流程设计与优化(精减版)

流程并行活动的表达方式
•AND并行 •XOR异或 •OR 或
识别流程中的控制点和返工区域
可视化流程图的主要构件及其规范
流程的活动符： 流程的判断符：
007 是否通过
流程的角色框： 需求分析师
流程的连接线：
Leabharlann Baidu
流程的返工符： R3
需求变更 申请表
流程的结束符：
END
流程的模板符：
流程的客户线：
流程往后跳：
差异的部分 • BPR需要研究战略和商业模式 • BPR需要对组织机构同时进行结构性再造 • BPR需要更强的变革团队的支持
流程革新项目的组织
企业高层、 顾问机构 提供支持、承诺 提供方向指导 项目重大决策 调度项目的资源
项目指导委员会
有影响力 的核心管 理人员、 资深顾问 领导核心组工作 控制项目进度和质量 实施、内部宣传 及时安排高层参与阶段报告会议
• 思考：1、设计变更流程有哪些trigger 2、供应商认证流程有哪些trigger
流程的驱动方式
• 事件驱动
• 时间驱动
确定流程的业务范围
• 衡量流程的结束标志是什么 • 定义流程的终止活动
流程从哪里结束呢？
• 思考：1、设计变更流程的终止活动是什么 2、供应商认证流程的终止活动是什么
确定流程的组织范围
应用流程重设计技巧— —消除流程 中非增值性因素
三、如何减少流程中的返工/缺陷
1）提高流程中决策点的透明度 2）定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板 3）建立经验教训共享知识库 4）规范对流程执行人员的培训
√
√
？
√
应用流程重设计技巧— —消除流程 中非增值性因素
四、如何优化流程中的客户接触点
创建故事板
在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的 情节一步步展开面谈和建模。
用“云”表示展开的故事情节 客户 角色1 角色2 角色3 ？？？
？？？
角色4
角色 5
黄纸贴的革命—记录和整合头脑风暴的结果
如何使用黄纸贴？
• 现状流程建模面谈— —记录现状流程活动、流程 角色、流程问题点 • 现状流程评估和分析— —记录流程优点、流程问 题点、root cause、改进建议 • 未来流程设计— —记录未来流程的改进点、活动 、角色
构建流程框架
• 展开到0级视图：企业流程的总结构图，如：公司 高阶流程总体结构 • 展开到1级视图：展现各业务价值子链的核心模块 及接口关系，如：供应链流程体系 • 展开到2级视图：展现某一具体核心模块的全部子 模块及关系，如公司的需求开发与管理过程 • 编制流程清单，确定优先级 • 根据流程清单进行流程分层设计 • 对子流程还可以进行详细设计
依照流程优化的策略和目标要求，可重点选择如下方法：
流程时间分析法（AdeltaT分析法） 流程成本分析法（Activity-based Costing，ABC分析法） 流程关键点分析法（KSF、KCP、PA分析） 流程关键角色分析（主导者、专业资源、决策者）
流程关键点分析法
思考KSF：关键成功因素 关注PA：问题区域 明确KCP：关键控制点
建立统一的流程标准
• 可视化流程设计工具可以将复杂的流程用 清晰、简单、直观的图示方式展现出来， 合业务人员、管理人员、技术人员拥有一 套共同的流程语言
采用直观、以客户为中心的可视化 流程图模板进行详细设计
确定流程的业务范围
• 流程的驱动因素（trigger）有哪些 • 定义流程的起始活动
流程从哪里开始呢？
4
5 6 7 8 9 10 11
职责
输入和输出 流程图 流程活动说明 流程记录 流程附件 流程参考文献 流程KPI
本流程中各角色承担的职责描述
流程的触发因素和启动条件，以及最终输出的产品或服务， 包括各类文档 二维流程图 要体现5W2H——经常在这里出问题，流程写成了流水帐， 而需要写明的规范要求却没有体现 流程用到的表格、报告等各种记录 指导流程复杂或重要活动的操作规范、标准 要明白本流程所必须要查看的关联文档 要求定义成指标，而不是什么准确性、时效性
通过流程建设打造规范的例行业务运作平台
• 通过流程建设可以将管理平台逐渐从依靠 经验转移到依靠体系 • 流程要解决90%以上的例行业务运作，是 组织做大做强的必经之路
建立流程型组织要持续提升流程能力等级
APQC流程能力 成熟度模型
标杆级
度量级
规范级 职能级
经验级
流程规范与设计
企业流程体系产生的驱动因素
黄纸贴代表集体的智慧，通过对记录的黄纸贴进行分类、组合 ，可以产生奇特的效果
Workshop中的三类角色
• 引导者 • 讲故事的人 • 记录者
创建现状流程模型的面谈问题
面谈时关键的问题
• • • • • • • • •
您执行的活动是什么？ 是什么驱动这些活动开始执行？ 是谁（角色）提供活动的输入？ 您的下一个接口环节（角色）是谁？ 活动的排列顺序如何，活动所花的时间如何？ 还有其他人涉及这些活动吗？ 活动的名称是否能反应其内涵？ 是否显示了所有的输出？ 活动执行完了如何传到下一个环节？
TO 030
在流程的梳理过程中规划模板
模板的功效—执行力的保障
标准化
重要不可缺失的体系文件组成 企业行为规范的最直接载体 流程可执行的依据和保障 杜绝漏洞和行为偏差的最有效 工具
清晰化
经验化 实用化
