ERP快速实施方法论
第7章ERP实施的方法
制 定 实 施 计 划
构 建 基 础 设 施
定 义 解 决 方 案
数
据
迁 移Biblioteka 定 制化模 拟 阶 段
集 成 测
系 统 转 换
持 续 支 持 完 善 准 备
实 施 后 审 计
试
在制订实施计划阶段，主要的工作有组建 项目管理团队；收集整理所有背景信息和 文档；确认和证实系统的目标；确定开发 实施的框架；确定基础设施和配置计划； 培训等等。
在系统转换阶段，主要的工作有初始化将要采用 新系统的生产环境；所有的数据都转换和加载到 定义的解决方案；项目组执行详细的转换计划， 并且进行所有的验证，确保完整地、准确地加载 数据；客户在传统系统上执行最终的月结；改变 最终的基础设施；限制传统系统的使用，只能在 必要的查询时才能使用等等。
在持续支持阶段，主要的工作有企业用户、项目 组为新系统提供全天候的现场支持；任何问题都 应记录下来并得到解决，提供解决报告；技术支 持持续多长时间需要根据双方协议进行等等。
（二）业务流程管理
第一，强调方法论的实用性和可操作性，要求方 法论具有一定的柔性，能够根据企业的要求进行 适当的裁减和定制；
第二，为进行业务流程管理的企业管理人员及相 关工作人员设计，而不是为业务流程管理专家设 计，降低企业对外部智力的依赖；
第三，强调绩效驱动，根据企业的资源能力，适 当采用先进技术，强调短期收益和长期收益的平 衡，同时，关注业务流程管理项目本身的成本效 益问题。
二、ERP实施方法的相关理论
（一）项目管理
目前的ERP系统及提供商在为客户构建信息 平台时，一般采用项目化的观念和管理运作手 段，将ERP系统作为一个项目整体来看待。通 过对客户企业进行必要的调研和分析，进而提 出有针对性的解决方案，并通过甘特图法、网 络计划技术等方法制订有效的项目进度计划， 在项目周期、工作阶段、进展控制等方面进行 宏观规划和控制，以保证项目向设定的目标发 展。
N种ERP系统实施方法论简介
几种ERP系统实施方法论简介一、SAP实施方法论介绍：SAP ERP系统实施方法路径：项目准备->业务蓝图->系统实现->上线准备->上线及后续支持1. 项目准备阶段工作：⏹项目组织机构的组建⏹编制项目实施计划⏹培训系统的安装⏹进行系统知识培训⏹项目启动大会准备⏹建立会议制度⏹制定项目实施目标⏹建立项目章程1.1主要交付物：项目实施范围项目实施计划项目管理制度项目实施规范2.业务蓝图阶段目标及任务：⏹进行了现行业务需求分析⏹未来SAP组织结构设计及确认⏹未来业务流程设计及确认⏹未来业务流程管理文件编写及确认⏹主数据定义策略及实施方案⏹报表及单据分析⏹接口策略定义⏹差异管理2.1. 实施方法：原型+会议室导览（CRP）设计-创建-测试-提交-优化2.2.培训管理：培训是持续的，SAP项目过程培训至少包含：高层领导培训、关键用户培训、最终用户培训。
2.3. 方案设计：既包括流程设计，也包括具体的业务点设计；方案设计在CRP演示的基础上讨论形成的。
2.4. 业务蓝图阶段注意要点：关键用户的全时参与业务部门经理参与相关业务讨论跨部门集成问题集中讨论相关重大事项要报请高层会议批准对业务蓝图可通过报告会形式进行确认关键用户可通过系统测试方式进一步确认流程设计方案关键用户进一步加深对ERP的认识及流程规划处理 开始基础数据准备工作2.5. 蓝图阶段主要交付成果：业务蓝图方案书未来业务流程图未来业务流程管理文件3. 系统实现：3.1 实现步骤：⏹系统配置⏹单元测试⏹集成测试⏹最终用户培训3.2 初始配置：配置一个基本的系统(原型)配置计划和配置清单使用设计文档作为指南大致两周时间大致完成80% 的配置工作由顾问和关键用户共同完成进行系统配置知识培训3.3 单元测试及配置修订根据业务流程及流程管理文件进行单元测试，大约需1周时间。
确信SAP配置可以满足业务需求和业务流程情况根据单元测试需求修订系统配置完成SAP系统95%的配置和测试完成对项目组关键用户的系统配置知识转移3.4 文档记录测试过程及步骤，保证未来业务流程及流程管理文件与SAP的系统业务处理对应，并用于集成测试和最终用户培训中。
K3ERP快速实施方法论
K3ERP快速实施方法论1. 简介K3ERP是一款功能强大的企业资源方案〔ERP〕系统，它能够帮助企业实现全面的资源管理和优化业务流程。
要快速实施K3ERP系统，需要一套有效的方法论来指导。
本文将介绍K3ERP快速实施的方法论，包括规划、准备、实施和验证等阶段。
采用这套方法论，可以帮助企业高效地完成K3ERP系统的实施，提高生产效率和管理水平。
