垂直攀登

、通过《垂直攀登》的阅读您的体会是什么？对于部门经营管理的启发有哪些？
2、关于“敬天爱人”的感想是什么？如何有效调动部门内部员工的“源头活水”？
3、关于“稻盛和夫的成功方程式”您的学习体会是？对照本部门本岗位的现状您对部门未来的发展前景有什么想法？第四季度的经济增长点以及明年的规划有没有新的突破？
4、“事业从哪里开始都有路，路在脚下、路在心里”您对这句话有什么体会？作为部门管理者和经营者您对目前的健康事业有什么新的思路？
5、从人出发：尊重人、信任人、解放人、成就人。

对于部门员工如何成为“教练”而不是“考官”，如何成为传帮带的责任人，帮助员工成长？
6、“到现场去、现场有神灵”，这句话对您的触动是什么
力行正道垂直攀登
最近两年一直在读《活法》，最近又在读《京瓷哲学》和《垂直攀登》，掩卷深思被稻盛哲学简单朴素的哲学思想深深的打动，我在想到底是什么触动了我们这么多人的心灵，无数的人与他未曾谋面却被他强大的气场所深深感染，即使只是通过他的文字也能直指我们的内心，让我们生出了震撼、惭愧，还有启示。

我们每个人内心深处都是渴望爱平，真诚，快乐和爱，所以稻盛和夫用他的坚实的实践和强大的人格魅力唤醒了我们内心深处的需要，现在各种学说各种论调纷繁复杂，真正深入人心的并不是很多，人们在浮躁的社会里一边挣扎一边臣服，然而，我们一定会被真实的生命所触动，稻盛和夫做到了。

稻盛哲学简单朴素，真实自然，他说：“我的哲学分不出什么次第，它是我做人做事，修身养性的一种生命态度，在我的哲学中，树立高目标，持续付出不亚于任何人的努力，把自己逼入绝境，极度认真的生活，敬天爱人，作为人何谓正确，这类表达克己的、严肃的思维方式和人生态度的句子随处可见”。

正是因为他的切身体验，用行
动证明了他的哲学，才使更多人折服。

其实做人做事做企业都是相通的，他看到了人性的底部，直指人心，抓住了本源，进而生发出的企业经营的方法技术就那么自然而然了。

在一次演讲中他简单直接的谈到了力行正道，垂直攀登，想要达到高目标，就要力行正道，垂直攀登，在这个过程中，无论遭遇什么困难，都不能有瞬息迷茫，要相信自己有无限的可能，只有持续付出无止境的努力的人，才能突破困境。

这八个字总结的精辟而又深刻，既是方向又有方法，首先在做一件事情时，我们走的是正道吗？何谓正道就是符合自然规律的事情，不做不违背人心的事情，如果这点毫无疑问，那么剩下来的就是垂直攀登了，攀登在我们的概念中都容易理解，那么何谓垂直呢？读完《垂直攀登》这本书能体会到，其实垂直不仅仅是一种形式，不怕困难险阻努力向前的态度等等，更多的是从心里就没有认为过还有困难、问题，这些词已经在大脑中消失了。

在攀登的过程中，遇到的任何都是机会，让自己迈进目标更近的机会，而不是困难，当在心里认为是困难需要自己去激励自我时，已经是不再垂直了，而我们自己更多的时候能做到自我激励不改目标就是很不错的了，生活中在遇到问题时不是改变心态，而是改变目标的事不是比比皆是吗？
任何的成功都绝非偶然，稻盛和夫知道作为人何谓正确并一直坚持下去，用自己的实践一次又一次的说明做事要力行正道，反观我们自己，为什么会不断选择，又在不断选择中放弃？首先要很清楚自己
想要的东西是什么，一旦确立之后要做的就是不断去实现它。

一切都没有我们想象的那么复杂，然而是恐惧占据了内心，自我否定的意识占领了大脑，所以我们才不够成功，不够快乐。

归根到底，任何打败自己的都不是外在的环境，而是自己的内心不够坚定，正如垂直攀登中所言，不是想那个目标可能不可能达成，而是问自己是否真的要达成，这种强大的内心力量才是支撑我们走下去的根本。

勇敢的追寻自己的内心，将我们的无知恐惧慢慢被有明勇气所替代，在不断垂直攀登的过程中，践行我们的正道，洗涤自己的灵魂。

正如稻盛和夫所说：无论你多么富有，多么有权势，当生命结束之时，所有的一切都只能留在世界上，唯有灵魂跟着你走下一段旅程，人生不是一场物质的盛宴，而是一次灵魂的修炼，使它在谢幕时之时比开幕之初更为高尚。

