘战略在阿里巴巴，价值观是决定一切的准绳，招什么样的人、怎样培养人、如何考核人，都坚决彻底地贯彻这一原则阿里巴巴的招聘和NCSOFT，公司有着异曲同工之处。
马云在一次访谈中表示，阿里现在有两万多名员，但是他从来没看过任何人的简历。
他反而很喜欢那种自认为平凡的人，因为这类人愿意去学习，愿意去尝试。
不同基因的企业需要的人オ也不同。
阿里巴巴更需要市场类职员，对于学历要求或许并不太高。
3.员工培训战略马云说:“一个公司要成长，主要取于两样东西的成长。
一个是员的成长，个是户的成长。
我们自己成立了阿里学院，主要目的也是培训员エ，培训客户。
4.用人观马云说，我选择什么样的员エ?我选择平凡的人。
什么是平凡的人?就是没有把自己当精英的人。
我不喜欢那些精英，精英的眼晴都长在头顶上。
我不喜欢那些把自己看得很聪明的人。
我不喜欢那些说自己智商特高的人。
一般说自己智商高的人情商都低。
因为我们这世界没有一个人可以真正做成事，你离得开谁?边上很多人都在帮你。
所以我要找的员工是平凡的人，有平凡的梦想。
马云说:“阿里巴巴是靠团队打天下的，而不是靠个人英雄主义。
”马云能认识到别人的长处，了解自己的不足和需要帮功的地方。
人力资源管理案例精选精析
人力资源管理案例精选精析在当今竞争激烈的商业环境下，人力资源管理扮演着至关重要的角色。
良好的人力资源管理可以帮助企业吸引、培养和保留优秀的员工，从而提高组织的整体绩效。
本文将精选和精析两个人力资源管理案例，探讨它们背后的原因和策略。
案例一：员工激励计划的成功实践某公司在过去几年内实施了一项员工激励计划，以激发员工的工作动力和积极性。
该计划包括以下几个方面：建立公平的薪酬体系，根据绩效表现提供奖金和晋升机会；提供灵活的工作时间和福利待遇，以满足员工的个性化需求；定期组织员工培训和发展计划，提供职业发展的机会。
这一激励计划的成功实施源于公司对员工需求的深入了解和精确把握。
首先，公司通过开展员工满意度调研，了解到员工更加看重的是能够获得公平和有竞争力的薪酬回报以及发展机会。
其次，该公司注重与员工的沟通和反馈，定期进行个人绩效评估和职业规划，以明确员工的目标和期望。
最后，公司鼓励员工参与决策和项目管理，增强员工的归属感和动力。
这一案例的成功实践告诉我们，员工激励计划的制定和实施需要深入了解员工的需求，并与员工建立良好的沟通和反馈机制。
公平、透明和灵活的制度和政策能够有效提高员工的满意度和忠诚度。
案例二：多元化和包容性文化的构建另外一个值得探讨的案例是关于多元化和包容性文化的构建。
在一个具有多元化员工群体的企业中，建立一个包容性的文化至关重要，可以促进员工间的合作、创新和多样性的思维。
某公司在推行多元化和包容性文化上取得了显著的成效。
首先，公司制定了多样化招聘策略，包括积极招聘来自不同文化和背景的员工，鼓励女性和少数民族的职业发展，并制定公平的晋升和激励规则。
其次，该公司开展了多元化培训和意识教育，以增强员工的文化敏感性和沟通能力。
此外，公司领导层潜移默化地树立了一个多元化和包容性的榜样，以鼓励员工的积极参与和贡献。
这一案例的成功实践显示，多元化和包容性文化的构建需要企业全面考虑并落实在各个方面。
从员工招聘和激励策略到领导层的代表性和榜样作用，每一个环节都应该注重多样性和文化敏感性。
人力资源管理9个经典案例的分析与解答(2024)
引言：人力资源管理是组织中至关重要的部门，它负责招聘、培训、绩效评估以及员工关系等方面的工作。
在这个动态变化并且高度竞争的商业环境中，人力资源管理的成功与否对一个组织的绩效和成功至关重要。
本文将分析和解答九个经典的人力资源管理案例，通过深入研究每个案例的背景、问题和解决方案，以提供有关人力资源管理的有益见解。
正文：一、案例一：员工招聘与选拔1.背景：公司A正在寻找一位高级销售经理，以扩大业务。
招聘的过程中，面试官发现候选人的销售技能和人际沟通能力都非常突出，但他们对公司的工作文化知之甚少。
2.问题：如何在招聘过程中更好地评估候选人对公司文化的适应度？3.解决方案：与候选人进行多轮面试，并通过组织访谈来了解其工作价值观和思维方式。
同时，可以借助一些评估工具，例如文化匹配问卷，帮助确定候选人的文化匹配程度。
二、案例二：绩效管理与激励1.背景：公司B希望提高员工的绩效，以达到更高的生产力水平。
员工认为绩效评估不公平，并且激励机制不足以激发他们的动力。