2. 规划阶段在规划阶段，需要明确以下几个方面：2.1 目标设定确定K3ERP系统实施的目标和具体的工程需求，包括业务范围、功能需求、流程优化等。
同时，需要确定实施的时间周期和实施团队。
2.2 变更管理在实施过程中，可能涉及到组织架构、流程调整等变更。
需要合理管理这些变更，包括明确变更的范围和影响，制定变更管理方案，确保变更的顺利推进。
2.3 工程方案制定详细的工程方案，明确各个阶段、任务和时间节点。
合理分配资源，确保实施进度和质量。
3. 准备阶段在准备阶段，准备工作主要包括系统配置和数据准备，具体如下：3.1 系统配置根据实际工程需求，配置K3ERP系统的各项功能和参数，包括组织架构、权限设置、业务流程等。
3.2 数据准备整理和清洗企业原有的数据，将其导入K3ERP系统中。
同时，还需要对数据进行验证和修复，确保数据的准确性和完整性。
3.3 培训和准备为实施团队成员和系统用户提供培训和支持，确保他们熟悉系统操作和业务流程。
同时，准备必要的技术支持和文档，方便用户使用和维护系统。
4. 实施阶段在实施阶段，需要按照工程方案逐步推进，具体步骤如下：4.1 功能实施根据工程方案的安排，逐步实施各项功能，包括采购、销售、库存管理等。
在实施过程中，需要及时和用户沟通，收集反响意见，及时解决问题和调整。
4.2 流程优化根据实际情况，优化企业的业务流程，提高工作效率和数据准确性。
在优化过程中，可以借助K3ERP系统提供的工作流功能，实现自动化流程控制和监控。
5. 验证阶段实施完成后，需要进行系统验证和用户培训，确保系统的正常运行和用户的熟悉程度。
ERP实施方法-ERP实施方案-ERP项目实施的要点精粹
回到信息化这个话题。
信息化作为提升企业管理水平和经营能力的有效手段，在“东方之星”强健风险管理体系、抵御此次金融危机的侵蚀方面起到了关键作用。
我们实施ERP已经很多年了，现在正在进行系统的继续优化以及与ERPII产品的相关集成。
作为企业信息化的亲历推行者，我也总结了一些在“东方之星”的信息化实践中的一些经验和感受。
第一，企业的信息化，ERP实施方法和实施方案如果离开一把手的支持，成功的难度将非常大。
今天在座的各位不管是不是企业的一把手，对于推进信息化你必须要全力支持或取得一把手的支持。
这种支持可以有多方面，一是争取一把手能有时间直接参与，如果不能直接参与应该授予你充分的权力，也应该允许你有时候可以狐假虎威做一些事情。
第二，ERP实施方法必须要让被推行单位感觉到痛。
在上信息化前我们的相关管理数据很混乱，要一个报表很难，即使拿到了，其中的数据还不一定是准确的。
如果整天向老板要报表，今天要了明天再要，同样的报表不断找他要，老板就会开始想，是不是能有一种东西可以替代做报表这个环节。
当人每天都在做同样事情的时候，他就会隐约感觉到一种规律的存在。
当他开始抵触这件事情的时候就会感觉到非常烦，最后到不可抗拒的时候他就会主动问你能不能找一个东西来替代，这时做信息化就水到渠成了。
第二个就是数据的准确性和及时性。
如果一个企业连数据的准确和及时性都做不到的话，所有关于企业未来的梦想跟期望是很难变成现实的。
对于我们今天在座的企业家来说，ERP 是肯定要做的。
如果你到现在还在考虑要不要做ERP的话，在某种意义上，说得不客气一点，可能已经跟你那些上了信息化的同行拉开了一定差距，在企业管理上、投资观念上已经跟人家差了一个等级了。
对于企业来说，特别是有很长发展历史的企业，数据资料的准确性非常重要，但实现起来也有一定难度。
有大量的手工资料，大量的零配件都无法命名和统计。
比如说“768”之类用数字代替的型号名称，虽然产品指向不明确但是已沿用多年。
ERP实施方法论
第3章实施方法论通过对实施工作的学习，张前进意识到自己责任重大，本来满腔热情的张前进，现在简直像是霜打的茄子，感觉自己刚刚毕业这也不会，那也不会，实施的责任重大，无形的压力让小张直想打退堂鼓。
但是转念一想年轻就是本钱，有的是时间来积累知识和经验，越不容易得到的东西，就越应该努力争取。
整顿好心情的小张决定重新上路了。
要做任何事都要先了解做事的方法，下面我们就跟小张一起学习实施的方法吧。
3.1 ERP实施方法论近年来，ERP在我国发展迅速。
众多企业通过实施ERP收到了良好的成效，提高了管理水平，改善了业务流程，增强了企业竞争力。
但另一方面ERP系统实施成功率却非常低，其中重要原因就是ERP实施过程中知识转移不足。
许多ERP 厂商的项目实施管理人员都特别强调知识转移对项目实施成败的重要影响，正所谓"三分技术、七分管理、十二分实施（数据）"。
进行ERP产品实施的过程其实是在帮助客户理顺业务流程，将项目管理和管理软件的精髓成功有效地转移给客户。