相比西方的管理模式，稻盛和夫通过50年实践摸索、摸爬滚打总结出的做企业、做企业家的“东方式经营智慧”显然更适合当下的中国。

《垂直攀登(稻盛和夫的生命智慧与经营哲学)》揭示了稻盛和夫缔造两家世界500强企业、拯救一家世界500强企业的制胜武器；介绍了经营者应有的思想方法和经营原则，提出了让每个岗位都充分灵活起来的良策；解读了稻盛和夫的“六项精进”、“经营十二条”及“阿米巴经营”的经营理念和管理手法；直指稻盛哲学的核心，让你知道应该学什么、怎样学，使读者可以快速地借鉴和运用并获得成功。

王育琨先生写这本《垂直攀登(稻盛和夫的生命智慧与经营哲学)》的初发心是：以稻盛哲学缘起之法形成中国企业自己的哲学，开启中国企业人内在的源头活水。

当你活出生命的本真时，你就会发现你不在任何人之上，也不在任何人之下。

做好你自己。

一个人白手起家一生能够创立一家世界500强公司，就足以赢得世人的尊敬了，稻盛和夫在42年的经营生涯中，一手创造了两家世界500强，却在退休时把个人股份全部捐献给了员工，自己皈依佛门，转而去追求至高财富——提炼心智。

他认为，人生就是提升心智的过程。

有了这样的超脱和追求，使得稻盛和夫得以拥有了俯瞰人生的视野。

答案永远在现场
稻盛和夫不属于聪明人，初中、高中、大学考试常常不及格。

他原本想当个医生，可是却只能在一个陶瓷厂找到一份工。

工厂濒临倒闭发不出工资，员工士气低落，常常以罢工来宣泄。

跟稻盛和夫一起去的4个大学生全辞职了，稻盛和夫却认为这是个机会：在这样的环境下我干不成事，在别的环境中一定也会一事无成。

于是他吃住在实验室。

不断地想，不断地去思考，一次又一次地在头脑中模拟推演，那些开始只出现在梦境里的东西逐渐清晰，最后梦境与现实的界限消失，难以想象的事情发生了：既无知识和技巧，又缺乏经验和设备的稻盛和夫，却搞出了世界领先的发明，给快要倒闭的工厂带来了生机。

给工厂带来生机，也使得稻盛和夫在工厂中人气特高，以至于家族政治容不下他了。

他被迫自己创立京瓷公司。

自1959年创立京瓷公司，稻盛和夫几十年一直是京瓷研发带头人。

他发现，一旦发疯的投入工作之中，对某个目标有强烈的渴望，就会在脑海里形成一个意象，身边的任何一个新发生都会坚定地指向那个意向。

这时，神灵就会给你一把照亮前途的火炬，智慧之井就会向你洞开。

稻盛和夫体悟到了超越现实的想象力和创造力产生的真实过程。

一次，一个跟他同时大学毕业的同学在京瓷公司领军做一个新产品的研发，他和他的团队历经几个月的艰辛，克服重重困难，终于拿出了完全符合客户要求的产品。

但是，稻盛和夫却以这不是他心里所见的鲜亮陶瓷为由把设计打了回去。

那个主管简直是怒气冲天。

还不得不回去研制稻盛和夫“梦里看到的鲜亮陶瓷”，最后历经磨难终于拿出了完美的产品。

稻盛和夫的体悟，给了我们一个相当重要的启示。

当对一个目标有着强烈的持续的渴望时，苦苦思索体悟，就可能在事先“清晰地看见”那个崭新的结果。

相反，如果事先没有清晰的意象，就不会有崭新的成果出现。

这是稻盛和夫在人生的各种经历中体验到的真实。

地头力决定一个人和一个企业的兴衰
谦虚带来的是开放的头脑，骄傲带来的是自负的武断。

谦和的稻盛和夫发现了企业家的智慧之井：在世界的某个地方，有一个被称为“智慧之井”的地方，无意间人们将“智慧之井”储存的“智慧”作为自己的新思路、灵感、创造力。

稻盛和夫进而发现了“开辟智慧之井，释放无穷睿智”的秘方：“现场有神灵”。

如何能够抓住“现场的神灵”呢？稻盛和夫摸索出了一个成功方程式：
人生或企业成功 = 能力×热情×突破性心智
“能力”主要指遗传基因以及后天学到的知识、经验和技能；“热情”是指从事一件工作时所有的激情和渴望成功等因素；“突破性心智”则指面对真实问题从零开始思考和突破的能力。