2.问题：如何建立一个公正有效的绩效评估系统，并激励员工提高绩效？3.解决方案：需要建立明确的绩效标准，并确保评估过程透明和公正。
可以通过设置目标和奖励制度来激励员工，例如设立绩效奖金和晋升机会。
三、案例三：培训与发展1.背景：公司C希望提高员工的技能水平，以适应日益变化的市场需求。
员工参加培训的积极性不高，且培训成果无法有效应用到工作中。
2.问题：如何提高员工的培训参与度，并确保培训成果能够真正应用到工作中？3.解决方案：需要激发员工参与培训的兴趣，可以通过提供个人发展计划和奖励机制来激励他们。
并且，培训课程应该与实际工作紧密结合，提供实际案例和应用场景，以增强学员的学习动力和应用能力。
四、案例四：员工关系与冲突处理1.背景：公司D中的两个员工发生了严重的意见分歧，导致工作氛围紧张。
他们还向上级投诉对方，使得组织的员工关系变得紧张。
2.问题：如何处理员工之间的关系问题，并缓解工作氛围的紧张？3.解决方案：需要及时介入并进行调解，促使双方加强沟通和理解。
(完整)人力资源经典案例解析
(完整)人力资源经典案例解析人力资源管理案例分析集案例一 T君该不该采纳 A君的末位淘汰法呢?某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。
公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监 A君，担任本公司的人力资源总监。
A君来公司后,提出了一系列公司管理上的改革方案,其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10％解雇。
对此办法，公司老板 T君拿不定主意,不知道该不该采用。
T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了,实在很难从中评出最差的10％出来。
如果强制划分10％出来，T君也觉得他们不应该给淘汰。
但是， A君的人力资源管理方案中,末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在 A君原来所在公司被运用得非常有效. T君不知如何是好？案例剖析：绩效考评是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略. A君之所以建议采用是因为,他认为这种方法在原来的企业已经被证实实施得很成功，所以，他认为在本企业也应该能成功，但是，情况并非如此简单。
管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题得灵丹妙药。
那怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法，在运用时，都必须考虑到企业的具体情况，不可以照搬，所以，我们是否选用该方法,一定要先做一些分析工作。
首先，在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。
这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布.可能大多数表现很好,或者相反。
正如 T君所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的10％。
既然这样，就不应该人为地硬性找出10％的“最差的”，把他们淘汰.其次，末位淘汰法中,所谓的末位,是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工（为了简化讨论，假设如此）.通常，我们很难保证新招进来的人更合适。
人力资源管理案例（5篇）
人力资源管理案例（5篇）第一篇：人力资源管理案例案例：员工培训李娜是上海一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇。
在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员的条件。
可是，一个月后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。
李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。
李娜：李勇，我想和你谈谈。
