华为项目管理工具与模板运用

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华为的项目管理(4版)

华为的项目管理(4版)

华为的项目管理目录1、华为项目管理概述(1)强底气,建设项目管理体系(2)聚人气,培育项目管理文化(3)鼓士气,培养项目管理人才2、华为项目管理的沟通之道(1)缺乏有效沟通,对项目是灾难性的(2)有效沟通的两大类别:关键者、项目团队(3)华为的沟通三原则(4)人人必会的技能:学会倾听3、从项目流程管理解析华为项目管理(1)华为流程管理的发展历程(2)华为项目管理流程演变的过程A、IPD集成产品开发流程B、IPD+CMMI项目开发流程(3)华为项目业务流程构建重点4、华为项目型组织的起源、本质与目的(1)项目型组织的几种涵义(2)项目型组织的洞察——华为大平台下的精兵作战(3)打造项目型组织的三个关键要素(4)项目型组织在2C、2B领域的实践案例(5)项目型组织的本质——增加企业的盈利5、《华为项目管理法》读书笔记(1)项目分析(2)项目团队(3)项目分工(4)项目计划(5)项目作业流程(6)项目领导(7)项目执行(8)项目沟通(9)项目团队激励(10)维持团队稳定(11)项目控制(12)项目收尾6、项目经理常用的10张图表(1)甘特图(2)燃尽图(3)WBS(工作结构)分解图(4)HOQ(质量屋图)(5)RACI图(6)矩阵组织图(7)PERT(计划评审技术)图(8)思维导图(9)决策树分析图(10)状态表7、华为项目HRBP培养方案(1)华为公司项目HRBP人才培养的需求(2)华为公司项目HRBP人才培养的实践(3)总结A、多维视角下的项目HRBP培养体系B、“训战结合,循环赋能”的培养模式8、华为如何搞项目管理培训?9、华为的项目管理厉害在哪里?(1)基于流程的产品开发项目管理(2)对产品开发项目实施端到端的管理(3)建立跨部门的项目管理模式(4)将研发项目按不同业务类型进行分类管理(5)依靠过程审计保证项目过程(6)大力培养项目经理(7)在研发项目中技术管理和项目管理分开10、华为项目管理读书总结11、读懂华为的项目管理(1)项目的关键是沟通(2)用RACI矩阵明确团队职责(3)坚持下去永不放弃(4)项目是细节堆起来的(5)流程制度的过程控制(6)考核的责任结果导向12、9年“非漂”,我拿花一样的年龄去奋斗(1)出差的小插曲(2)兴趣是工作的调剂品(3)家庭是一个人最坚实的后盾13、增加万分之九的可靠性背后,他们付出了怎样的努力?(1)机会当前,迅速出击(2)与客户交流(3)破解“五官"难题(4)擂起袖子加油干(5)每个人都是“总”负责(6)兄弟同心,其利断金(7)新征程,我们来了14、到代表处3分钟不到,项目经理就要把我换掉(1)项目经理的震怒给我上了第一堂课(2)把合作伙伴当兄弟(3)转岗第一个月想放弃(4)客户CTO的三个“shit”(5)最后的100公里(6)解决超长期存货“黑洞"15、华为项目管理十大模板(1)项目组成员表(2)项目策划/任务书(3)项目WBS表(4)项目进度计划表(5)项目风险管理表(6)项目沟通计划表(7)项目会议纪要(8)项目状态报告表(9)项目变更管理表(10)(10)项目总结表一、华为项目管理概述华为的项目管理是一种业务运作模式。

项目任务WBS分解-华为项目管理模板Excel版(可直接套用)

项目任务WBS分解-华为项目管理模板Excel版(可直接套用)
一、项目基本情况 项目名称 制作人 项目经理
03WBS表
T 客户考察公司 张三 张三
项目编号 审核人 制作日期
T0808 李四 2005/7/8
二、工作分解结构(R-负责 responsible; As-辅助 assist; I-通知 informed; Ap-审批 to approve)

ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ工人其费
1 I R AS I I I I
1 I AP R I I I I
1 R AP AS I I I AS
1 R AP AS I I I I
安资 排源 各部
2 落实资源 门座谈人 2 6
2 AP I I AS AS R I
确定员总部
2
可参观场 1 4
1 AP I I AS AS R I


3
预定国际 机票
1
1
票 6
##
1
AP
I
AS
I
I
I AS



3
预定酒店 0
1
房 间
##
1
AP
I
AS
I
I
I
R
6
预定后勤



2
3
预定陆上 交通车
0
辆 1 车 ## 1 AP I
*7
AS
I
I
I
R

3
预定用餐 1 1
## 1 AP I AS I I I R

4
预定观光 门票
1
1
票 6
##
1
AP
I
AS
I
I

华为公司内部分享项目经理常用的10个工具模版

华为公司内部分享项目经理常用的10个工具模版

华为公司内部分享项⽬经理常⽤的10个⼯具模版项⽬管理其实是有⼀些常⽤的⼯具和模板的,这也是项⽬经理们常⽤的,我们⼀些新⼊⾏的⼩⽩可能不怎么知道,有⼀些⽼⼈也不怎么会告诉,今天⼩编就给⼤家普及⼀下:第⼀位的,当然就是⽢特图了(⽢特图的画法⼤家可以私信⼩编哦)⽢特图我们都知道,甚⾄编写⽢特图都是⽐较复杂的,但它确实是必备图标之⼀。

⽢特图以提出者亨利·L·⽢特(Henrry L. Ganntt)先⽣的名字命名,横轴表⽰时间,纵轴表⽰项⽬,线条表⽰期间计划和实际完成情况,直观表明计划何时进⾏,进展与要求的对⽐,便于管理者弄清项⽬的剩余⼈物,评估⼯作进度,通常我们⽤Project、Excel来制作(制作⼯具⼀定要记住哈)第⼆:燃尽图燃尽图(burn down chart)是在项⽬完成之前,对需要完成的⼯作的⼀种可视化表⽰。

