H公司的绩效管理体系
H公司绩效管理的应用
综合管理MAN A GEMENTH公司绩效管理的应用□黄河（新疆大学，新疆乌鲁木齐830046）摘要：本文通过分析H公司绩效管理现状，从完善公司绩效考核及对绩效考核结果的应用角度提出解决对策，并根据企业当前现实情况设计了相应的量表工具，以期对同类企业有所帮助。
关键词：绩效考核；绩效管理一、H公司基本情况H公司是一家90年代中创业起家的电脑及配件销售公司，公司主要业务是电脑配件的批发、零售及兼容机的批发和零售。
公司现有总经理一名即公司老板，下设地州部、市场部、大客户部、门市部、技术服务部、库房、人力资源专员一名和财务专员一名。
地州部主要负责面向地州做渠道经营，由一名地州部经理及若干客户经理组成；市场部主要负责市内的渠道建立和维护、产品的订货（向产品供应商）以及促销活动的管理等；大客户部主要负责市内及周边地区大客户的建立及维护，即负责向网吧提供硬件设施及服务；技术服务部负责向需要技术服务的部门提供支持，包括向门市部提供装机技术员，向大客户部提供网吧技术方案设计，以及客户服务等；库房主要负责接货发货等事物。
可以看出该公司是一个非常简单的公司，其组织结构图如下：二、H公司存在的问题该公司是全球知名品牌在新疆的独家总代理，产品生产商属于一线大厂，但在本省内的销量却不如其他公司的二线产品，不仅利润微薄而且资金周转很慢。
为了找到问题的根源，我们深入企业进行调研后发现，该公司能提供现金流的只有4个部门，即市场部、大客户部、地州部和门市部。
其中大客户部和地州部的资金利用效率很低，而且回款周期非常长，但是这两个部门的销售量在公司的总销售量中占很大比例。
这两个部门的回款周期长是由于该公司对销售人员的考核指标只有一个即销售额。
这样销售人员一旦把产品销售出去就可以获得全额的销售提成，使大部分销售人员不管回款的问题，他们把这个问题都踢回给总经理，这样很多销售款项都拖至一年左右。
公司的市场部和门市部是给该公司提供现金的部门，是因为这两个部门的交易基本上都是现金交易，就市场部有部分应收货款但最多也就是一个星期就可以收回货款。
工商管理专业的毕业论文题目选题
工商管理专业的毕业论文题目选题工商管理毕业论文题目1、云南省德宏州烟草公司发展战略研究2、H公司员工职业生涯管理的研究3、H公司绩效考核体系研究4、M银行客户关系管理体系构建研究5、房车温泉酒店项目开发试验示范研究6、基于农户信贷需求的YN农村信用社服务7、F电台绩效工资分配方案设计研究8、GN公司基于风险管控的内控体系建设与实施研究9、曲靖呈钢钢铁(集团)有限公司绩效考核案例研究10、交通银行总行企业年金业务营销策略研究11、商业银行私募股权投资基金管理研究12、A矿业集团转型升级战略研究13、基于企业重组的萍钢公司核心竞争力研究14、基于TS16949标准的_H公司质量管理改善研究15、银行业基层网点对公业务转型研究A公司成本领先战略研究提要16、DFJY珠宝企业战略研究17、沈阳机床集团开发巴西市场问题研究18、建行J分行绩效管理考评体系研究19、_L公司环境管理体系构建研究20、FH集团公司项目合同管理研究21、江西JG学院绩效工资制度完善研究体系构建研究22、我国政府投资建设项目绩效审计评价指标体系研究23、YJ矿业集团矿山建设项目投资控制研究24、江西傩文化管理问题及发展研究25、江西省监狱企业管理模式改进分析26、基于BSC的FZ学院专职教师绩效考核研究27、IBM _86服务器云南区分销渠道管理研究28、江苏物联网企业全面协同创新研究29、零售企业员工绩效考核的问题与对策研究30、_代工企业发展战略研究31、GS银行小企业金融业务发展研究32、QD银行业务发展模式研究33、高密市艺术剧院运营模式研究34、延长石油战略性人力资源管理研究35、沃华医药公司新产品开发策略研究36、江铜集团物流资源整合的研究及对策37、杨家埠民间艺术大观园管理模式研究38、RZ商业银行内部控制环境问题研究39、山东黄金集团_C金矿发展战略研究40、沈阳华晨金杯汽车新产品营销模式研究41、A公司橡胶产品生产成本控制研究42、基于MG环境的雅豪公司财务战略的制定与实施43、M公司精益生产实施方案设计44、PSBS外商投资的成本效应分析45、南方航空公司企业大学建设方案研究46、辽宁建行BSRS软件项目需求管理研究47、辽宁卫视营销策略研究48、海鑫置业的二次创业成因与过程研究49、基于作业成本法的__H物业管理公司成本控制研究50、沈阳市全运会道路管网项目实施与控制研究工商企业管理毕业论文题目参考1、平衡计分卡:工商企业战略管理的新手段2、突出自身优势将中小企业品牌建设落到实处3、基于高职高专工商专业人才素质结构的课程体系研究4、现阶段高职财经类专业教学改革的研究与实践5、政府绩效管理理论及其实践研究6、公共服务供给的组织间合作网络7、企业中个人的绝对权力与企业衰败8、项目管理:大学生社团管理的创新模式9、工商管理专业应用型本科人才培养措施10、德鲁克论管理的新范式11、税收精细化管理刍议12、政府治理与公司治理中委托代理问题比较及其启示13、工商管理专业本科案例教学模式及其评析14、政府执行力研究现状15、工商管理类专业企业管理案例教学理论与实践研究16、构建工商管理专业应用型本科人才培养体系17、成都市城市化进程中失地农民职业流向调查18、工商管理专业实践教学改革探讨19、我国工商管理的现状分析及思考20、浅析市场调查与预测教学中实践能力的培养21、改革人力资源管理课程培育实用型应用性人才22、中美工商企业管理文化比较研究析论23、工商管理专业本科教育改革研究24、试论学校体育政策执行力的基本理论与构成因素25、“案例教学法”及其对管理学教学的启迪26、基于定货合同的供应商柔性分析和选择模型27、国有企业绩效管理体系研究28、浅谈人力资源管理课程的实践教学改革问题29、国外工商管理案例教学法及其借鉴30、宽就业口径下的高职工商管理专业群构建31、工