希望你能改变主意。
李勇：我不这样认为。
李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？李勇：不是。
实际上我还没有其他工作。
李娜：你没有新工作就提出辞职？李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。
李娜：能够告诉我为什么吗？李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。
第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。
第三周，又让我整理公司的图书。
在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户，所以我觉得这里不适合我。
李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。
请根据上面案例，回答以下几个问题：（1）你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？（2）针对此案例，结合相关工作经验，你认为应如何避免上述问题？分析要点：（1）这家公司的培训没做好。
新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。
培训方式不科学，培训内容不完善。
（2）设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。
制定科学的新员工上岗培训方案，内容应全面。
培训方式要科学合理。
采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合。
可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。
特别是销售技巧，重点应该是对行为的反复练习；销售培训的内容应包括：企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则；公司产品与设备及生产流程、销售政策、产品推销要点、行业和竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。
人力资源案例分析(doc 10页)
人力资源案例分析(doc 10页)部门： xxx时间： xxx制作人：xxx整理范文，仅供参考，勿作商业用途福临汽车配件有限责任公司对人事权的下放福临汽车配件有限责任公司位于珠江三角洲，是乔国栋于 10 年前创办的，专门生产活塞、活塞环、汽门之类产品，为华南的汽车制造与修理业服务，是个人合股企业。
乔国栋是公司董事长兼总经理，傅立朝是副总，主管生产，手下还有位生产厂长，叫刘志仁，是傅总自己找来的。
事实上创业之初，厂区布局、车间设备、工艺、质量标准，直至 4 位车间主任人选，全由傅总包揽，连第一批生产工人中不少人也是他招考进来的,乔总并未全力关注公司发展的全局和战略，至少 1 / 4 的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上了，好在当时公司规模不大，市场也有利，这么干下来效益相当不错。
从一开始，公司的做法就是大胆放权，各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能，对自己手下人，从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都他们说了算，公司领导基本不过问。
7年发展，公司规模扩大到 340 人左右，业务也复杂起来。
乔总发现当初那几年全公司“和睦大家庭”的气氛消退了，员工士气在不断下降。
领导班子开会研究，一致决定，该专门设一个管人事职能的办公室了。
但这办公室该设在哪一级，班子的意见是不一致的。
争辩再三，才决定设在生产厂长之下，该办公室有主任1名，并配1名秘书。
公司财务科有位成本会计师，叫郭翰文。
他 6 年前从北方一所大学工商管理专业毕业，经他的父亲，乔总的一位亲戚推荐，来公司财务科工作。
那时公司还小，工作分工不细，他聪明能干，科长让他管成本控制，不久他就熟练了。
他的工作使他跟生产与营销两方面的人都多有接触，人缘甚佳，乔总和傅总都觉得这小伙工作自觉，受到大家喜爱。