燃尽图有⼀个Y轴(⼯作)和X轴(时间)。

理想情况下,该图表是⼀个向下的曲线,随着剩余⼯作的完成,“烧尽”⾄零。

燃尽图向项⽬组成员和企业主提供⼯作进展的⼀个公共视图。

这个词常常⽤于敏捷编程。

第三:WBS(⼯作结构)分解图就是把⼀个项⽬,按⼀定的原则分解,项⽬分解成任务,任务再分解成⼀项项⼯作,再把⼀项项⼯作分配到每个⼈的⽇常活动中,直到分解不下去为⽌。

即:项⽬→任务→⼯作→⽇常活动。

⼯作分解结构以可交付成果为导向,对项⽬要素进⾏的分组,它归纳和定义了项⽬的整个⼯作范围,每下降⼀层代表对项⽬⼯作的更详细定义。

WBS总是处于计划过程的中⼼,也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础,通常我们⽤Excel、Visio/亿图、Xmind/Mindmanger来制作;第四:HOQ⽤于定义顾客预期和公司能⼒之间的关系。

尽管这个图形看起来很复杂,但是质量屋图可以展⽰出更多的信息和⽐较更多的数据,通常情况下使⽤Visio/亿图制作,都有内置的模板可以直接制作。

华为的项目管理体系-WPS Office

华为的项目管理体系-WPS Office

华为的项目管理体系华为技术有限公司(以下简称“华为”)以项目为中心运作项目管理体系建设主要包含组织、规则、流程/平台/工具、运营与度量四个方面。

NO.1建组织要发挥项目管理在企业管理中的作用,真正实现以项目为中心的运作,华为进行了大刀阔斧的组织架构调整,围绕项目的权力进行再分配。

也就是打破传统的功能型组织结构,从弱矩阵向强矩阵转变。

在这一系列的变革过程中,华为轮值董事长郭平牵头负责向“以项目为中心”转变的能力建设,其下成立多个变革子项目,包括“项目型组织变革项目”“通用项目管理服务平台建设项目”“项目管理流程建设项目”等,确保华为从弱矩阵一步步走向强矩阵。

华为在实施以项目为中心转变的初期,就明确了必须在公司层面设立项目管理专委会。

同时,成立PMCoE作为公司级PMO,统筹管理华为的项目管理政策、规则、流程、工具等,并在公司内部进行项目管理文化建设和项目管理能力提升。

各领域设立自己领域层面的项目管理能力中心或PMO,承接公司层面的政策和要求,依据领域的业务和项目管理特色进行适配、解释、监督和执行。

由此确定了一个明确的、层次分明的项目管理组织架构,便于后续具体工作的落实和持续改进。

在项目层面的组织运作上,华为对项目型组织结构也做出了明确规定:必须围绕项目进行建设和调整,每个项目必须有HRBP,而且达到一定规模的项目必须有独立的HRBP,监督并落实这一系列的系统要求;项目必须有正式的任命,并在立项审批时有明确的目标、范围和价值;要做好推动资源的公正评价机制建设。

NO.2定规则规则主要用来统一语言、规范运作。

华为主要从项目管理通用原则、项目经营、项目资源、项目预算、项目型组织这5个方面加强“以项目为中心”的运作,颁布了一系列的公司政策、公司标准和业务规定。

具体规则包括:华为公司项目、项目群定义、华为公司项目分类标准、华为公司项目等级标准、华为公司项目基本信息定义和构成、项目经营管理政策、项目概算管理规则、项目预算管理规则、资源买卖规则、技能管理指导白皮书、项目型组织人力资源管理规定、项目管理任职标准等30多份具体的规则和白皮书。

项目管理模型(华为)

项目管理模型(华为)

据项 库目

项 目 交
配置管理
立项申 请报告 配置管理员 初步需求 分析报告 项目经理 项目Charter
项目WBS
RTM 项目PMP 项目估算表
需求分析报告
项目RFP 方案建议书 供应商/方案选择报告
项目SOW
需求规格说明书 概要设计报告
付 件
文档管理 用户代表
可行性分析报告
项目度量表
详细设计报告 测试计划 测试报告
项目管理架构卡
.
1
.
2
项目袖珍卡
指标:项目满意度/进度偏差率/预算偏差率
应用项目管理袖珍卡
指标:CMM规范度/估算偏差率/缺陷密度
关键过程 主要角色 项目立项 概念阶段
选择阶段
方案阶段 开发测试阶段 验证阶段 转产切换阶段 关闭阶段
需 需求获取 用户代表 需求提出 求 需求分析 BA人员 业务分析
项目度量:制定度量管理计划、收集度量数据、维护度量表、度量分析
据项 库目

工 方案建议 设计人员
程 设计规程 设计开发
管 理
测试规程 测试人员
验收规程 用户代表
方案建议
需求规格 概要设计
详细设计 测试计划
开发 单元/集成测试 系统/系统集成测试
用户培训 UAT/OA测试 组织项目验收
宣传推广 组织试运行
需求分析 可行性分析
管 需求规格 规划人员 Charter发布 信息安全分析
理 需求管理 项目经理
制定RFP
完成需求规格
进行需求跟踪
进行需求跟踪
电需 子求 流受