如果想实现ERP项目实施的成功就必须实现"授人以渔"。
ERP项目实施中有一个成功等式：企业ERP系统的成功应用= 有准备的企业+ 合适的软件+ 成功实施，3个条件缺一不可。
对于ERP厂商来说，客户企业的自身条件属于外部因素，ERP厂商无法控制，只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务，减少项目风险；合适的软件是成功应用的基础，ERP厂商需要做的是提供适合客户的成熟产品；在前两个条件既定的情况下，项目能否成功，则取决于咨询实施顾问的实施能力。
因此，为了保证项目实施的成功，必须对实施工作进行规范。
因此，实施方法论就成为各大软件企业保证项目成功进行知识转移的主要指导方法。
通过了解现在ERP项目所出现的问题，可以看到深入的分析实施方法论对成功项目实施起到重要作用。
对于ERP厂商中的知名企业SAP、Oracle、金蝶、用友的不同实施方法论，本章我们将结合多种实施方法论及项目实施展开深入的分析。
ERP实施方法论的比较
ERP实施方法论的比较ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）是指以计算机技术为基础，以企业经营的综合信息化为核心，整合企业运营管理各个环节的管理信息系统。
在ERP实施过程中，实施方法论起着至关重要的作用。
不同的实施方法论有不同的特点和适用场景，本文将对几种常见的ERP实施方法论进行比较。
1.瀑布模型瀑布模型是一种经典的软件开发方法论，也可用于ERP实施。
该方法论包括需求分析、系统设计、编码、测试和维护等阶段，各个阶段按次序进行，且每个阶段的输出作为下一个阶段的输入。
瀑布模型适用于对需求比较确定、项目规模较小、时间充裕的情况。
优点是流程清晰、阶段隔离，有利于控制和管理，缺点是变更困难、周期长，不适应需求频繁变动的项目。
2.快速应用开发（RAD）快速应用开发是一种迭代的开发方法论，强调快速迭代、用户参与和原型演化。
在ERP实施中，快速应用开发方法论适用于需求较为灵活和变动频繁的项目。
该方法论通过快速迭代开发，快速适应用户的新需求，并在开发过程中持续改进和完善系统。
优点是灵活性高、反馈及时，缺点是成本高、风险大，需要较高的技术能力和项目管理经验。
3.增量模型增量模型是将系统分成多个子系统或模块，逐步开发和部署的方法论。
在ERP实施中，增量模型适用于项目周期长、风险高、需求变化频繁的情况。
该方法论通过对系统模块进行划分和优先级排序，先开发和部署关键模块，然后逐步增加功能。
优点是降低了项目的风险、提高了变更的灵活性，缺点是需求分解和模块划分需要较高的技术能力和经验。
4.敏捷开发敏捷开发是一种以用户为中心、灵活应对需求变化的开发方法论。
在ERP实施中，敏捷开发方法论适用于需求不确定、变动频繁的项目。
该方法论通过持续迭代、及时反馈和优化用户体验，快速适应用户需求的变化。
优点是迭代周期短、反馈及时、用户满意度高，缺点是对用户和团队的要求高，项目管理难度大。
综上所述，ERP实施方法论的选择应根据项目的特点和需求来确定。
六种ERP实施方法论
ERP实施方法论一、SAP实施方法与过程——ASAPASAP是SAP公司为使R/3项目的实施更简单、更有效的一套完整的快速实施方法。
ASAP优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。
它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法，主要包括：ASAP路线图、SAP工具包、SAP技术支持和服务、SAP培训和SAP参考模型。
▪ASAP路线图ASAP提供了面向过程的，清晰和简明的项目计划，在实施R/3的整个过程中提供一步一步的指导。
路线图共有五步,包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与技术支持。
具体每个阶段的主要工作内容如下：项目准备：▪建立项目组织▪确立项目日程安排▪项目队伍培训▪网络环境和硬件准备▪项目启动业务蓝图：▪业务流程现状分析（组织结构、流程）▪未来业务流程确定（组织结构、流程）▪确定项目文档标准▪SAP系统安装▪管理层批准业务蓝图实现过程：▪系统基本配置▪项目组的高级培训▪流程测试▪设计接口和报表▪系统测试确定与完善（Fine tuning system）▪外部接口及报表开发方案▪建立用户权限和系统管理机制▪准备最终用户培训最后准备：▪确定配置系统▪最终用户培训▪基本数据准备▪初始数据的准备（Opening balance preparation）▪上线计划设计上线与技术支持：▪系统上线▪不间断的支持▪持续的业务流程优化▪项目评估及回顾▪SAP工具包正确的工具产生与众不同的效果。