但他常说，我并不喜欢干财会，我其实爱搞人事工作，喜欢跟人打交道，不爱跟数字打交道。
他那天在食堂，正巧跟总经理秘书小周同桌吃饭，他从小周处听到公司要设“人事办”的消息，于是他闻风而动，马上递上书面申请，要求当这“人事办”主任，又分头向乔、傅、关“三巨头”口头汇报，又找领导软磨硬缠，后来他终于如愿以偿，当上了“人事办公室主任”。
人力资源管理经典案例
华为的薪酬与福利制度
全面薪酬体系
华为建立全面的薪酬体系，包括 基本工资、奖金、津贴、股票等 多种薪酬元素，以吸引和留住优
秀人才。
员工福利
华为提供丰富的员工福利，如健康 保险、带薪年假、员工旅游等，提 高员工的工作满意度和忠诚度。
长期激励
华为通过员工持股计划等长期激励 措施，激发员工的归属感和责任感 ，促进公司的长期发展。
华为的绩效管理
绩效目标设定
绩效反馈与改进
华为与员工共同设定明确的绩效目标 ，确保员工的工作与公司的整体战略 保持一致。
华为及时向员工反馈绩效评估结果， 帮助员工了解自身优缺点，并提供改 进建议和资源支持。
绩效评估方法
华为采用多维度的绩效评估方法，包 括目标完成情况、团队协作、创新能 力等，确保评估结果客观公正。
职业发展规划
腾讯与员工共同制定职业发展规划，提供晋升机会和职业 转换机会，鼓励员工不断挑战自我，实现个人价值。
腾讯的绩效管理
目标设定与评估
腾讯采用目标管理法进 行绩效管理，年初与员 工设定明确的绩效目标 ，年底对目标完成情况 进行评估。
360度反馈
腾讯采用360度反馈法 进行绩效评估，包括上 级、下级、同事、客户 等多方面的反馈，确保 评估结果客观公正。
人力资源管理经典案例
目录
• 案例一：谷歌的人力资源管理 • 案例二：华为的人力资源管理 • 案例三：阿里巴巴的人力资源管理 • 案例四：腾讯的人力资源管理 • 案例五：京东的人力资源管理
01
案例一：谷歌的人力资源管理
谷歌的招聘策略
01
02
03
04
校园招聘
谷歌重视校园招聘，通过与全 球顶尖高校合作，吸引优秀毕
人力资源管理经典实用案例分析.docx
人力资源管理经典案例分析人力资源管理 , 经典求职招聘在线投稿经管百科三人行网我也想创建词条赚积分案例分析题1、实例 :一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。
首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。
其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。
这套方案的特点：强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。
这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治” 、主观臆猜等造成的不良后果。
在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。
第四，方案制定的方法是：（1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；（2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；（3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。
基本工资 +岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。
1、答案要点 :这套方案是比较合理的。
现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。
但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。
为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。
人力资源管理案例分析
五、案例分析（一）某铝业公司该如何进行员工的供求平衡？1．如果你是该公司人力资源部经理, 你将采取哪些对策来保持员工的供需平衡？（10分）一方面铝业公司要求生产技术水平较稳定的员工, 既劳动力队伍相对稳定和企业对员工的质量与数量需求的满足；另一方面人力资源部门招不到合适的人员并且离职率高。