项 项目计划 项目经理
目 项目监控 采购人员

(项目管理)华为项目管理规范

(项目管理)华为项目管理规范

(项⽬管理)华为项⽬管理规范项⽬管理⼿册版本:A0⽬录1项⽬运作指南 (9)1.1PDT核⼼团队的运作模式 (9)1.1.1PDT组织关系图 (9)1.1.2PDT组织架构图 (10)1.1.3PDT核⼼团队⼈员的职责 (11)1.1.4PDT与相关部门的运作关系 (11)1.1.5PDT的业务汇报关系 (11)1.2PDT⼦团队运作模式 (11)1.2.1MKTPL⼦团队运作模式 (11)1.2.2RDPL⼦团队运作模式 (11)1.2.3PPL⼦团队运作模式 (11)1.2.4TE⼦团队运作模式 (12)1.2.5PQA运作模式 (12)1.2.6IPL⼦团队运作模式 (12)1.2.7FPL⼦团队运作模式 (12)1.2.8TSPL⼦团队运作模式 (12)1.3PDT的组织运作 (13)1.3.1PDT组建 (13)1.3.2PDT解散 (13)1.4PDT授权与决策 (13)1.5项⽬分类定义 (13)1.6产品开发流程裁剪原则 (16)1.7项⽬优先级排序的规则 (16)1.7.1设置项⽬优先级的原因和⽬的 (16)1.7.2适⽤范围 (16)1.7.3优先级设置规则 (16)1.7.4实施⽅法 (16)1.8公司所⽤项⽬管理⼯具及项⽬管理监控库介绍 (17)1.8.1项⽬管理⼯具 (17)1.8.2项⽬管理监控库 (17)2项⽬综合管理 (18)2.1项⽬综合管理定义 (18)2.2项⽬综合管理知识领域 (18)2.3项⽬综合管理过程域 (18)2.3.1项⽬启动规则 (19)2.3.2项⽬的计划编制 (20)2.3.3项⽬的实施 (20)2.3.4项⽬的控制 (20)2.3.5整体变更控制 (21)2.3.6项⽬结尾 (21)3项⽬范围管理 (21)3.1启动 (22)3.2范围规划 (22)3.3范围定义 (22)3.5范围控制 (22)3.6产品开发各阶段范围管理控制要点 (23)4项⽬计划管理 (24)4.1计划管理关键概念 (24)4.1.1WBS、PBS、OBS (24)4.1.2(⾮)关键路径 (24)4.1.3⼯作量,⼯期& 产品开发周期 (24)4.1.4GANTT图 (24)4.1.5PERT图 (24)4.1.6计划完成率 (25)4.2计划体系 (25)4.3任务、⾓⾊与计划体系 (26)4.4计划制定的原则 (26)4.5计划制定的时机 (27)4.6任务⼯作量估计的⽅法 (27)4.6.1专家估计法 (27)4.6.2三点法(对⾼度不确定性任务时间的估算) (27) 4.6.3类⽐/⽐较法 (27)4.6.4业界估计经验 (28)4.7计划监控点设置的原则 (28)4.8计划监控的⽅式 (28)4.9计划的测评 (28)4.10项⽬计划管理的输出 (29)4.10.1⽴项论证阶段项⽬详细计划 (29)4.10.2计划到发布阶段概要计划 (29)4.10.3计划阶段项⽬详细计划 (29)4.10.4开发到发布阶段项⽬详细计划 (30)5项⽬质量管理 (30)5.1项⽬质量管理定义 (30)5.2项⽬质量管理在PCP上映射 (31)5.2.1项⽬质量管理模型图 (31)5.2.2质量规划 (31)5.2.4实施质量控制 (32)5.3阶段技术评审 (32)5.3.1TR1 (32)5.3.2TR2 (32)5.3.3TR3 (32)5.3.4TR4A (32)5.3.5TR4B (32)5.3.6TR5 (32)5.3.7技术评审结论 (32)5.3.8技术评审操作⽅式 (33)5.4流程审计 (33)5.4.1流程审计的⽅式 (33)5.4.2流程审计的频度 (33)5.4.3审计内容及报告 (33)6项⽬成本管理 (33)6.1成本管理的范围 (34)6.3成本管理的控制 (34)6.4项⽬成本评估细则 (35)6.4.1项⽬成本评估的要素 (35)6.4.2项⽬成本评估的输⼊ (35)6.4.3项⽬成本评估的结果 (36)6.4.4项⽬成本评估的优化 (36)6.5项⽬成本核算细则 (36)6.5.1研发项⽬费⽤的统计、核算 (36)6.5.2研发项⽬费⽤的发⽣与预算的⽐较 (36) 6.5.3研发项⽬费⽤超预算预警 (36)7项⽬⼈⼒资源管理 (37)7.1⼈⼒资源规划 (37)7.1.2项⽬⾓⾊、职责 (37)7.1.3请⽰汇报关系 (37)7.1.4⼈员配备管理计划 (37)7.2PDT团队组建 (37)7.2.1组建的时机 (37)7.2.2扩充的时机 (37)7.2.3⼈员配备管理计划更新 (37)7.2.4项⽬⽣命周期阶段统筹责任⼈说明 (38) 7.3PDT团队建设 (38)7.4PDT团队管理 (38)7.4.1⼈⼒资源变更管理 (38)7.4.2PDT解散 (38)8项⽬沟通管理 (38)8.1沟通管理概述 (38)8.2沟通管理规划 (38)8.3沟通汇报机制 (39)9风险管理 (41)9.1风险管理规划 (41)9.2风险识别 (42)9.3风险评估 (43)9.3.1风险的定量评估 (43)9.3.2风险的定性评估 (43)9.4风险防范措施 (44)9.5风险的监控 (45)9.6风险的跟踪 (45)9.7风险管理流程 (46)10项⽬采购管理 (46)10.1项⽬采购管理定义 (46)10.2项⽬采购管理团队的构成 (46)10.4项⽬采购过程主要活动 (46)11项⽬变更管理 (47)11.1项⽬变更管理规划 (47)11.2项⽬变更管理的定义 (47)11.3项⽬变更评估 (48)11.4项⽬变更实施 (49)11.5项⽬变更流程 (50)12项⽬问题管理 (50)12.1相关定义 (50)12.2问题管理流程图及⾏为图 (51)12.2.1流程图 (51)12.2.2⾏为图 (52)12.3问题管理步骤 (52)12.3.1提出“问题” (52)12.3.2“问题”的确认 (52)12.3.3“问题”记录 (53)12.3.4确认问题解决责任⼈ (53)12.3.5解决问题 (53)12.3.6问题解决的确认 (54)12.3.7问题关闭 (54)12.4问题解决管理流程中问题的状态 (54)12.4.1开启状态(Open) (54)12.4.2关闭状态(Close) (54)12.4.3挂起状态(Hang out) (54)12.5问题级别及升级 (54)12.5.1问题的级别 (54)12.5.2最典型的升级渠道 (54)问题级别 (55)13⽂档管理 (55)13.2⽂档管理清单 (56)13.2.1⽴项论证阶段⽂档管理清单 (56)13.2.2计划阶段⽂档管理清单 (57)13.2.3开发阶段⽂档管理清单 (58)13.2.4验证阶段⽂档管理清单 (59)13.2.5发布阶段⽂档管理清单 (59)1 项⽬运作指南1.1 PDT核⼼团队的运作模式1.1.1 PDT组织关系图PDT核⼼团队由LPDT领导,核⼼团队包括POP、MKTPL、RDPL、PQA、TE、FPL、PPL、IPL、TSPL九个成员,组织关系图如下:图1-1 PDT组织关系图项⽬管理⼿册版权所有,侵权必究第10 页共58 页1.1.3 PDT核⼼团队⼈员的职责参考《产品开发流程-⾓⾊和职责说明》1.1.4 PDT与相关部门的运作关系1、PDT位于产品线与资源线的节点,PDT是产品开发的责任主体,PDT的设⽴主要根据产品开发实际情况进⾏,⼀般起于任务书下达,终⽌于产品发布后。