工具包指的是ASAP中用到的所有工具，包括R/3业务工程(R/3BusinessEngineering)；一些其它软件产品，如MS-Project；ASAP的“估算师”(BestEstimator)工具使用户能精确测算实施中所需的资源，成本和时间；ASAP的“实施助理”(ImplementationAssistant)是一个“如何做”的指导书，可以伴随用户走过实施中的每一个阶段，包括调查表和项目计划。
ERP实施方法论概述
ERP实施方法论概述版本：v1.0日期：2010年4月5日目录第一章ERP项目成功要素 (3)1.1．ERP实施企业一把手挂帅，各个部门领导牵头，优秀的实施团队 (3)1.2．以客户为主的实施原则，转变客户的思维 (3)1.3．总体规划，明确阶段目标和计划 (4)1.4．畅通的沟通平台，权责明确 (4)第二章ERP项目实施 (4)2.1. 实施进场，项目启动大会召开 (4)2.2．项目调研 (5)2.3. 流程重组及项目方案 (6)2.4．二次开发及基础数据准备 (6)2.5．基础数据导入，系统培训，考试及Wi的写作 (7)2.6．系统模拟上线 (8)2.7．新旧系统并行 (8)2.8．新老系统切换 (9)2.9．系统跟踪及改进 (10)第三章ERP项目结案及项目验收 (10)3.1．项目结案及项目验收 (10)第一章ERP项目成功要素1.1．ERP实施企业一把手挂帅，各个部门领导牵头，优秀的实施团队企业的一把手，即企业负责人，他一定是项目领导小组的核心，他的参与的力度直接影响ERP能否成功实施和快速实施。
过去有的企业把ERP项目的实施完全交给技术负责人或者生产负责人或者财务负责人来牵头，这是错误的，这样做暗藏危险。
一个ERP项目涉及到一个企业的多个业务领域，包括企业经营层的业务部门，也包括管理层的职能部门，而ERP项目的实施过程就是要打通部门间的壁垒，消除以往简单信息系统形成的信息孤岛，形成一个大一统的透明的信息管理系统。
表面上看ERP是一个信息系统的建设问题，事实上，在深层次上的体现是这个过程将带来部分权利的重新分配，利益的重新分配。
以及部分岗位的调整。
过去，信息的不对称，不均衡，不透明，给某些岗位带来了特权，某些岗位因特权也带来额外的利益。
在这样一个利益与权利的分配问题上，只有一把手是可以果断彻底地解决问题的，除此而外的任何一个部门领导人，都很难做到彻底、公平、服众的解决手段。
企业一把手在这里起到了一个掌舵人的作用。
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1.销售全业务流程图
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目录
一、快速实施法是什么 二、快速实施法的组成
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三、快速实施法是如何实现“快”？
1.项目实施步骤差异
传统实施法： 步骤繁多，譬如生产类的项目需要20个大
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目录
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目录 二、快速实施法的组成 三、快速实施法是如何实现“快”
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一、快速实施法(Kingdee Quick Way)是什么
定义
(1)运用精细化的实施路线图、作业指导书、各类标准模板、丰富的案例库、流程 库、PPT库和视频教学库来对项目进行精确指导与控制；
一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.10.1720.10.1723: 2823:28:1123: 28:11Oct-20
牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。2020年10月17日 星期六11时28分11秒 Saturd ay, October 17, 2020
相信相信得力量。20.10.172020年10月 17日星 期六11时28分 11秒20.10.17
往会将此步拖延很久，并极可能提出新 的需求。
快速实施法： 不强调验收，只需要跟客户做实施完毕确认
即可自动转入到服务维护阶段。