商管理专业培养目标与课程改革探讨32、实证方法在管理学研究中的应用33、基于专业群理念的经管类专业实践教学问题的改革探讨34、基于就业导向的电子商务专业课程体系改革与实施35、高职工商企业管理专业高端技能型专门人才培养模式探析36、论高职工商企业管理特色专业建设37、基于供应链管理(SCM)思想的中高职衔接38、适应企业需求,培养高职工商企业管理人才39、论公共组织战略管理的核心40、商业医疗保险需求的调查与分析41、九型人格与政府领导力重塑42、浅谈管理沟通课程的教学43、工商企业管理专业创新教育探索44、绩效管理在中国地方政府管理中应用的现状和缺陷45、浅谈企业工商管理类人才应用能力的培养46、高职高专工商企业管理专业学生管理实践能力培养模式探索47、九型人格模型和政府领导力构建48、电力企业应提升供应链管理战略49、基于能力培养的管理学课程教学方法研究50、实践导向的高职工商企业管理类专业教学模式的改革与探索工商管理本科毕业论文题目1、工商管理与市场经济信用体系建设研究2、新经济环境下如何加强企业工商管理水平3、工商管理信息化发展策略创新探究4、工商管理对经济发展的促进作用探究5、新闻传媒在工商管理类教学中的应用6、如何加强工商管理培训提高企业管理水平7、工商管理对经济发展的促进作用分析8、我国工商管理类专业大学生就业竞争力的调查与分析9、经济社会发展对工商管理人才需求研究10、工商管理对经济发展的促进作用研究11、工商管理中信息网络化的应用12、工商管理与经济发展的关系13、工商管理的基本职能及对经济发展的影响分析14、工商管理效能困境分析及效能发挥路径15、新经济形势下我国工商管理的现状与对策分析16、市场经济形势下工商管理的发展探讨17、分析新时代下工商管理的职能所在18、企业工商管理的未来发展方向探索19、浅谈工商管理对房地产经济发展的促进作用20、企业在工商管理培训中存在的问题及对策21、加强工商管理培训提高企业管理水平的探究22、新形势下企业工商管理的职能研究23、浅析现代工商管理的职能24、高职工商管理教学如何培养学生的应用能力25、工商管理对促进经济发展的影响研究26、地方高校工商管理本科专业培养目标研究27、“互联网+”背景下工商管理专业创新创业能力培养模式28、工商管理专业困境及对策29、刍议工商管理理论教学的实践效果30、基于工商管理教育实践的教育供给侧改革的内在逻辑31、大数据提升工商行政管理服务和监管能力32、工商管理专业人才培养模式探讨33、社会需求背景下的工商管理类专业课程体系改革探讨34、工商管理对企业转型的影响浅析35、探讨工商管理对经济发展的促进作用36、企业工商管理的未来发展方向与管理模式研究37、解析工商管理对经济发展的影响38、企业工商管理人才培养模式探究分析39、新时期工商管理的职能探索40、新时期工商行政管理对经济发展的作用研究41、高校工商管理本科生就业竞争力问题及提升策略42、工商管理的热点问题及发展趋势探析43、浅谈如何加强工商管理培训提高企业管理水平44、工商管理对经济发展的促进作用探析45、试论工商管理的热点问题与发展趋势46、工商管理中科技创新的重要性研究47、工商管理模式和企业会计研究分析48、基于新时期下工商管理职能的分析49、当前工商管理在企业管理中的现状与对策研究50、试述如何加强企业工商管理培训提高企业整体管理水平工商管理专业的毕业论文题目选题。
H公司的绩效管理体系
化 的 管 理和 激 励 。 这 一 部 分 对 于 经 理及 反 馈 者 的 反馈 技 巧
显 得 尤 为 重 要 。 因此 Ｈ公 司 在 新 员 工入 职 时 分 别 针 对 员 工
１ 第 一 阶 段 ：目标 设定 。公 司 的 目标 设 定 会 遵 循 平 衡 ．
记分 卡 原 则 和 Ｓ ＭＡＲ Ｔ原 则 。平 衡 记分 卡 是 以 战 略为 中心 的 管 理 理 念 。２ ０世 纪 ８ ０～ ９ ０年 代 ．很 多公 司认 识 到 仅 仅 使 用 财 务 数 字 进 行 管 理 的 局 限 性 ．继 而 发 展 起 来 的管 理 模 式 。 平 衡 记 分 卡 从 四个 不 同 的视 角 ．提 供 了一 种 考 察 价 值 创 造
中 非 常 重要 的一 个 环 节 ．绩 效 沟通 一 定 是 面 对 面 的双 向沟 通 。对 于 每 位 员工 来 说 ．绩 效 沟通 是 一 个 学 习进 步 的途 径
应 该 是 持续 的 过 程 。 沟通 的 目的 是 了 解 别 人 （ 理 、 同事 经
下 属及 客 户 等 ） 对 自己 的 工 作 表 现 的 反 馈 ．从 中 发现 可 能 的偏 差 或 问 题 ．进 行 纠 正 或 改 进 。 对 于 经理 来说 ．通 过 绩 效 评 估 可 以 了 解 下属 的 工 作情 况 以及 特 点 ．从 而 进 行 个 性
维 持 一 个 创 新 、学 习的 环境 ） 。
根 据 平 衡 记 分 卡 原 则 ．在 目标 设 定 中遵 循 从 上 至 下的 程 序 和 原 则 ：公 司使 命 、核 心 价 值 观 一公 司 长 期 战 略 规 划
一
公 司年 度 经营 计 划 一部 门年 度经 营计 划 一个 人 年 度 绩 效 在 目标 的设 定 中 ．一般 采 用 Ｓ Ｒ ＭＡ Ｔ原 则 ：
h保险公司分公司员工绩效管理效果评价与建议
03
h保险公司分公司员工绩效管理 效果评价
绩效管理效果评估指标
01
02
03
04
业绩指标
评估员工完成工作任务的情况 ，包括销售业绩、客户满意度
等。
行为指标
评估员工在工作中的表现，如 团队合作、沟通协调等。
潜力指标
评估员工的发展潜力和晋升空 间，如学习能力、创新思维等
。
态度指标
评估员工的工作态度，如责任 心、工作积极性等。
绩效管理实施情况
实施流程
h保险公司分公司的绩效管理流程 包括目标设定、执行、监控、评 估和反馈等环节，各环节之间衔 接紧密。
执行力度