产生这些问题的原因是: 1）该铝业公司地理位置偏僻, 劳动力来源只能依靠当地；2）人员结构不合理, 单身员工过多, 易流动的员工过多；3）由以上两个原因, 使得人力资源部门招聘不得不降低录用标准；4）公司对人员需求的估计不足。
2．如果你是该公司人力资源部经理, 你将采取哪些对策来保持员工的供需平衡？（10分）第一, 把内部相对富余的人员（经过培训后）安排到人员短缺的岗位上去。
第二, 进行技术创新, 提高劳动生产率, 降低人力资源的数量。
第三, 在符合有关法律的基础上让员工加班。
第四, 在当地招员工进行培养和培训。
第五, 在招工的时候考虑男女比例。
通过以上一些措施可保持员工的供需平衡。
（二）通达公司员工的绩效考评1.绩效考评在人力资源管理中具有如下作用: 为员工薪酬管理提供依据；为员工的职务调整提供依据；为员工培训提供依据, 为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会；能帮助和促进员工自我成长；为企业组织决策提供参考依据。
这些作用在该案例或多或少都有所表现。
2.存在的问题及改进办法：①考评目的不够明确, 也太狭窄, 仅仅为了奖金, 因此, 要进一步明确考评目的。
②考评指标缺乏科学性, 太笼统。
需要进一步细化, 加以量化。
③考评人员单一。
考评小组要由了解员工工作情况的人组成。
④考评过程不完整。
要进行考评反馈, 要面谈。
（三）工作职责分歧1. 对于勤杂工的投诉, 你认为该如何解决？有何建议？（10分）我会采取如下方法解决：①对勤杂工应该表扬；②对操作工来讲, 我们要分析他为什么要把大量机油撒在机厂周围, 他到底是有意的, 还是无意的？但无论怎么样, 我们都应该批评或教育。
我对人力资源管理个经典案例的分析与解答
我对人力资源管理个经典案例的分析与解答人力资源管理是企业管理中的重要部分，对于企业发展有着关键性的作用。
在企业经营中，不同的人力资源管理方式会直接影响到企业的发展方向和利润增长。
在本文中，我们将深入分析和解答两个经典的人力资源管理案例。
案例一：奥迪汽车人力资源管理奥迪汽车作为德国汽车制造商，不仅在汽车制造水平上享有盛誉，同时在人力资源管理方面的成功经验也值得我们借鉴。
奥迪汽车的经典人力资源管理案例主要包括以下四点：1. 开发优秀人才在奥迪汽车企业中，人才是非常重要的资产，他们提供了企业内部技术和管理方面的竞争力。
因此，奥迪汽车在招聘过程中，注重挖掘和选拔在技术和专业方面优秀的人才。
鼓励并给予奖励和培训，以便员工能够拓展其技术和管理能力。
2. 建立交流机制奥迪汽车重视员工之间的良好沟通机制。
他们创建了许多员工沟通的平台，以促进沟通和交流。
例如：企业内部创新论坛、技术交流和汽车行业论坛等等。
这为员工之间交流和思想的碰撞提供了重要机会。
3. 建立员工培训与发展机制奥迪汽车注重人才的业务水平和发展能力，因此，他们建立了一个完善的培训计划。
在奥迪汽车，员工在企业内部可以参加各种课程，并能够利用自己的技能和经验拓宽他们的工作范围并互相交流。
4. 开展优秀员工评选计划奥迪汽车在企业内部建立了一套优秀员工评选程序，每年都会举行表彰活动，奖励那些业绩突出的员工，以此来充分肯定和鼓励这些员工的工作表现。
通过奥迪汽车的人力资源管理经验，我们可以得到一个重要的启示：企业需要以人为本，这意味着人才是企业的关键资产之一，在适当的情况下应该进行培训和发展。
案例二：谷歌人力资源管理谷歌是世界上最成功的科技企业之一，敢于充分利用自己的人力资源优势，带领团队共同创造出了一个独特的谷歌文化。
谷歌的经典人力资源管理案例主要包括以下五点：1. 关注员工各种需要谷歌致力于为员工创造一个愉悦和舒适的工作环境。
除了提供高薪外，还给员工提供了工作和娱乐的多种方式。
经典人力资源管理案例
经典人力资源管理案例在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理对于企业的重要性不言而喻。
成功的人力资源管理案例能够为企业带来更高的效率和更好的员工绩效，从而为企业的发展提供有力支持。
本文将介绍几个经典的人力资源管理案例，探讨它们的成功之处以及对其他企业的启示。
首先，我们来看看谷歌公司的人力资源管理案例。
作为全球知名的科技公司，谷歌一直以其开放、自由的企业文化而闻名。
谷歌鼓励员工自由发挥创意，提倡开放式办公环境，鼓励员工之间的交流和合作。