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三、快速实施法是如何实现“快”？
5.项目调研与方案的差异
传统实施法： 通常需要花几周的时间来进行详细的需求
调研，然后制定实施方案，需要与客户 做反复的讨论才能签字，但最后实施的 时候还会走样，浪费了大量时间。
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Kingdee Quick Way五大特点
实现：快速实施、快速交付、降低成本、提高客户满意 度；
解决：加快项目实施进度，缩短实施周期
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解决：粗放式作业指导需要理解才能想明白要做什么， 实现精细化实施
谢谢大家！
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(2)在实用性、易用性、可扩展性方面进行全面创新； (3)将软件产品与企业业务相结合，提高项目实施交付速度的项目管理方法。
目的
(1)解决用现行的一套标准化实施方法论不能同时满足上千万的大项目和几万的小 项目的问题，而K/3成长版项目需要快速实施，快速交付的应用需求;
(2)配合K/3成长版产品协同开发团队(PDT)同步发版的需要而全新设计; (3)降低伙伴项目实施周期、节省项目实施成本;
解决：顾问、客户对软件的本能的敬畏心理，缩短适应、上 手的时间，只需要半天的时间即可掌握软件的全部流程操作；
解决：传统实施方法论一年才出一个版本，不能及时更新； 而快速实施法可以做到每个月一个版本(现已由V1.0到V2.0)；
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目录 一、快速实施法是什么 三、快速实施法是如何实现“快”
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培训课程： 《精益生产模式整体解决方案》 《K/3 V11.1业务流程有声教学录像》 《K/3 V12.0成长版业务流程有声教学录像》 《ERP原理与应用》
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关于K/3 V12成长版快速实施工具集
K/3 V12分为三个版本：成长版、标准版、精益版
快速实施
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二、快速实施法介绍-流程案例库
设计目的：提供成套样例，方便借鉴与复制成功
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二、快速实施法介绍-业务流程可视化教学
设计目的：边操作软件、边讲业务流程是如何在系统中实现的，2小时精通软件。
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人力资源
1
2
3
4
5
6
77
78
实施完毕确认 月结 系统上线辅导 系统初始化 系统培训 软件安装 初始化数据准备 项目调研
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快速实施
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主要工作-3.财务供应链 (9步)
财务供应链
1
2
3
4
5
6
7
8
9
实施完毕确认 月结 系统上线辅导 系统初始化 系统培训 初始化数据准备 业务流程讨论与确认 软件安装 项目调研
步骤，周期少则两三个月，多则半年以 上。
快速实施法： 非常简单的步骤，最多只需要完成10个大步
骤即可做完一个项目。
2.需要完成的文档数量的差异
传统实施法： 譬如生产类项目，按照方法论要求有近百
份文档需提交。
快速实施法： 最多只需提交8份必提交文档即可。
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快速实施法： 提供精细到每一大步、每一小步、每一情景
的作业指导，即便没做过项目的顾问也能 很快速的上手，易学易用，减少顾问自己 摸索、走弯路的时间。
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展望
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谢 谢!