项目管理模型(华为)

项目管理模型(华为)
项目满意度/进度偏差率/预算偏差率 关键过程 主要角色 项目立项 概念阶段
需求分析 可行性分析
应用项目管理袖珍卡
选择阶段
制定RFP
指标:CMM规范度/估算偏差率/缺陷密度 验证阶段
进行需求跟踪
方案阶段
完成需求规格
开发测试阶段
进行需求跟踪
转产切换阶段
关闭阶段
需 求 管 理 项 目 管 理 质 量 管 理 配 置 与 度 量 工 程 管 理
配置管理:制定配置管理计划、建立项目配置库、建立基线、变更控制、配置审计、配置状态发布 如有变更则执行变更 项目度量:制定度量管理计划、收集度量数据、维护度量表、度量分析 需求规格 概要设计 详细设计 测试计划 开发 单元/集成测试 系统/系统集成测试 详细设计报告 测试计划 测试报告 代码 用户操作手册 系统管理员手册 测试报告 (UAT/OT) 验收报告 试运行报告 转产申请表 备份协议 数据清理协议 项目总结报告 用户培训 UAT/OA测试 组织项目验收 宣传推广 组织试运行
据项 库目 数 过项 程目 资数 产据 库库
/
项 目 交 付 件
配置管理
文档管理
项目度量表
配置状态表
项目进度
Page 3
1
需求获取 用户代表 需求分析 BA人员 需求管理 项目经理 项目计划 项目经理 项目监控 采购人员 问题风险 项目成员 供方管理 所有干系人 质量保证 QA 技术评审
技术评审组
需求提出 业务分析
需求规格 规划人员 Charter发布 信息安全分析
项目管理:工作分派、工作监控、问题和风险管理、项目例会、项目月报、项目汇报、平台应用等 项目开工会议 项目PDP/PMP 供应商/方案选择标准 制定项目WBS SOW/合同签订 项目运作培训 启动控制 准备情况审视 可行性TR 资产申购 中间审视 方案建议TR 中间审视 需求规格 概要 设计 中间审视 准入TR 测试用例QC 概念DCP 选择DCP 验收DCP 转产审核 转产DCP 中间审视 中间审视 完成审视 工作交接项目 总结项目总结 项目关闭汇报

华为项目管理

华为项目管理

计划过程
启动阶段
策划/任务 书
工作分 解结构
活动排序
计划阶段 进度计划
实施 阶段
资源、工期成 本估算
项目计划 风险计划
沟通计划
工作分解结构
工作分解结构 活动排序
资源工期成本估算 进度计划
风险沟通计划
• 定义项目范围的目的
把项目的逻辑范围清楚的描述出来并获得认可。范围 陈述被用来定义哪些工作是包括在该项目内,而哪些 工作又是在该项目之外,作为WBS分解的依据。
启动阶段总结
启动阶段任务 »立项申请 »组建项目组 »项目策划/制作任务书 »项目开工会
启动阶段输出 »项目组成员表
»策划报告/任务书
启动阶段工具方法模板 »01项目成员表(模板) »02策划报告/任务书(模板) »里程碑
计划阶段
计划阶段任务
»工作分解结构 »活动排序 »资源、工期、成本估算 »风险计划、沟通计划 »项目计划
项目策划/任务书
立项申请 组建项目组 策划/制作任务书 项目开工会
• 项目策划/任务书的基本要素 • 描述 • 里程碑 • 项目评价标准 • 假定与约束条件 •项目利益干系人
项目策划/任务书
• 项目策划/任务书的基本要素
• 里程碑 • 项目评价标准 • 假定与约束条件 •项目利益干系人
1. 项目背景与目的 • 项目需解决的商业问题: 这是 一个什么项目?为什么要做?
评价标准 说明项目成果在何种情况下将被接受,
何时项目将被终止或取消,项目成功标准 的度量或验收规程。
项目策划/任务书
• 项目策划/任务书的基本要素 • 描述 • 里程碑 • 项目评价标准 • 假定与约束条件 •项目利益干系人
假设 说明项目的主要假设条件