此外，谷歌还实行弹性工作制度，让员工可以更好地平衡工作和生活。
这种人力资源管理模式使得谷歌吸引了大量优秀人才，为其持续创新提供了强大的动力。
另一个经典的人力资源管理案例是星巴克公司。
星巴克以其独特的员工培训和激励机制而闻名。
星巴克注重员工的培训和发展，为员工提供广阔的职业发展空间，并且激励员工通过股票期权等方式分享企业的成长成果。
这种人力资源管理模式使得星巴克的员工保持高度的忠诚度和积极性，为企业的持续发展提供了坚实的人才保障。
除此之外，亚马逊公司也有着令人瞩目的人力资源管理案例。
亚马逊以其严格的绩效考核和激励机制而著称。
亚马逊鼓励员工不断学习和成长，注重员工的绩效评估，并通过丰厚的奖金和晋升机会激励员工不断提高自身的能力和业绩。
这种人力资源管理模式使得亚马逊的员工竞争力强，为企业的高速发展提供了有力支持。
综上所述，这些经典的人力资源管理案例都体现了企业在人才管理方面的成功经验。
无论是谷歌的开放自由、星巴克的员工培训，还是亚马逊的绩效考核，都为其他企业提供了宝贵的借鉴和启示。
在当今竞争激烈的商业环境中，良好的人力资源管理不仅能够提高企业的竞争力，更能够为企业的可持续发展提供强大的支持。
希望通过本文介绍的经典人力资源管理案例，能够为各位企业提供一些有益的启示，帮助它们更好地管理和激励员工，实现更好的发展。
人力资源管理的经典案例
人力资源管理的经典案例第一部分人力资源规划案例1：某建筑公司的人力需求推测案例2：亚实公司聪慧对待离职职员案例3：网星公司的职员保持策略案例4：通联集团2003年度人力资源治理打算第二部分工作分析案例5：一个工作分析面谈咨询题样本案例6：新吉公司的工作分析打算书案例7：一份“聘请专员”工作讲明书第三部分职员聘请案例8：隐藏在聘请启事中的玄机案例9：某公司的聘请广告案例10：艾科公司人才的内部擢升案例11：面试听“损招”案例12：聘请面谈时的提咨询技巧案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”案例14：一份结构式面试清单第四部分职员培训案例15：独树一帜的杜邦培训案例16：海尔的个人一辈子涯培训案例17：新职员运算机培训打算案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式案例20：西门子的多级培训制度第五部分绩效考核案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用案例23：朗讯评估每一天案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25：谈天——另类思维的考核方式案例26：松下电器治理人员的考核案例27：一个成功的绩效改善的例子案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核治理制度第六部分薪酬治理案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇异的体会曲线案例33：松下的薪酬制度变革案例34：解部朗读的薪酬治理案例35：核心职员个性化的福利方案案例36：龙山重型机械厂的组织工资制案例37：IBM公司的薪酬制度案例38：奔腾的职员持股案例39：A企业的薪酬曲线案例40：薪酬调查方法案例41：失败的高薪第七部分劳动关系案例42：CH公司的情感鼓舞案例43：福特汽车公司人情化的职员治理案例44：新星林业机械厂的劳动安全治理案例45：SQ汽车股份有限公司的工会组织案例1：某建筑公司的人力需求推测在外部环境比较稳固的情形下快速需求推测某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。
人力资源管理经典案例与解析
2012-05-23人力资源管理案例与解析案例1：优秀技术人员到了管理岗位不胜任，怎么办？小刘是公司的技术总监，核心技术骨干员工，公司的主打产品就是小刘牵头负责，他的技术能力得到公司一致认可。
总经理陈先生为了留住小刘，2013年2月任命小刘为技术副总。
小刘升任技术副总后，他的主要工作为公司技术部门的管理。
3个月后，小刘一直很苦恼，管理工作要处理人事调整，组织架构调整，团队建设等。
他明显感觉很吃力，并为此感到苦恼。
现在的工作经常要沟通、应酬，经常要给同事做思想工作。