分公司领导层对绩效管理高度重视 ，各项措施得到有效执行。
员工反馈机制
分公司建立了员工反馈机制，员工 可以就绩效管理过程中的问题提出 意见和建议，促进管理效果的持续 改进。
h保险公司分公司员工绩效管 理效果评价与建议
汇报人：文小库 2024-01-07
目录
• 引言 • h保险公司分公司员工绩效管
理现状 • h保险公司分公司员工绩效管
理效果评价 • h保险公司分公司员工绩效管
理改进建议 • 结论
01
引言
研究背景
员工绩效管理在保险公司中的重要性
员工绩效管理是保险公司经营管理的重要组成部分，对于提高员工工作效率、提 升公司整体业绩具有重要意义。
绩效管理效果评价结论
根据绩效管理效果评估指标和数据分析结果，对h保险公司分公司员工绩效管理效果 进行评价。
分析绩效管理存在的问题和不足，并提出改进建议。
根据评价结论，制定相应的绩效管理策略和措施，以提高员工的工作表现和公司业 绩。
04
h保险公司分公司员工绩效管理 改进建议
企业绩效管理体系的设计
企业绩效管理体系的设计摘要：企业的绩效管理是将企业的发展战略与具体的发展措施联系起来的一个中间环节，绩效管理主要解决企业管理以下这几个方面的问题：一是来评估企业的发展现状与发展目标之间的差距有哪些；二是将企业的发展愿景、企业战略以及绩效成果联系起来；三是加强对企业的运营、管理和商品交易流程上的信息的掌握和了解。
绩效体系的建立对于企业能否达到战略目标具有非常重要的指导作用。
绩效管理是企业流程管理的一个重要组成部分。
该文通过对企业绩效体系的构建的指导思想和原则的系统阐述，指出企业日常运作中绩效管理体系实施的保障措施。
关键词：企业绩效管理设计绩效体系考核评估1 公司绩效体系构建指导思想和原则1.1 公司绩效体系构建指导思想1.1.1 以公司战略为导向（1）有效分析公司的战略定位。
可以看出公司战略实现的关键驱动因素是：利润增长、安全生产、内部业务、供电质量与服务、人力资源建设、创新和发展能力6个方面。
（2）将岗位责任作为绩效评估的基本内容。
在企业的绩效评估中，首先要对被评估者的岗位职责和在企业经营过程中承担的战略责任进行了解，并且要把被考核者的岗位职责作为其考核评估的重点。
（3）企业的人力资源的素质建设和相关的后备力量的建设都是企业人力资源建设的重要内容。
它们都是企业实现长效和稳定发展的重要内容和保障。
新时期，随着经济的发展，企业的战略发展目标对企业的人力资源的素质发展提出了新的要求。
这种新要求主要体现在对企业人力资源后备力量的建设以及对企业基层人员的开发上。
1.1.2 了解企业绩效管理的内涵绩效评价体系主要由企业的绩效指标体系和绩效管理运作体系构成。
绩效指标体系是以KPI为核心，由公司指标、部门指标及岗位指标构成。
绩效运作体系包括绩效管理流程、绩效管理制度。
1.1.3 认清企业绩效管理体系的层次企业的绩效管理体系可以根据企业内部的情况依次划分为组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次，就是对企业的组织、部门以及员工的绩效进行有效的综合管理。
人力资源案例答案
案例分析题：一、佛罗里达乐声（连锁饭店）马莎：乐声薄烤饼屋（827分店）新任经理。
从一家规模不大的文学艺术学校毕业以后，参加了乐声公司的管理培训课程，培训的重点是技术。
她学习了乐声饭店所有设备的使用，还学习了乐声的金融和会计制度，防盗控制和广告宣传。
另外，她对乐声公司和827分店的目标也有诸多了解，包括销售目标、资金周转率、清洁事务和客户服务等等。
现在她已经工作三个星期了，非常适应这份工作。
她相信如果把827分店管理好就有升迁的机会，并梦想有一天拥有自己的饭店。
经过努力她圆满地解决了这些问题。
厨师莱尼，高中毕业，24岁，已在乐声工作近六年。
工作出色，待人友好，同事、上司以与顾客都喜欢他。
例如，为一位13岁的小姑娘要求续餐（免费），莱尼针对小姑娘“我不知道，一个或两个吧”的回答，在托盘上摆出1OR2的图形送去，小姑娘很开心，她的家人也很高兴，他们告诉马莎他们乐意再来。
莱尼有许多成为助理经理的机会，但他都拒绝了。
他说：“我已经找到了适合我的职位。
我做工作，然后去海边。
没有担忧。
并且我还可以同许多不错的人交谈。
”厨师哈里，高中肄业，19岁，在乐声工作了三年。
性格内向，经常迟到旷工，工作欠佳，有十分之一的退货。
他不觉得工作有乐趣，但情况还没糟糕到被解雇的地步。
哈里曾梦想当一个唱片操作者。
后来在马莎的鼓励下他边读夜校边工作。
哈里变得愿意与同事和顾客友好相处了，工作也改进了。
他从学校毕业后做了乐声827分店的助理经理。
其他员工。
上任三个星期的马莎面临一些问题：需要在这个农忙季节再雇佣一个厨师，需要正确挑选到像莱尼而不是哈里的人，需要解决哈里的问题，需要支付新厨师的工资，需要给高级雇员加薪，需要给其他员工加薪，薪酬必须高于政府规定的最低工资……但是，马莎没有足够的资金给每个人加薪，且目前厨师紧缺难找。
怎么办？问题：1、乐声薄烤饼屋827分店发生了什么问题？2、马莎目前面临几个方面的人事问题？3、如果换成你，你将怎样处理和解决这些问题？4、这个案例给你的启示（可以是全方位的人力资源管理诊断，也可以抓住一点重点论述）。
绩效管理方案(五篇)
绩效管理方案(五篇)绩效管理方案篇1一、考核目的1、为了公平、有效地评价客服人员的工作业绩、工作能力和工作态度，及时纠正偏差，改进工作方法，激励争先创优，优化整体客服团队，从而全面提升客服质量和企业效益，特制定本考核方案。
2、对客服人员进行的业绩考核结果将作为本公司进行人员薪资调整、培训规划、职位晋升和岗位调动的决策依据。
3、将绩效考核融入公司管理过程，在考核中形成员工与公司双向沟通的平台，增进管理效率、推动公司良好运作。
二、考核原则本着公平、公正、引导、激励的原则实施考评，客服人员的考评结果将与公司业绩和个人业绩直接挂钩，业绩考评也将作为薪资的主要参考依据，直接决定着个人收入。