(完整word版)华为项目管理规范1

(完整word版)华为项目管理规范1

项目管理手册版本:A0目录1项目运作指南 (9)1。

1 PDT核心团队的运作模式 (9)1。

1.1 PDT组织关系图 (9)1。

1.2 PDT组织架构图 (10)1.1.3 PDT核心团队人员的职责 (11)1。

1。

4 PDT与相关部门的运作关系 (11)1.1.5 PDT的业务汇报关系 (11)1。

2 PDT子团队运作模式 (11)1.2。

1 MKTPL子团队运作模式 (11)1。

2.2 RDPL子团队运作模式 (11)1.2.3 PPL子团队运作模式 (11)1。

2。

4 TE子团队运作模式 (12)1。

2。

5 PQA运作模式 (12)1。

2。

6 IPL子团队运作模式 (12)1.2。

7 FPL子团队运作模式 (12)1.2。

8 TSPL子团队运作模式 (12)1。

3 PDT的组织运作 (13)1。

3.1 PDT组建 (13)1。

3.2 PDT解散 (13)1。

4 PDT授权与决策 (13)1.5 项目分类定义 (14)1.6 产品开发流程裁剪原则 (16)1。

7 项目优先级排序的规则 (16)1。

7。

1 设置项目优先级的原因和目的 (16)1。

7.2 适用范围 (16)1。

7.3 优先级设置规则 (17)1.7。

4 实施方法 (17)1.8 公司所用项目管理工具及项目管理监控库介绍 (17)1.8。

1 项目管理工具 (17)1.8.2 项目管理监控库 (18)2项目综合管理 (18)2。

1 项目综合管理定义 (18)2.2 项目综合管理知识领域 (18)2。

3 项目综合管理过程域 (19)2。

3。

1 项目启动规则 (20)2。

3。

2 项目的计划编制 (21)2.3。

3 项目的实施 (21)2.3.4 项目的控制 (21)2。

3.5 整体变更控制 (21)2。

3.6 项目结尾 (22)3项目范围管理 (22)3.1 启动 (23)3。

2 范围规划 (23)3.3 范围定义 (23)3.4 范围核实 (23)3。

华为项目管理10大模板-09变更管理

华为项目管理10大模板-09变更管理
09项目变更管理表
一、项目基本情况
项目名称
T 客户考察公司
项目编号
制作人
张三
审核人
项目经理
张三
制作日期
二、历史变更记录
序号 变更时间 涉及项目任务
变更要点
变更理由
1
资源落实
迎接客户的高层领 导由王总改为张总
原来安排的高层领导 王总临时前往北京
2
考察实施
NGN 样板点讲解人 员由张鹏改为李民
原来安排的讲解人员 由张鹏临时前往上海
3
考察实施
高层座谈的领导由 王总改为张总
原来安排的高层领导 王总仍在北京未返
三、请求变更信息(建议的变更描述以及参考资料)
1. 申请变更的内容
客户由原计划从深圳乘车直接前往香港机场改为在香港停留一天
2. 申请变更原因
客户希望在香港游玩购物
四、影响分析
受影响的基准计划
1、进度计划
2、费用计划
是否需要成本/进度影响分析?
申请人签字
王五
申请日期
五、审批结果
审批意见
同意陪同客户在香港停留一 天,并由我司负责相应的后 勤安排和费用。
审批人签字
李四
T0808 李四
申请人 张三 刘峰 张三
审批人 李四 张三 李四
3、资源计划 □否
28000,住宿费¥10000,共计¥
员陪同 □低
建议同意客户变更要求 2005 年 7 月 22 日
日期 2005/7/22
□是
对成本的影响
客户在香港停留一天,将引起交通费¥12000,餐费¥28000,住宿费¥10000,共计¥ 50000
对进度的影响 客户在香港停留一天,将引起项目延迟一天完成

华为项目管理10大模板(格式调整,可直接使用)课件【新版】

华为项目管理10大模板(格式调整,可直接使用)课件【新版】

六、项目主要利益干系人(包括高管、客户、职能部门主管、供应商、项目赞助人、项目经理、项目组成员等 干系人)
成员姓名 项目角色
所在部门
职责
Name 李四
Project Role 项目赞助人
A 国代表处
Reponsibility 项目赞助
Sponsor
张三
项目经理
VIP 客 户
总体负责
Manager

王五
项目核心成员
待A 策国划代处表处 客户关系
Core team
赵六
项目核心成员
GTS 重大项
extended team
际行销部

XXX
项目非核心成员 GTS 重大项 技术服务支
extended team
目部

XXX
项目非核心成员 供应链管理 供应链支持
extended team

XXX
项目其他人员
A 国代表处 客户关系
Other personel
XXX
பைடு நூலகம்
项目其他人员
客户工程部 客户接待
Other personel
project milestones)
7月8日
7 月 11 日
成立项目组
递交邀请函
7 月 14 日 行程确认
7 月 17 日 启程
7 月 22 日 考察结束
7 月 25 日 回访
四、评价标准(说明项目成果在何种情况下将被接受)IV. Project acceptance criteria (to describe conditions under
Core team
目部
吴丹

华为IPD集成研发-项目管理10大工具(含可直接用的标准模板)

华为IPD集成研发-项目管理10大工具(含可直接用的标准模板)

AP
I
I
AS
AS
R
I
2.3
确定总部可参观场所
0.5
4
1
AP
I
I
AS
AS
R
I
3.1
预定国际机票
0.5
1 机票 6 张
120000
1
AP
I
AS
I
I
I
AS
3.2
预定后勤资
预定酒店
3.3 源
3.4
预定陆上交通车 预定用餐
0.25 0.25
0.5
1 酒店房间 6 间 1 2 辆车*7 天 1
35000
1
AP
I
接待经理
03 WBS 表 Project WBS
一、项目基本情况 I. Project Basic Info
项目名称 project name:
T 客户考察公司
项目编号 project code:
T0808
制作人 prepared by:
张芳
审核人 reviewed by:
张三
项目经理 project manager:
假定:1、假定客户能行;2、假定我司内部接待资源都能落实;3、假定我司以外的接待资源都能获得(如签证、国际机票等)
约束:1、客户考察必须在 7 月底之前完成;2、必须安排客户住在离公司车程半个小时以内的五星级酒店;3、必须安排公司至少 一位对等级级别的高层接待。
六、项目主要利益干系人(包括高管、客户、职能部门主管、供应商、项目赞助人、项目经理、项目组成员等 干系人)
R
I
I
I
I
5.4
提交总结报告
1