这都不是自己爱干的。
如果继续这样，他只有考虑离职。
总经理陈先生看在眼里，急在心里，到底怎么办呢？请结合本案例，试分析原因。
知识点：职业通道建设，职业发展通道是企业结合自身发展战略和员工个人成长目标，为内部员工设计职业发展方向和提供职业晋升机会的路径，包括管理通道和职业技能通道。
通过多通道的职业发展通道的建设，可以保证员工更好的发挥自己的优势，并获得相应的工资待遇。
避免因为单一通道造成的，员工发展受限，甚至变成不合格管理人员的情况。
案例解析：本案例中，由于公司考虑到刘先生是核心骨干员工，所以就认为他适合做管理，并安排他做技术副总，从事主体为管理的工作。
事实上，由于刘先生从事技术团队管理工作后，已经不能够胜任他的工作，并且已经有了离职的打算。
说明，刘先生是适合做技术工作的，所以应该让刘先生在技术类的通道发展，而不是让他在管理类通道发展，做一个蹩脚的管理人员。
同时，公司在设立双通道的发展途径时，保证技术人员同样可以拿到管理相当岗位的工资即可。
案例2：超过退休年龄，劳资双方劳动合同有效吗？史某于2009年2月到某服务公司上班，从事电工维修。
由于公司对受雇人有年龄要求，史某61岁，谎称自己出生于1957年10月2日。
双方约定原食宿由公司提供，公司每月支付原告工资700元。
2009年7月5日，双方签订了劳动合同书。
史某工作半年后，公司将史某的工资提高为每月750元，一年后提高至每月770元。
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2012-05-24人力资源管理经典案例与解析1
2012-05-23人力资源管理案例与解析
案例1：优秀技术人员到了管理岗位不胜任，怎么办？
小刘是公司的技术总监，核心技术骨干员工，公司的主打产品就是小刘牵头负责，他的技术能力得到公司一致认可。
总经理陈先生为了留住小刘，2013年2月任命小刘为技术副总。
小刘升任技术副总后，他的主要工作为公司技术部门的管理。
3个月后，小刘一直很苦恼，管理工作要处理人事调整，组织架构调整，团队建设等。
他明显感觉很吃力，并为此感到苦恼。
现在的工作经常要沟通、应酬，经常要给同事做思想工作。
这都不是自己爱干的。
如果继续这样，他只有考虑离职。
总经理陈先生看在眼里，急在心里，到底怎么办呢？请结合本案例，试分析原因。
知识点：职业通道建设，职业发展通道是企业结合自身发展战略和员工个人成长目标，为内部员工设计职业发展方向和提供职业晋升机会的路径，包括管理通道和职业技能通道。
通过多通道的职业发展通道的建设，可以保证员工更好的发挥自己的优势，并获得相应的工资待遇。
避免因为单一通道造成的，员工发展受限，甚至变成不合格管理人员的情况。
案例解析：本案例中，由于公司考虑到刘先生是核心骨干员工，所以就认为他适合做管理，并安排他做技术副总，从事主体为管理的工作。
事实上，由于刘先生从事技术团队管理工作后，已经不能够胜任他的工作，并且已经有了离职的打算。
说明，刘先生是适合做技术工作的，所以应该让刘先生在技术类的通道发展，而不是让他在管理类通道发展，做一个蹩脚的管理人员。
同时，公司在设立双通道的发展途径时，保证技术人员同样可以拿到管理相当岗位的工资即可。
案例2：超过退休年龄，劳资双方劳动合同有效吗？
史某于2009年2月到某服务公司上班，从事电工维修。
由于公司对受雇人有年龄要求，史某61岁，谎称自己出生于1957年10月2日。
双方约定原食宿由公司提供，公司每月支付原告工资700元。
2009年7月5日，双方签订了劳动合同书。
史某工作半年后，公司将史某的工资提高为每月750元，一年后提高至每月770元。
2010年8月30日公司将史某辞退，辞退后被告多支付史某一个月工资。
同时，单位规定普通员工每月休息2天，带班人员每月休息3天，经理级以上人员每月休息4天。
史某受雇时就已经知道单位有此规定，并且在工作期间一直按照此规定每月休息2天。
史某离职后，向仲裁委员会提出，要求公司补偿每个月加班费，他的要求是否会得到支持？请分析原因。
知识点：退休是指达到国家法定退休年龄、特殊工种、因病或者非因工负伤，离开岗位，享受社会保险待遇，按月领取退休费的人员，包括正常退休，病退，特殊工种退休。
男职工年满60周岁，女干部年满55周岁，女工人年满50周岁，连续工龄或工作年限满10年。
因此劳动者退休后被用人单位雇佣，双方形成的关系，不是劳动关系，不受《劳动合同法》约束。