三、考核形式以业绩考核为主，多元考核形式并用来进行综合考量，以求考核效益最大化。
四、适用对象本方案适用于本公司所有的客服人员，请相关部门负责人遵照实施，予以认真落实，如有特殊情况不便按时实施的，需及时告知，另做考虑。
五、考核周期基于客服岗位特质，客服人员的绩效考核将实行月度考核，每一月作为一个考核单位，具体考核时间待商议(每月的月末或下月月初)。
六、客服人员绩效考核指标绩效考核指标是员工工作业绩、工作能力的量化形式，通过各量化指标的考量可以体现客服人员的工作业绩、能力和态度。
基于客服岗位自身的工作性质和工作内容，客服人员绩效考核指标主要分为以下几个方面：1、指标完成率。
指标完成率，即特定月内通过客服人员实际完成的销售额与计划所要完成的销售额之间的比率，表示为实际销售额/计划销售额，如A万/月。
2、询单转化率。
询单转化率，即顾客向客服询单服务的人数到最终下单人数的个比率，表示为最终下单人数/询单人数。
3、最终下单成功率。
最终下单成功率，即顾客下定单的人数到最终付款人数之间的比例，表示为最终付款人数/下单人数。
4、客单价。
客单价，即特定时间内每个客户购买本店商品的额度，是本旺旺落实且最终付款的销售总额与下单付款的客户总人数之间的比例，表示为特定时期内销售总额/付款客户人数。
基于EVA-BSC的企业绩效评价体系构建研究——以H公司为例
基于E V A -B SC 的企业绩效评价体系构建研究———以H 公司为例孟兴云,周礼勇,杨洪涛(西南林业大学会计学院,昆明650224)摘要:随着国民经济的发展,资本市场竞争愈演愈烈,企业管理者不得不考虑革新绩效管理模式,以缓和外部环境压力。
目前,企业绩效评价工具较为单一,现代企业需要更为全面的绩效评价体系来满足发展需求,开展企业绩效评价工具及估值模型的有关研究是有益的尝试。
现以H 公司为研究案例,基于EV A -B SC 两者结合的可行性与必要性,构建一个较为综合的企业绩效考核体系,并对评价结果进行解析和阐述,以提出有针对性的对策建议,也通过构建企业绩效评价框架体系,助力企业发展。
关键词:经济增加值;平衡积分卡;企业绩效评价中图分类号:F230文献标识码:A文章编号:1005-913X (2023)12-0101-04收稿日期:2023-03-20基金项目:云南省教育厅科学研究基金项目(2023Y 0798)作者简介:孟兴云(1998-),男,云南昭通人,硕士研究生,研究方向:企业价值与绩效评估;周礼勇(1996-),男,云南昭通人,硕士研究生,研究方向:资本市场与财务绩效;杨洪涛(通讯作者)(1966-),男,昆明人,教授,博士,硕士生导师,研究方向:内部控制与财务绩效。
一、引言改革开放以来,我国经济发展迅速,迫切需要新的绩效评价工具对企业绩效进行量化评估。
新时代我国面临严峻的国际形势,必须推动国内大循环,加速科技成果转化,发挥创新创造精神,实现全面发展,持续推进经济蓬勃兴盛。
经济发展需要全社会的共同努力,而绩效评价对企业发展具有重要推动力。
传统的绩效评价工具越来越不适应现代化经济发展的需求。
经济增加值(EV A )计算原理先是确定企业的税后净经营利润,在此基础上扣除企业的资金成本;它是一种经济学意义上的利润,也是衡量企业绩效的重要方法。
而平衡计分卡(BSC )是一种新型的绩效评价工具,其本质是分解企业战略作为操作目标,再以内部流程、学习与成长、财务、顾客四个维度作为绩效考核方向,衡量与评价企业取得的业绩,是较为合理通用的绩效考核方式。
公司员工绩效考核管理制度
公司员工绩效考核管理制度为提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，不少公司都会制定绩效考核制度，那么公司员工绩效考核管理制度是怎样的下面小编给大家带来公司员工绩效考核管理制度5篇，希望大家喜欢!公司员工绩效考核管理制度篇1为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。
一、基本原则(一)坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则;(二)建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系;(三)按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系;(四)按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任;(五)绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门;(六)注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。
二、总体要求(一)考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估;(二)考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力;(三)加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。
三、考核指标(一)部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标(即各部门经济指标和重点工作)、方法和程序，报公司经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。
(二)员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。
1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。