一个人和一个企业能够取得多大成就，就看三个因素的乘积。

其中，能力和热情，取值区间为0—100。

因为是乘法，所以即使有能力而缺乏工作热情，也不会有好结果；自知缺乏能力，而能以燃烧的激情对待人生和工作，最终能够取得比用有先天资质的人更好的成果。

“突破性心智”取值范围则为－100—＋100。

改变思维方式，改变一个人的心智，人生和事业就会有180度大转弯；有能力，有热情，但是地头力却犯了方向性错误，仅此一点就会得到相反的结果。

这个成功方程式，不仅仅是稻盛和夫用来展示自己理论的坐标，而且还是在实践中考察提拔干部和选聘员工的标尺。

从这个等式出发，稻盛和夫坚持在公司中不用聪明人，不用一流大学毕业的学生，更不用有资深背景的人。

在他看来，这些通常让人们引以为傲的东西，恰恰是专注做事的障碍。

如果不能调动全身的感觉和能量潜身于细节之中，就不会有持久的热情和到位的思维。

解决问题的答案总是在现场。

当一个人以不服输的高度热情投入产品研发之中，在对其进行全然的审视、倾听之中，往往会听到“产品的私语”，找到解决问题的办法。

稻盛和夫还把自己的公司建构在地头力的基础上，他据此创立了一套独特的变形虫组织。

京瓷公司有1000多个变形虫组织，利润中心下沉，
意在最大限度释放员工的现场创造力，把大公司的规模和小公司的好处
统揽于一身。

释放地头力——“发展就是不断地建构和解构”
变形虫是一种非常灵活易变的生物，它们利用假足进行最原始的运动。

遇到恶劣环境时，变形虫就会变成圆形的囊，在囊外形成一层保护膜，
以便更好地生存；当环境适宜时，囊就会裂开，重新变成虫。

受此启发，
稻盛和夫独创了一套组织管理机制———“变形虫”制度。

稻盛和夫说：
“发展就是不断地建构和解构。

”这句话其实就是对“变形虫”制度基
本原理的最佳阐释。

“变形虫”制度的目的主要有三：一是尽量减少冗员，有效应对环境变化；二是通过扁平的组织，加强沟通，减少官僚主义，提高员工能动性；三是培养“地头力”人才。

“变形虫”会根据需要扩大、分拆或解散。

当公司开发出一种新产品时，一个新的“变形虫”就会因此成立，用以生产该种产品，新的销售“变形虫”也会相应成立。

有时，某个生产流程中的某一步都可能被分成一个“变形虫”；而当商业机会不复存在时，相关的“变形虫”就会被解散，这种灵活性增强了京瓷应对环境变化的能力。

每个“变形虫”都是独立核算单位，它们既可以在公司内，也可以在公
司外销售和采购，而在公司内的交易是完全按市场价格计算的。

因此，
为了生存，它们必须尽量降低产品或服务的成本。

这种机制对各个“变形虫”都是一种压力，不过对于“变形虫”的负责
人，在“变形虫”运作过程中，他们的管理能力也得到了很好地锻炼。

他们不仅要设法赢得“变形虫”成员的信任和支持，还要做出诸如生产、
销售定价以及确定“变形虫”自身合理规模等方面的决定，要对“变形虫”的运作、组织和成败负责。

“变形虫”负责人每天都要向部门经理汇报“变形虫”的工作情况，京瓷也会每天或每月对各个“变形虫”的工作绩效进行衡量，内容涉及“变形虫”所获得的订单、发货情况以及它们每小时的附加值，如果是生产“变形虫”，还要评定它们每个生产工时的附加值。

相关部门会每天将绩效评定结果反馈给各个“变形虫”负责人，使他们能及时了解自己的工作成效，并据此不断调整。

在这个过程中，优秀的“变形虫”负责人和成员会得到提拔，培养为经理。

在实际运作过程中，协调显得非常重要，因为如果“变形虫”之间缺乏必要的协调，京瓷的整个组织就会变成无序竞争。

为避免这种情况，京瓷下了很大功夫进行企业哲学方面的教育，让“变形虫”负责人和成员都认识到企业整体目标高于各“变形虫”的利益，不至于因相互竞争而影响企业整体目标的实现。