双方的权利、义务由双方协商一致约定。
案例解析：本案例中，史某的要求不会得到仲裁委员会的支持。
根据《劳动合同法》第四十四条二项的规定，劳动者开始享受养老保险待遇(即办理退休)，劳动合同终止。
我国法定的企业男职工退休年龄是60周岁，史某到单位工作时已超过60周岁，不符合劳动者就业的法定年龄，也不符合建立劳动关系的主体条件，双方之间不存在法律意义上的劳动关系，双方签订的“劳动合同书”亦不属于劳动合同，双方应为劳务关系，原告的劳动报酬、福利待遇等应按双方的约定处理。
史某在被告公司工作期间，已按规定每月休息2天，双方
已按约定支付了原告的劳动报酬，故原告要求被告按照《劳动法》和《劳动合同法》的规定为其补发工资、支付赔偿金的诉讼请求缺乏法律依据，应不予支持。
案例3：公司改革薪资结构，员工是否有权获得赔偿？
樊小姐与广州一家物流公司签订的劳动合同约定，其月工资为3500元。
可仅过了半年，即2011年3月初，公司因经营项目减少，须裁员又担心承担法律责任，推出了旨在达到“隐性辞退”的目的：全体员工每月只发一半工资，另一半纳入年终考核，如年终完成考核任务即全发，反之则不发。
同时还下发了具体但却难于完成的考核方案。
2011年6月，樊小姐等员工明白，只有辞职，否则连生活费也无法保障。
樊小姐和其他员工向仲裁委员会提出了，要求公司补偿3-6月扣发的工资，以及经济补偿金。
公司认为公司的《绩效考核制度》已经明确有了规定，不应该补发。
樊小姐等人的仲裁申请是否会得到支持吗，请分析原因。
知识点：薪资结构，是薪资管理的一个重要组成部分，反应了公司薪资政策，成本管控，绩效导向的特点。
公司为了保证薪资管理最优化，一般会把薪资分为工资和福利两部分。
薪资一般分为基本工资（固定工资），岗位工资，绩效工资，工龄工资；福利分为社保，商业保险，生日补贴等。
其中，岗位工资与任职者的岗位和职务相关，绩效工资与个人的绩效考核结果挂钩，工龄工资与员工的个人工作年限有关。
工资的结构化，应该以保障员工的基本生活为基础，并以提高员工技能，强调员工的绩效为目的。
所以，公司因为效益不好，不经过和员工的协商同意，有意调整工资，甚至变相克扣工资是不合法的。
案例分析：本案例中，公司虽然制定了相关的制度并予以公示，但是并没有通过合理的协商，是公司单方面变相扣薪的行为。
樊小姐等员工的仲裁请求
会得到支持。
一方面，公司擅自提高工资发放标准与方式的做法，已超出劳动合同的约定，必须征得员工同意。
否则，应当承担违约责任。
另外，《劳动法》第50条已规定：“工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人。
”即不能拖至年终算总账。
另一方面，由于员工难于完成考核方案所定任务，且如果员工没有完成任务，哪怕付出了正常劳动，也将失去另一半工资，其实质就是变相克扣工资。
而劳动行政部门有权就此责令用人单位支付工资、经济补偿金。
案例4、简历筛选时，如何甄别简历中的虚假信息？
A公司是国内知名的建材生产厂商，因业务发展扩大，急需招聘到位一批销售代表60人，安排到各分公司。
公司通过招聘网站登出广告，公司人力资源部每天能够收到300多份简历。
在收到的简历中，常常存在虚假信息，应聘者为了获得工作，往往会虚构一些个人的履历和工作经验。
如果您是公司人力资源部招聘小组成员，您将如何处理以下问题：如何甄别简历中的虚假信息？
知识点：简历筛选，在面试初期，要严格把控简历关，确保面试的有效性。
主要考虑投递简历人员的学历（教育背景），工作经验，行业相关性，过往公司规模，产品的相似性等。
在简历筛选的过程，主要是保证简历的匹配性，既让符合公司要求的人员进入面试环节，提高面试的效率。
在简历筛选的过程中，要重点筛除不符合公司，岗位要求的简历，其中，很重要的一个方面，就是对简历虚假信息的识别。
案例分析：甄别简历中的虚假信息可从以下方面着手：A、分析简历结构：简历是否全面介绍个人的
受教育背景，工作背景（服务行业，公司名称，工作岗位等）。
B、看简历的客观内容：是否有实际的工作内容，数据，工作和职位的匹配性。
C、判断是否符合职位技术和经验要求：考虑工作公司的行业相关性，技术能力的水平，管理经验的层级。
D、简历中的逻辑性：简历是否有逻辑性，是否有工作
经历的“空档期”，是否符合一般性的职业发展规律。
除了以上的常规方法之外，对重点的岗位，还需要通过面试，背景调查来进行甄别。