华为项目管理10大模板Excel版(可直接套用-非常实用)

华为项目管理10大模板Excel版(可直接套用-非常实用)

文生物医药有限公司IT程序员保密协议甲方:乙方:湖南甲骨文生物医药有限公司鉴于甲方在乙方任职,将获得乙方支付的相应报酬,双方当事人就甲方在任职期间及离职以后保守乙方技术秘密和其他商业秘密的有关事项,订定下列条款共同遵守:1. 需要保密的信息:密协议中所涉指的所有乙方提供给甲方注明为保密的信息资料,包括:计算机软件、数据、信息、协议、参考资料及功能界面、说明书都是保密信息。

本保密协议提及的其他商业秘密,包括但不限于:客户名单、行销计划、采购资料、定价政策、财务资料、进货渠道,等等。

确认,甲方在乙方任职期间,因履行职务或者主要是利用乙方的物质技术条件、业务信息等产生的发明创造、作品、计算机软件、技术秘密或其他商业秘密信息,有关的知识产权均属于乙方享有。

可以在其业务范围内充分自由地利用这些发明创造、作品、计算机软件、技术秘密或其他商业秘密信息,进行生产、经营或者向第三方转让。

甲方应当依乙方的要求,提供一切必要的信息和采取一切必要的行动,包括申请、注册、登记等,协助乙方取得和行使有关的知识产权。

发明创造、作品、计算机软件、技术秘密及其他商业秘密,有关的发明权、署名权(依照法律规定应由乙方署名的除外)等精神权利由作为发明人、创作人或开发者的甲方享有,乙方尊重甲方的精神权利并协助甲方行使这些权利。

在乙方任职期间所完成的、与乙方业务相关的发明创造、作品、计算机软件、技术秘密或其他商业秘密信息,甲方主张由其本人享有知识产权的,应当及时向乙方申明。

经乙方核实,认为确属于非职务成果的,由甲方享有知识产权,乙方不得在未经甲方明确授权的前提下利用这些成申明的,推定其属于职务成果,乙方可以使用这些成果进行生产、经营或者向第三方转让。

即使日后证明实际上是非职务成果的,甲方亦不得要求乙方承担任何经济责任。

甲方申明后,乙方对成果的权属有异议的,可以通过协商解决;协商不成的,通过诉讼途径解决。

2. 任职期间保密责任议中所称的任职期间,以甲方从乙方领取工资为标志,并以该项工资所代表的工作期间为任职期间。

华为项目管理模板Excel版-项目进度计划表(可直接套用)

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213 确 定总部可 参观场所
张三
7月16日前 与公司沟通 刘峰 确认考察安 排及资源协 调
刘峰
阶段III 预定后勤
资源
04项目进度计划表
一、项目基本情况
项目名称
T 客户考察公司
项目编号
T0808
制作人
张三审核人李四 Nhomakorabea项目经理
张三
制作日期
2005/7/8
二、项目进度表
周0
1
2
3
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
开始
------------------Ju Ju Ju Ju Ju Ju Ju Ju Ju Ju Ju Ju Ju Ju Ju Ju Ju Ju Ju
责任 人
关键里程碑
lllllllllllllllllll 开工会
7月8日成立 项目组
阶段I 邀 请客户
111 递 交邀请函 给客户
7月11日递 交邀请函给 CTO及相关 王五 人员
112 安 排行程
113 确 认来访人 员行程
张三 7月14日确 定考察人员
王五 及行程安排
阶段II 落 实资源
211 安 排我司高 层接待资 源 212 安 排各部门 座谈人员

华为的项目管理(4版)

华为的项目管理(4版)

华为的项目管理目录1、华为项目管理概述(1)强底气,建设项目管理体系(2)聚人气,培育项目管理文化(3)鼓士气,培养项目管理人才2、华为项目管理的沟通之道(1)缺乏有效沟通,对项目是灾难性的(2)有效沟通的两大类别:关键者、项目团队(3)华为的沟通三原则(4)人人必会的技能:学会倾听3、从项目流程管理解析华为项目管理(1)华为流程管理的发展历程(2)华为项目管理流程演变的过程A、IPD集成产品开发流程B、IPD+CMMI项目开发流程(3)华为项目业务流程构建重点4、华为项目型组织的起源、本质与目的(1)项目型组织的几种涵义(2)项目型组织的洞察——华为大平台下的精兵作战(3)打造项目型组织的三个关键要素(4)项目型组织在2C、2B领域的实践案例(5)项目型组织的本质——增加企业的盈利5、《华为项目管理法》读书笔记(1)项目分析(2)项目团队(3)项目分工(4)项目计划(5)项目作业流程(6)项目领导(7)项目执行(8)项目沟通(9)项目团队激励(10)维持团队稳定(11)项目控制(12)项目收尾6、项目经理常用的10张图表(1)甘特图(2)燃尽图(3)WBS(工作结构)分解图(4)HOQ(质量屋图)(5)RACI图(6)矩阵组织图(7)PERT(计划评审技术)图(8)思维导图(9)决策树分析图(10)状态表7、华为项目HRBP培养方案(1)华为公司项目HRBP人才培养的需求(2)华为公司项目HRBP人才培养的实践(3)总结A、多维视角下的项目HRBP培养体系B、“训战结合,循环赋能”的培养模式8、华为如何搞项目管理培训?9、华为的项目管理厉害在哪里?(1)基于流程的产品开发项目管理(2)对产品开发项目实施端到端的管理(3)建立跨部门的项目管理模式(4)将研发项目按不同业务类型进行分类管理(5)依靠过程审计保证项目过程(6)大力培养项目经理(7)在研发项目中技术管理和项目管理分开10、华为项目管理读书总结11、读懂华为的项目管理(1)项目的关键是沟通(2)用RACI矩阵明确团队职责(3)坚持下去永不放弃(4)项目是细节堆起来的(5)流程制度的过程控制(6)考核的责任结果导向12、9年“非漂”,我拿花一样的年龄去奋斗(1)出差的小插曲(2)兴趣是工作的调剂品(3)家庭是一个人最坚实的后盾13、增加万分之九的可靠性背后,他们付出了怎样的努力?(1)机会当前,迅速出击(2)与客户交流(3)破解“五官"难题(4)擂起袖子加油干(5)每个人都是“总”负责(6)兄弟同心,其利断金(7)新征程,我们来了14、到代表处3分钟不到,项目经理就要把我换掉(1)项目经理的震怒给我上了第一堂课(2)把合作伙伴当兄弟(3)转岗第一个月想放弃(4)客户CTO的三个“shit”(5)最后的100公里(6)解决超长期存货“黑洞"15、华为项目管理十大模板(1)项目组成员表(2)项目策划/任务书(3)项目WBS表(4)项目进度计划表(5)项目风险管理表(6)项目沟通计划表(7)项目会议纪要(8)项目状态报告表(9)项目变更管理表(10)(10)项目总结表一、华为项目管理概述华为的项目管理是一种业务运作模式。