除此之外，每个事业部都设有总部行政管理部门，为各个“变形虫”提供必要的支持和服务。

一旦“变形虫”之间出现矛盾，他们就要进行讨论并协商解决办法，只有在仍未能达成一致时，它们的上一级部门才会插手进行调解。

日本公司跨国并购整合一般都遇到困难。

而京瓷公司跨国并购都很成功，其秘诀也在于广泛启用变形虫组织形式。

这种组织的最大好处是，一切问题的答案都在现场，现场有神灵。

本来有经验和文化的冲突，常常对同一件事的认识不一样。

如果是在会议室里讨论，各说各有理永远也争论不休。

而京瓷的变形虫组织，则把不同立场和见解，消除在现场。

“变形虫”体现的是一种随环境变化而不断变化的思想，在基层的组织形态方面，京瓷的变化并不大，而且它还不断强调要继续加强“变形虫”制度，并将其作为京瓷的一大竞争优势，这其实也从一个侧面反映出了“变形虫”的生命力。

第一章力行正道，垂直攀登
2011年7月6日，3500人参加了盛和塾世界大会。

20多年的经济低迷，又遭遇天灾人祸，看似无路可走的关头，稻盛和夫念念不忘的是深刻危机，按捺不住拳拳之心。

想达到高目标，就要力行正道，垂直攀登。

在这个过程中，无论遭遇什么困难，都不能有瞬息迷茫，要相信自己有无限的可能。

第二章稻盛和夫的原初花园
他从爷爷那里学来了“南无阿弥陀佛”；从父亲那里学得了正直和诚实，熏洗了匠人气息；从母亲那里学来了刚强、慈爱与从不抱怨的“开朗的心态”；从“孩子王”的经历中学来了掌控；从肺结核病学到了积极心相和灾难心相；从行商中学会了渠道管理和“定价即绎营”的宝典。

第三章事业从哪里开始都有路
如果稻盛和夫开始不是投身到松风工业这样的破败公司，他的价值就很难彰显出来。

如果他后期不是被逼辞职，我们今天也就看不到他白手起家创立两家世界500强公司了。

什么地方都可以开始，什么时间都可以开始。

只要你想，路就在脚下。

第四章从技术员到经营之圣
一个集团要发挥功能、获得成果，其前提是这个集团的方向必须明确，集团全体人员必须在这个方向上形成合力。

在稻盛和夫看来，这个合力的形成，需要公司上下都能有一个根本性的思维方式。

敬天爱人，就是这样根本性的思维方式。

第五章一以贯之的经营原理
年轻员工的反叛，让稻盛和夫顿悟了许多有价值的道理。

先前自己并没有以一个经营者的身份来执掌全局，而是一个在技术研发、市场营销与生产制造中的领军人物。

自那以后，稻盛和夫完全放弃了使自己的技术闻名于世、造福于民的单纯想法，义无反顾地回到了经营的基本原则。

第六章开辟国际市场的道与术
当稻盛确立了明确的经营意识以后，公司的运营就进入了一种良性循环。

一直发誓要把公司做成世界第一的稻盛认识到，跨国经营的企业究竟能不能发展，海外的当地法人，从领导人到基层的员工，对于公司本部是否抱有信任和尊敬之念才是关键，这一点决定了成败。

第七章稻盛成功方程式新解
稻盛和夫的成功方程式：成功=思维方式×热情×能力。

这其中没有哪一个词不为人们所熟悉。

1000位企业家放下重要的工作，跑到青岛来参加论坛，每个人都想知道，威力无穷的成功方程式如何才能植入每一个员工的心里。

在与稻盛和夫的交流中，我提出了一个成功方程式的新解。

第八章以稻盛哲学的缘起构筑中国公司的底部
以员工生命价值与公司运作合在一起考虑，代表了当下中国企业家认识问题的深度。

用这样的生命状态，来重塑中国企业的底部，这是每一个中小企业的迫切需
求，这是每一个人的需求。

学习稻盛哲学，不是买了稻盛的书让员工去学就成。

企业家和高管自己首先要身体力行。

第九章重塑中国企业家的精神山脉
骑士习惯了盔甲的光芒，却没有注意到盔甲已开始生锈。

终于有一天，他蓦然惊觉，自己已经深陷生命的危机而不能自拔。

这便是很多中国企业家正在面临的问题。

在普遍的倦怠和不安的侵袭下，如何才能重塑中国的企业家精神呢？这或许是稻盛哲学最可运用之处。