主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。
2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化;一般绩效指标基于对工作职责的考核。
基于KPI与BSC的绩效考核体系综述
基于KPI与BSC的绩效考核体系综述绩效考核作为人力资源管理的重要环节之一，在传递公司战略、提升员工工作业绩等方面有不可替代的核心作用，一个企业执行力的关键要看绩效考核体系的运行。
一、绩效考核、KPI及BSC1.绩效考核。
绩效考评，又叫绩效评价、绩效考核。
绩效考评针对的是企业中每一位员工的工作职责和工作成果。
运用各类科学的方法，定性或者定量，或者两者相结合的方法，对员工的实际工作行为、成绩，以及他们为企业创造的价值或贡献进行的考核和评价。
著名人力资源管理专家戴良铁对“绩效考评”的定义是：绩效考评是一种管理方法。
它要求必须设立判断标准，并辅以科学的方法和工具，考察员工履行岗位职责所完成的程度。
目的在于确定员工的实际工作绩效。
在某种程度上，这也表明，运用何种科学的方法和工具对企业的绩效考核有着至关重要的作用。
2.KPI。
关键绩效指标法最初由D.Ronald Daniel于20世纪60年代提出。
应用与普及则是由Jack F.Rockart在80 年代完成的，并逐渐演化成定义和衡量企业绩效目标的一项管理技术。
KPI 是将企业的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成企业目标的达成，其精髓在于其指出企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩。
通过从繁多的绩效指标中提炼出少数关键的指标来进行考核，KIP在减少了对员工的束缚的同时，还大大降低了绩效管理的成本。
它的成功实施必须要有两个条件：其一，虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却必须与其他方法相结合才能进一步将绩效目标明确分解到企业的基层及操作人员；其二，必须要提供一套对操作具有具体指导意义的指标框架体系。
3.BSC概念。
平衡计分卡法是著名学者罗勃特卡普兰和戴维诺顿通过项目研究提出的适用于企业经营业绩衡量和评价的财务与非财务指标评价体系的一整套科学方法。
其核心假设是：战略的成功实施是三个非财务维度和财务维度的因果关系相互作用的结果。
hay绩效管理体系方案
民主管理委员 会 考核委员会
绩效指标及标 准总体控制
21
考核结果总体 控制
考核结果复核 总体监控
考核部门
准调整建议
评价信息 收集
考核评价
分数整合 确认
绩效面谈
考核申诉
提交指标及标 填信息统计表
确认考核结果、提交考核申诉
绩效改进计划
相关部门
填信息统计表、
满意度调查表
1. 绩效分类： 部门绩效 个人绩效
2. 考核所适用的对象： 公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位） 公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）
下列人员除外：
公司总经理 考核期休假、停职愈半数时间以上者
8
严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员
1.4 考核对象、内容、频次
被考核者 考核内容 关键绩效指标、基准指标 基本考核频次 月监控，季考 核，年汇总
促进组织和个人 绩效改善的途径
通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩 效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能 力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升， 最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。
正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整 、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职） 的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判 标准。
绩效管理体系方案
目录
1. 绩效管理体系总体介绍 2. 绩效考核实施 3. 部门关键绩效指标设计
2
目录
1. 绩效管理体系总体介绍 绩效管理的目的 绩效管理体系设计原则 绩效管理执行原则
绩效考核对象、内容及频次
绩效考核评价关系、权限 绩效考核结果使用 2. 绩效考核实施 3. 部门关键绩效指标设计
公司绩效考核管理制度及要求(精选10篇)
公司绩效考核管理制度及要求（精选10篇）公司绩效考核管理制度及要求大全（精选10篇）好的制度可使各项工作按计划按要求达到预计目标。
拟定制度需要注意哪些问题呢？下面是小编整理的关于公司绩效考核管理制度及要求的内容，欢迎阅读借鉴！公司绩效考核管理制度及要求（精选篇1）1、考勤方式及工作时间1）考勤对象为上海公司全体员工。
2）原则上，上海公司全体员工，必须使用指纹/人脸识别考勤设备，并通过考勤系统记录考勤情况。
3）职能部门上班时间为：上午8：30—12：00，下午13：30—17：30；4）项目服务人员上班时间为：上午8：00—12：00，下午13：30—17：30；5）项目秩序人员根据现场管理需要，以排班班次为准进行出勤。