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华为项目管理工具与模板运用2010年9月03-04日深圳2010年9月24-25日上海费用: 2800元/ 人(包括资料费、午餐及上下午茶点等)联系电话:0 【联系人】刘先生课程对象:企事业单位执行层,包括项目总监、部门经理、高级项目经理、项目团队成员等。

课程特点:实战的项目演练 + 案例分析 + 案例研讨 + 实际操作课程背景:本次培训是为了使项目经理和项目组成员掌握现代项目管理知识在项目中的应用。

了解项目管理,掌握相关的项目管理工具在项目中怎么运用如何制定项目目标如何进行工作分解如何制定项目管理计划如何制定项目控制计划如何制定项目责任矩阵如何制定项目管理沟通计划如何制定项目风险管理计划等等。

作为项目管理实战系列培训,在培训期间每个小组选择一个项目进行实操,从项目如何启动、如何做项目计划、如何做项目实施,如何做项目控制,如何对项目进行收尾,进行全面实战的演练。

老师指导项目完成,并对项目中出现的问题进行实时指导。

我们强调课堂中互动式的交流,同时我们将提供一些练习,并要求参与者进行案例分析、情景演练。

我们也会将项目管理中常见的一些问题提出来与大家一起讨论。

课程收益:1.掌握现代项目管理知识在项目中的应用2.掌握项目管理方法及使用3.提高相关管理能力4.提高项目计划能力5.加强对项目的实施和控制能力6.减少项目成本讲师介绍:黄飞宏老师,清华大学继续教育学院特聘讲师,北京大学EDP高端培训部特聘讲师,中国人民大学培训学院特聘讲师,商学院联盟特聘讲师,中华培训网高级讲师,中关村管委会培训中心高级讲师,多家公司咨询顾问,企业教练。

黄老师历任企业副总裁、事业部总经理、项目经理等职务,长期从事项目管理、营销策划、产品管理和企业运营,积累了丰富的实战经验。

黄老师潜心研究项目管理、研发管理、产品管理和任职资格,对国际上先进企业的项目管理、研发管理、产品管理和人力资源管理进行深入研究,对波音项目管理体系,IBM管理体系,华为研发管理和人力资源管理体系,微软产品管理体系和产品战略管理进行深入研究,结合中国企业所处的发展阶段,整理出适合企业不同发展阶段的项目管理、研发管理、产品管理课程和人力资源管理体系,讲授项目管理、研发管理和产品战略管理等课程近百场,并在国内率先推出基于客户和市场需求的研发管理和产品管理模式,是国内最早一批研究产品管理体系的人士。

项目管理课程体系:《项目管理体验式培训》《项目管理实战集训》《项目目标与绩效管理》《项目管理工具与模板》《项目管理案例研讨》——看电影学项目管理《项目管理打造高绩效团队》《Project2007实战演练》部分成功案例:中国惠普、三星集团、LG、美的集团、神州数码、上海贝尔、北方奔驰、大唐移动、广电运通、汇源饮料食品集团、云天化集团、津城集团、高等教育出版社、用友软件、高德软件、百晶生物技术、古船食品、王致和食品集团、北京现代、日产NISSAN、住总集团、怡禾生物、北京第一机床厂、奇瑞汽车、握奇数据、航天恒星、燕京饮料、同仁堂股份、北京化工研究院、北京石油公司、同方威视、玛氏食品、太子奶生物、SMC(北京)制造、中国科学院光电研究院、北京奥特美克科技、华东阀门、泽通机械、北京天一集成科技、湖南九天科技、合肥皖仪科技、北京欧地安科技、北京思能达电力技术、天津泰普药品科技、北京红太阳药业、新时代健康产业集团、沈阳万爱普利德医药科技、北京九强生物技术、英科新创、北京双杰电气、西克麦哈克仪器、天变航博电气、天津南开和成科技、博益(天津)气动技术、北京瑞麟百嘉科技、博大制药、南京伊贝加科技、哈尔滨东安发动机集团、沈阳双鼎制药、上海方心科技研究所、华达杰瑞生物技术、安东石油技术集团、北京龙裔生物科技、中国移动(广东移动、贵州移动、江西移动、河北移动、辽宁移动、山西移动等)、中国电信(江西电信等)、传神、东方航空等等。

授课风格:其授课轻松活泼,幽默风趣,善于引导学员通过实际案例来加深对课题的认识和理解;大量的咨询案例生动形象地帮助企业解决问题;相关工具和模板的应用使国际先进的管理理念迅速落地;黄老师的4:3:2:1授课风格:4:40%时间进行理论和方法讲解3:30%时间进行案例研讨和练习2:20%时间进行研讨1:10%时间进行总结客户评价:“黄老师高瞻远瞩地给我们讲了站在全球的位置来考虑公司的产品战略,特别是其中的工具,产品细分原则、产品区域策略、防火墙战略以及营销战略等,对我们更好地有效地制定公司战略、产品战略指明了方向。