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.10.1720.10.17Saturd ay, October 17, 2020
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快速实施
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主要工作-4.生产制造(10步)
生产制造
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
实施完毕确认 月结 系统上线辅导 系统初始化 系统培训 初始化数据准备 业务流程讨论与确认 软件安装 项目调研 项目立项
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三、快速实施法是如何实现“快”？
3. 项目管理方式的差异
传统实施法： 实施顾问要去跟客户一起做每一件事，无
形中承担了许多本来需要客户自己去做 的工作。
快速实施法： 实施顾问每次去客户处就只做三件事：检查
作业、答疑、布置新的作业，由顾问掌握 项目管理的主导权。
4. 项目交付方式的差异
传统实施法： 最后需要做项目验收，因种种原因客户往
可以先让学员看录像，再重点答疑，实操
两天又忘了一点，好不容易把他弄会了， 演练，用做岗位作业指导书来考核，环环
没过多久他跳槽了，你又要去讲，要不
相扣，形成培训闭环，避免重复培训。
讲这个系统用不起来，造成人天浪费。
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三、快速实施法是如何实现“快”？
K/3 V12成长版ERP 快速实施方法论
演讲人：高洋文 金蝶软件（中国）有限公司
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自我介绍：高洋文
SME实施管理部 高级项目经理
主要专业/研究领域： 制造业信息化、项目管理、快速实施方法论
最高学历：本科
主要履历： 曾就职于某机械有限公司，担任机械设计工作一年 于某大型数码相机代工厂、机械厂担任过两年的企业 生产计划与物料控制(高级PMC、经理) 从事K/3 ERP项目实施与管理工作两年，08年在总部 K/3实施部工作，09年调入SME实施管理部从事快速 实施法的研发 擅长ERP生产制造项目的实施。
快速实施法： 只需要花两三个小时的时间了解客户的难题
和关键业务需求，然后提出解决问题的方 法即可。所以在调研环节，我们可以非常 高效的解决问题。
6.产品培训模式的差异
传统实施法：
快速实施法：
由实施顾问现场培训，受制于学生的学习 制作大量的产品功能和业务流程教学视频，
能力，过两天不会用，又要去讲，再过
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。23:28:1123:28: 1123:2810/17/2020 11:28:11 PM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.10.1723:28:1123:28Oct-2017-Oct-20
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。23: 28:1123:28:1123:28Saturday, October 17, 2020
7.时间运用上的差异
传统实施法： 项目周期很长，时间以天为单位进行管理，
受很多人为因素的影响。
快速实施法： 提供精细化的实施路线图，对项目人天精细
划分到小时，顾问非常清楚每天每小时要 完成什么工作。
8.实施方法指导精细程度上的差异
传统实施法： 只提供到大步的笼统的说明与指导，没能
讲明白大步骤下面每一小步要做什么、 要注意什么，顾问往往根据自己的经验 行事。
4
16
32
7.系统初始化
4
8
8
8.系统上线辅导
4
8
28
9.月结
3
6
10
10.实施完毕确认
1
2
2
合计工时(小时)
24
64
120
折合人天(人天)
3
8
15
人天单价(元/人天)
1,000
1,200
1,500
实施金额
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3,000
9,600
P14
22,500