一定要按照排班班次出勤，一旦出现错误又没能及时整改，受伤的就是您的钱包啦！2、考勤异常及旷工定义1）迟到、早退、忘打卡视为考勤异常；未打卡且无补卡申请或应出勤而未出勤视为旷工；2）迟到早退：打卡迟到1秒也是迟到，打卡早退1秒也是早退，可直接造成迟到早退扣款！3）旷工：应出勤而未打卡的，旷工时长在2小时以内的计0。
5日旷工，旷工时长超出2小时的计全天旷工。
特别提醒！根据我们现存的班次时长，一旦产生未打卡且未进行补卡申请的，都将会按照旷工一天计算，所以一定要好好打卡啊。
3、关于补卡1）未打卡：确因客观原因（断电断网、指纹脱落、新员工未录指纹等）导致员工未能正常打卡的，应最晚于异常产生后三个工作日内发起补卡申请，审批通过后视为正常考勤；2）忘打卡：员工上下班未能按时按要求打卡的，应最晚于异常产生后三个工作日内发起补卡申请，审批通过后记为忘打卡；若未发起补卡申请或补卡申请未通过的`，按旷工处理；三天！三天！三天！重要的事情说三遍！过时不予补卡哦。
4、关于请假1、所有类型的请假均需提前发起审批，审批完成后方可休假，严禁事后补假的产生；2、员工因公外出原则上也需提前进行线上外出申请，如确为突发外出，最晚于外出当日发起申请，因公外出同样不允许事后补单；3、调休：调休必须是产生本休加班后方可进行调休申请，即“先加班，后调休”，严禁因个人原因将本休天提前；5、划重点：1）所有异常的处理时限为三天，请及时关注自己的考勤打卡情况；2）人员请假、外出，均需提前发起申请；3）考勤冻结日为次月2日，月底发起的补卡、请假流程需在次月2日前完成审批，次月2日后将无法处理考勤异常；4）员工考勤周期内迟到/早退/忘打卡共计3次免责机会，超出三次的部分，第4—6次，单次产生考勤异常扣款30元，第7次及以上，单次扣款50元。
ehsq管理体系
ehsq管理体系
EH&SQ管理体系是企业为了保障员工健康、安全和环境质量而建立的一种管理体系。
EH&SQ是环境、健康、安全和质量的缩写，这四个方面是企业运营中最重要的方面之一。
EH&SQ管理体系是一种综合性的管理体系，它涵盖了企业的所有方面，包括生产、销售、服务、人力资源、财务等等。
EH&SQ管理体系的目的是为了保障员工的健康和安全，同时保护环境，提高产品和服务的质量。
EH&SQ管理体系的实施可以帮助企业降低风险和成本，提高效率和竞争力。
EH&SQ管理体系的实施需要企业全体员工的参与和支持，只有这样才能取得最好的效果。
EH&SQ管理体系的实施需要企业制定一系列的政策和程序，包括环境政策、健康和安全政策、质量政策等等。
企业需要对员工进行培训，提高员工的意识和技能，让员工能够理解和遵守企业的政策和程序。
企业还需要建立一套完整的管理体系，包括管理责任、资源管理、过程管理、绩效评价等等。
EH&SQ管理体系的实施需要企业不断地进行监督和改进。
企业需要对管理体系进行内部审核和外部审核，发现问题并及时进行改进。
企业还需要不断地进行改进，提高管理体系的效果和效率。
EH&SQ管理体系的实施对企业来说是一项长期的任务，需要企业全体员工的参与和支持。
只有企业能够认真实施EH&SQ管理体系，
才能够保障员工的健康和安全，保护环境，提高产品和服务的质量，提高企业的竞争力。
绩效管理内容体系
绩效指标与绩效标准
绩效指标 年销售额 税前利润率 销售额同期增长 费用控制率
绩效标准 年销售额在20~25万 税前利润率18%~22% 销售额比去年同期增长5%~8% 实际费用与预算相差5%以内
• 2、绩效标准的构成要素
1）考核要素：是衡量绩效指标的考核要点和考核维度，指明应 从哪些方面对绩效指标进行衡量；通过考核要素有利于抓住 绩效要点，对绩效指标形成有效的监控和管理。
（三）绩效标准
• 1、绩效标准与绩效指标
二者是绩效考核体系构建的基本组成部分。其中，绩效指标 指明了具体从哪些方面对员工绩效进行衡量或评价，而绩效标 准指出了被考核者在各绩效指标上应分别达到什么样的绩效水 平。绩效标准的确定，有助于保证绩效考核的公正性。
绩效指标解决的是需要评价“什么”的问题，绩效标准解决 的是要求被评价者做得“如何”、完成“多少”、达到“何种 程度”的问题。绩效标准是指对绩效指标进行考量、评定、分 级的尺度。
专业技术岗位
核心指标 要素
基本指标 要素
敬业精神、责任心、决 策能力、原则性、用人 及授权能力
计划能力、专业知识、 协调能力、政策水平、 创新能力、廉洁自律、 人际关系能力
原则性、责任心’政 策水平、敬业精神、 廉洁自律
责任心、敬业精神、 计划能力、专业知 识、创新能力、学 习能力
专业知识、计划能力、 政策水平、原则性、
• 绩效指标体系包括纵向和横向两个维度。 纵向反映了绩效指标的层次性，体现组织战略目标的层层
分解，如企业业绩指标、部门绩效指标、个人绩效指标等； 横向反映了绩效指标的不同类型组合，体现了衡量、评价
被考核者绩效水平的不同维度，如能力指标、态度指标和业 绩指标等。
某企业绩效指标系统简表
公司人力资源规划大纲
公司人力资源规划大纲一、引言在当今高度竞争且变化迅速的商业环境中，人力资源（HR）规划的重要性日益凸显。
一个全面且有效的人力资源规划能够帮助公司更好地应对商业挑战，提升运营效率，并最终实现公司的长期战略目标。
以下是一个公司人力资源规划的大纲，旨在提供一个全面的视角和实用的指南。
二、目标与战略明确公司的人力资源战略和目标。
这些目标应与公司的整体战略目标保持一致，并能够通过人力资源实践和政策来实现。
例如，如果公司战略是提高市场份额，人力资源目标可能包括吸引和保留高素质员工，以及提升员工的工作满意度和绩效。
三、组织结构与职位分析对公司的组织结构进行深入分析，确定关键职位和职责。
对每个职位进行详细的职位描述和要求，以确保员工明确他们的职责和期望。
还需进行职位评估，以确定职位之间的相对价值和重要性。
四、招聘与选拔制定招聘计划，明确何时需要招聘新员工，以及如何吸引和选拔最合适的人选。
利用多元化的招聘渠道，如招聘网站、社交媒体、招聘会等。
在选拔过程中，实施公平且有效的面试流程，确保所有候选人都有平等的参与机会。