”——清华总裁班学员《产品战略管理》“今天了解到产品开发的全流程管理体系,真是耳目一新,如何真正从市场需求出发,如何根据客户的需求进行产品开发,如何进行产品开发管理,作为产品经理,对产品开发的全流程负责,对市场成功负责,以及产品经理的素质模型和产品经理的职责与定位,讲得非常好。

”——某知名IT公司副总裁《卓越的产品经理》“黄老师的课程幽默风趣,很深的理论讲的通俗易懂,通过一个个小练习和案例让我们清楚地认识到项目管理的奥妙,让我们知道如何制定项目计划,如何控制项目进度,如何进行风险计划管理,为我们的项目管理提供很好的工具。

”——某知名IT公司副总裁《项目管理体验式培训》“今天真正深刻领悟到了什么是基于市场需求的产品开发,以前总是没有重视客户的真正需求和对客户需求的深挖掘,今天听到黄老师讲的收集市场信息的方法,对信息的收集与整理中用到的KJ方法,以及QFD工具的利用,为我们今后工作提供有力保证。

”——某知名IT公司产品总监《市场需求管理》“以前听过不少营销课程,黄老师的课程幽默风趣,通过一个一个通俗的营销故事和深入浅出的理论知识加深了对营销技巧的理解,一整套的营销项目管理过程和方法帮我我们更好的管理我们的营销项目,也帮助我们更好的理解客户公关的要点。

”——某知名通讯公司市场营销中心经理《营销项目管理》“了解和学习了业界先进的研发管理理论和常用工具,同时了解了研发人员的素质模型,黄老师的课程通俗易懂,有不乏战略高度,还能很好的结合实际。

”——美的集团尹智辉《研发战略管理》“老师讲课实用性强,言简意赅,易于理解,讲得非常好,而且讲课中增加实用练习和学员互动,增加了对课程深化吸收的程度。

”——北京燕京饮料有限公司何芳《项目管理实战培训》“讲得挺生动。

通过小组活动,亲自动手操作,能够加深印象,更能与工作实际相结合,应用到工作当中。

”——雷誉(北京)包装制品有限公司廖红梅《项目管理体验式培训》“深刻、通俗、能理论联系实际,课堂气氛活跃,老师开朗、风趣,很好。

”——北京住总集团罗月清《项目管理实战培训》“通过学习对项目管理有了更清楚的理解和认识,多掌握了一项有利于工作的工具,在以后的工作中能更科学、合理计划,以降低成本,控制时间,提高质量。

”——东方航空集团童音《项目管理实战培训》课程大纲第一章项目与项目管理1、什么是项目项目定义项目管理定义项目管理的特点项目管理常见问题分析2、什么是项目管理项目管理的9大内容项目管理的5大过程参考模板:《项目管理手册》第二章项目启动阶段工具与模板1、立项申请制定项目章程制定项目初步范围说明书任命项目经理——给项目经理授权项目启动会议2、组建项目团队项目组织结构职能式组织结构项目式组织结构矩阵式组织结构强矩阵组织结构弱矩阵组织结构混合矩阵组织结构项目经理的职责项目经理的能力要求项目经理的主要工作职责项目组成员的职责3、策划和制作任务书项目描述项目里程碑项目评价标准项目干系人4、项目启动会项目目标项目管理方式项目工作方式华为项目启动工具与模板运用:项目组成员(模板)项目任务书(模板)产品开发任务书(模板)案例分析与练习:第三章项目计划阶段工具与模板1、工作分解结构(WBS)项目工作分解WBS分解的误区WBS分解的几种不同方法2、项目责任矩阵3、活动排序4、项目资源、工期、成本核算5、项目进度计划甘特图关键路径法6、项目风险管理计划风险管理的重要性识别项目风险头脑风暴法检查表法专家判断法SWOT分析法项目风险评估项目风险应对项目风险管理计划风险影响周期案例研讨:制定项目管理计划7、项目沟通管理计划沟通管理的重要性项目沟通的要求项目沟通矩阵图项目经理沟通矩阵图项目组通讯方式沟通中的过滤与障碍产生沟通障碍的原因项目启动会议沟通管理计划有效沟通的方式项目经理在沟通中的作用项目团队成员之间的沟通案例研讨:制定项目沟通计划华为项目管理模板参考WBS(模板)进度计划表(模板)风险管理表(模板)沟通计划表(模板)PERT图的绘制(模板)战争地图第四章项目实施与监控阶段工具与模板1、项目沟通管理2、项目监控方法与工具应用进度计划表召集会议观察与检查项目跟踪计划定期反馈与报告3、项目变更管理案例研讨:制定项目的进度图华为项目管理模板参考:项目会议纪要(模板)项目状态报告(模板)项目变更管理表(模板)项目管理制度鱼骨图对策表PDCA循环第五章项目收尾阶段工具与模板1、评估与验收2、项目总结项目总结会议项目总结表(模板)3、文件归档工具:项目总结相关表格项目总结表(模板)第六章研发项目的考核与激励1、项目团队的绩效管理2、项目经理及组员的PBC3、项目的考核要素4、研发团队的激励案例研讨:如何考核和激励研讨人员工具与模板:项目团队PKI(模板)研发个人PBC(模板)第七章项目成功的关键要素1、业界项目成功的关键因素2、业界项目失败的关键因素3、成功项目管理各阶段重要关键点案例研讨:项目成功的关键点有哪些第八章项目管理软件Project2007实战演练(要求每人配备笔记本电脑,并预装Project2007软件)第九章总结和答疑报名回执表《华为项目管理工具与模板运》请填写下表后传真至 ( 0)以确认您的参会资格,(回执请务必填写贵公司全称和参会学员真实姓名)●联系方式:刘老师电话:0 传真:0注:本课程最新上课时间及更多培训课程请浏览网站。

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