五、培训与发展设计并实施全面的培训计划，以满足公司的业务需求和员工的个人发展需求。
培训可以包括新员工入职培训、技能提升培训、领导力培训等。
同时，鼓励员工自我发展，为他们提供学习和发展的机会。
六、绩效管理建立有效的绩效管理系统，以衡量员工的工作表现。
这个系统应该包括明确的绩效指标、评估周期、以及与绩效相关的奖励和惩罚制度。
鼓励员工进行自我评估，并与上级进行定期的绩效反馈和讨论。
七、薪酬与福利设计公平且具有竞争力的薪酬福利方案，以吸引和保留优秀的员工。
薪酬福利应与市场行情和公司财务状况相匹配。
同时，提供多样化的福利方案，如健康保险、年假、员工活动等。
八、企业文化与沟通培养积极的企业文化，以鼓励员工参与和支持公司的战略目标。
建立有效的沟通渠道，确保员工的声音能够被听到并得到适当的处理。
同时，组织定期的员工活动，以增强团队凝聚力和工作满意度。
公司员工绩效考核管理制度5篇
公司员工绩效考核管理制度5篇公司员工绩效考核管理制度1一、为加强公司考勤管理，整顿劳动纪律，提高员工遵章守法的自觉性，特制定本制度。
二、考勤制度为公司重要的管理制度之一。
根据有关规定，部分公司领导经总经理特别准许外，所有员工均需参加考勤打卡。
打卡每天三次(早、午、晚)，下午上班打卡时间最多只能提前十五分钟(即14：00上班，需在13：45分后才能打卡)，否则按相关规定处罚。
三、工作时间：除个别工种外，员工每星期工作时间为六天，每天八个小时。
工作日：星期一～星期六工作时间：上午8：00～12：00下午14：00～18：00公司可根据实际需要调整作息时间，具体以通知为准。
四、假期管理(一)各类假别1. 因公出差凡属于下列情况之一者均属公差(1)因公司技术、业务出差;(2)经批准参加的各类由公司出资的相应的培训和公司组织的各类旅游活动等;(3)经批准外出参加各类社会公益活动。
2.法定休假(1)国家法定休假日共十天：元旦一天(1 月1日)、春节三天(农历正月初一至初三)、国际劳动节三天(5月1、2、3日)、国庆节三天10月1、2、3日);具体放假时间按国家颁布的规定实行。
3.病假(1)员工患病或非因工(公)负伤。
持有区级以上医院所开具的休假建议书，可核予病假;(2)经批准在工作时间内出外就诊超过8个小时的，其超出时间累计为病假。
4.事假因个人事项，必须由本人亲自料理的，经申请可酌情核予事假;五、请假审批权限公司本部各级人员(不含副总以上级)请假(病假、事假、其它假)均须向办公室提出申请，由办公室呈送董事长或总经理审批。
未经批准则按旷工论。
六、假期管理及假期工资核算(一)各级人员请假两天以内者，除病假外，须提前二个工作日办理请假手续(请假三天及以上的，需提前一周办理);如遇急事不能亲自办理请假手续，应先电话向办公室请假。
返工后，如实填写请假单，按审批权限进行审批。
未办理请假手续的事假，均按旷工处理.(二)员工事假按天数扣除工资;员工病假在一天以内者，并执有当天看病收费单者不扣工资，未执有看病收费单者按事假处理，员工病假超过一天者按事假处理。
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管理ｌ黜㈣ｉ黧点ｍＭ技巧
Ｈ公司的缋效管理体系
Ｈ公司是一家全球制药公司。
该公司的产品上个世纪６０年代初就已进入中国市场。
公司目前在中国的销售呈直线上升的趋势，每年以超过４０％的速度在增长．尤其在专业治疗领域已经成为世界和中国市场的领先者。
公司的管理秉承西方的先进管理体制．有清晰的企业文化、远景和使命，以及明确的公司发展战略。
随着许多大公司在专业治疗领域的投入，公司面临着越来越激烈的竞争。
目前公司面临的问题是：医药市场的不规范：专业市场的激烈竞争；人才市场的激烈竞争。
同时，公司每年销售指标的高速增长，也要求公司建立一种高绩效氛围的企业文化。
随着中国在国际舞台上政治地位和经济水平的不断提高．各大跨国公司对于中国市场的关注和投入也逐步加大．同时．国内的民营、股份公司也在迅速崛起．目前在中国的销售总体呈快速上升的趋势。
为了在竞争中取得优势，各家公司都注重建立高绩效的文化．在提高公司整体绩效和竞争力的同时培养和选拔优秀的人才。
这些都需要良好的绩效管理体系来支持。
在此．向大家介绍一下Ｈ公司的绩效管理体系。
Ｈ公司的绩效管理过程分为以下几个阶段：
１．第一阶段：目标设定。
公司的目标设定会遵循平衡记分卡原则和ＳＭＡＲＴ原则。
平衡记分卡是以战略为中心的管理理念。
２０世纪８０—９０年代，很多公司认识到仅仅使用财务数字进行管理的局限性．继而发展起来的管理模式。
平衡记分卡从四个不同的视角．提供了一种考察价值创造的战略方法：
财务收益．制定能够达致财务目标（运作开支．收入、资本开支）的目标；顾客满意度．制定目标提高职能、部门所服务的外来及（或）内部顾客的满意程度；运作改善．制定目标持续改善现时职能部门的运作．令公司能够更好、更便宜和更快地经营业务ｆ例如改善生产程序、生产力、
ＯＣＣＵＰＡＴＩＯＮ
职业２００７ｏ：ｔ
文／张春燕
效率，成效、架构、周期时间、质量、成本和物资管理）；创新、学习．制定目标持续改善现有职能．部门的创新和改进能力（如技术开发．引进新产品、服务、科研和开发维持一个创新．学习的环境）。
根据平衡记分卡原则．在目标设定中遵循从上至下的程序和原则：公司使命．核心价值观一公司长期战略规划一公司年度经营计划一部门年度经营计划一个人年度绩效目标和发展计划。
在目标的设定中，一般采用ＳＭＡＲＴ原则：
Ｓ一具体的：有效的目标应该清楚地描述该做什么，用动词开头。
Ｍ一可衡量的：目标应易于跟踪与测量，有衡量指标（ＫＰＩ）如数量．质量，成本等。
Ａ一达成共识的：目标设定应既能支持整个部门的战略与计划．也符合员工的工作。
Ｒ一可实现的：描述员工的发展计划；经理与下属需要就具体的绩效标准和目标及达成目标的方式取得一致意见，这对取得高绩效非常有帮助。
当目标要求员工把自己从感觉的舒适区伸展出去时，目标就非常有效。
但是．如果被拉得太远．员工又会放弃承诺。
有效的目标必须在挑战性和易于完成之间求得平衡。
Ｔ一有时间限制的：有效的目标应该有时间界限．规定工作任务中每一步应该完成的日期。
２．第＝阶段：绩效沟通。
绩效沟通是绩效管理过程中非常重要的一个环节，绩效沟通一定是面对面的双向沟通。
对于每位员工来说．绩效沟通是一个学习进步的途径应该是持续的过程。
沟通的目的是了解别人（经理．同事下属及客户等）对自己的工作表现的反馈．从中发现可能的偏差或问题，进行纠正或改进。
对于经理来说．通过绩效评估可以了解下属的工作情况以及特点．从而进行个性化的管理和激励。
这一部分对于经理及反馈者的反馈技巧显得尤为重要。
因此Ｈ公司在新员工入职时分别针对员工和经理进行为期一天的绩效管理培训，并含有角色扮演和实际操作项目。
３．第三阶段：绩效评估。
是对员工一个阶段或全年工作和能力表现的情况，包括业务目标及能力目标等做总体认可和评判．并将评估结果与公司的奖励制度相联系的过程。
所以绩效评估要本着公平、公正的原则。
一般在评估面谈时，也要为员工的下一阶段工作设定目标，所以．公司要求经理和员工都要做好绩效评估面谈的充分准备。
同时，公司要求在绩效评估之前员工必须要先进行自我评估然后再与经理进行面对面的双向沟通。
绩效评估的结果分为五个级别．对每个级别都有详细 万方数据
的定义。
一般情况下每个级别在总体的分布是：
极其优异达到主要绩效及发展目标．而且远超出工作要求。
持续超越工作要求．展示最高水准的绩效，而且与其他人相比对组织有杰出的贡献。
超出期望值达到主要绩效及发展目标，而且经常超出工作要求。
经常展现出跨不同工作领域的高水准绩效．而且与其他人相比经常能够超出工作要求。
达到期望值达到主要绩效及发展目标，有时能够超出工作要求。
与其他人相比能够表现稳定的绩效。
未达期望值能够达成部分的绩效及发展目标。
与其他人相比．并未能展现持续性的绩效，而且无法完全符合工作要求。
需密切监督与帮助。
亟待改善。
不满意无法达成所有或大部分的绩效及发展目标，或是与其他人相比．无法达成一项或多项的关键工作要求。
需密切监督与帮助．需立即体现出实质性的改进。
不同公司会采用不一样的计分标准．有的会是１～５分，有的可能会根据英文含义从ｕ～ＥＸ。
一般来说．每位员工的绩效得分将和年度奖金分配、年度工资调整以及在公司的晋升相关。
４．第四阶段绩效发展。
绩效发展包括个人发展计划（职业生涯规划）和绩效改进计划。
个人发展计划是分析个人的优势及需求．将个人发展目标与公司的需求及长期业务目标结合起来．制订出提升能力的职业生涯计划；绩效改进计划注重所设目标的完成情况，分析达标或未达标的原因．制订改进及跟踪计划。
一般来说公司员工的个人发展计划是根据公司的能力模型制定的。
每个公司针对不同的职位都有不同的能力项目和程度需求．能力模型为员工提供了详细的能力要求和评估标准．同时，培训Ｉ部门也会根据备种能力的不同水平制定相应的培训课程．包括管理课程和专业课程。
一般有一定规模的公司会有销售部门和非销售部门（即支持部门．如财务部、人力资源部，行政部门等）．销售部门的评估周期为季度评估和年度评估，非销售部门的评估周期为年度中期回顾和年终评估。
试用期员工在试用期将要结束时会有试用期评估。
Ｈ公司的绩效评估遵循下图所示时间流程。
ＨＲＭ技巧ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴＳＫＩＬＬ
编辑Ｉ姜菁ＩＥ—ｍａｉｌ＝ｊｉａｎｇｘ×＠ｖ．ｐ．ｓｏｈｕ．ｃｏｍ管理
平衡记分卡和良好的绩效管理流程可以把公司和个人的业务目标和发展目标很好地结合起来，让每一位员工清晰了解公司的整体发展目标，从各个方面清晰、全面地分解自己的年度业务目标和个人发展目标。
但在执行过程中也有一些问题。
有些直线经理不重视年初的目标设定，没有遵循ＳＭＡＲＴ原则．到评估时没有客观和可衡量的依据，评估结果不能让员工信服。
有些直线经理没有及时进行绩效回顾和追踪．员工不能及时得到自己的工作反馈．干得好的得不到即时的激励，干得不好的也不知道自己做得不好．等最后公司和自己结束劳动合同时不能接受．非常委屈。
在年终绩效评估时，有些经理不能客观公正地对每位员工的绩效进行评估，有时是基于情面．有时是有小集团情况，所以结果不能呈正常的正态分布。
对于销售人员来说，销售指标达成占的百分比过高．不能鼓励销售人员的全面发展以及长远发展；对于非销售人员，目标设定还不够清晰和数据化，加大了评估的难度。
在个人发展计划部分．许多员工多认为员工的发展应该是公司和上级的事情．自己没有根据个人的能力，兴趣和发展方向做认真详细的计划，包括培训需求和资源支持。
其实个人发展的负责人一定是自己，经理和公司只是顾问和资源提供者。
很多公司在实际操作中都会遇到以上问题，要解决这些问题的关键就是要从公司的管理层到下面的每一位员工都要重视绩效管理．尤其是一线经理．更是要把绩效管理看作是一个非常好的业务管理和人员管理的工具，从目标设定开始，就要利用这个工具和员工一起根据市场和区域分析设定清晰可行的业务目标，以及从鼓励员工发展，激励员工斗志的角度出发帮助员工制定个人发展计划；制定好计划之后还要及时地跟进．与员工交流完成进度和遇到的问题．在适当的时候对计划进行必要的调整．并及时向员工指出需要改正和提高的地方；在年中和年底做绩效评估时，一定要花时间和员工面对面地交流．与员工进行坦诚、透明的沟通并给予公正的评价和评分。
以上是对Ｈ公司绩效管理体系所做的简单介绍。
其实绩效管理体系设计是既简单又复杂的过程。
意思是说绩效管理体系的流程和原则看起来很简单，但真正做到与实际相结合并且完全客观公正是非常困难的，它需要
每一个员工．不论是普通员工还是经理都能真正重视它．
以及把它作为一个管理和工作中非常有用的工具。
这些
都需要公司的绩效管理体系要实用和有效。
西
斜２队００引７洲０２ｌ团
职业
ｌ＿ 万方数据。