采用标准的格式规范，编制流程文件
序号 1 2 3 目的 适用范围 定义 名称 要点 列举1~3条流程所要达到的目的和效果 特别考虑客户群、产地线、特定资源条件下的流程适用性 对本流程文档中用到的专业名词、术语、缩写的定义/解释
3.0 2.5 2.0 1.0 3.0 3.0
并行
省掉环节
合并环节
压缩时间
应用流程重设计技巧— —消除流程 中非增值性因素
二、如何优化流程中的检查、评审点
1）根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置的必要性 2）取消重复审批点 3）将不同环节的串行审批变为并行审批 4）根据控制对象金额或风险的大小，进行分层审批 5）采用窗口式服务或集中式审批
主导角色（对全流程负责的 受理员 人） 专业资源 项目评估员、产品经理
决策者
项目经理、研发部经理
应用流程重设计技巧— —消除流程 中非增值性因素
一、如何消除或压缩流程中的等候和传递时间
1）流程多样化 2）将串行活动变成并行活动 3）去除不需要的活动，减少流程步骤 4）合并内部的界面（环节） 5）调整各环节的地理位置，或导入IT应用 6）压缩每个环节的时间，规定时间期限
导致流程体系构建及更新的主要因素：
• • • • • • • 战略及商业模式驱动 客户需求及期望变化 组织结构演变及整合 实施质量体系认证 实施软件包 经验教训固化 流程最佳实践引入
流程体系设计
• 流程体系设计既需要望远镜又需要显微镜 • 通过企业级流程体系规划支撑商业模式实 现 • 流程的分类：管理支持流程、主业务流程 • 形成一张皮而不是多张皮
• 确定流程的角色
编制流程概况表
流程名称 流程目的 驱动事件 开始事件(起点)： 结束事件(终点)： 输入 输出 流程单元 流程目标 关键控制点 流程单元负责人 业务风险 衡量成功的标准 流程负责人
现状流程建模面谈的准备工作
在展开现状流程建模面谈前，要进行一些必要的准备工作
• • • •
创建故事板 选择一个墙上可以张贴的会议室或房间 材料准备（海报纸、充足的黄纸贴、粗笔等） 将流程拆分成几个部分，并准备多张海报纸分 别来记录面谈结果
找出流程中的KSF区域
找出流程中PA区域
找出流程中的KCP
关键点分析和流程评估指标
以客户需求受理流程为例：
流程KPI 效果 及时回复率、需求反馈 率、需求拒绝率 KSF（关键成功因素） KCP（关键判断点） PA（问题区域） 效率 需求处理周期、单位需求 处理成本
受理员的需求评估、项目评估员的需求评估 项目评估员评估、产品经理评估 需求偏离要求、需求回复遗漏、需求回复周期长
• 识别流程涉及的所有角色 • 什么是角色 －角色是否可以包含外部的顾客、供应商 、合作单位等 －角色是不是等于部门
• 思考：以下哪些是角色： 研发部、产品研究员、研发部经理、需求工程师
流程图的活动要展现角色责任
• 活动名称：需动名词或名动词 • 按时间顺序排列 • 编上活动序号
思考： 1、活动意味着什么 ２、活动要细到什么程度
思考：什么是流程
• 识别两个关键词
★流程的客户是谁？ ★客户的需求是什么？
流程是企业的价值创造过程
• 什么是流程？ 流程就是一组共同给客户创造价值的相互 关联的活动进程。
企业发展过程的典型流程问题
• 经验和个人能力取代流程带来绩效不稳定 性 • 缺乏针对客户群和产品线的差异化流程竞 争能力 • 局部最优，但整体不优 • 缺乏执行力 • 例外事件多
确定流程革新的策略
什么情况及条件下实施流程再造？
• • • • • • 战略的变化 商业模式的创新 持续增长的危机 财务压力大 变革准备度高 变革能力较强
确定流程革新的策略
什么情况及条件下事实流程优化？
• • • • 商业模式相对稳定 业务持续增长 有革新意识，但有变革压力 变革能力有限
确定流程革新的范围
项目经理
核心小组
核心小组

参与现状信息收集 参与研讨会，分析问题 设计解决方案 编写文档体系 推行项目成果
各功能域主管 或代表、顾问 团队
Workshop:现场进行流程优化的工作坊
WORKSHOP是对流程进行现场梳理、优化的方 法。采用从AS-IS到TO-BE的逻辑方法，即首先建立现 状流程模型，然后评估现状流程，进行差距分析，再 提出优化方案，并设计未来流程。
战略层面
• 战略及商业模式不发生变化 • 战略及商业模式发生修正
流程层面
• 流程体系整体革新 • 业务链革新 • 单一流程革新
组织层面
• 组织结构整合 • 岗位整合 • 岗位不变，指责整合
流程再造和优化的方法论比较
共性的部分 • 基于市场和客户导向原则 • 减少不增值环节 • 关注流程绩效的竞争力 • 采用同样的流程设计和文档化方法
每次工作坊0。5-2天，可以针对性梳理目标流程。
目标流程设计或优化七步法
一、选择流程， 组建团队
二、收集流程 概况信息
三、面谈和 流程现状建模
四、评估现状 流程、差距分析 五、设计未来 的流程 六、调整组织， 流程试流程 七、推行并纳入 流程管理
确定目标流程的关键信息
• 确定流程的客户 • 确定流程的范围 • 分析流程的上下游接口关系
单元三、流程优化
流程再造还是优化
流程再造（BPR，Business Process Reengineering) • BPR是对业务流程的根本性的再思考和重设计，以 在成本、质量、服务、速度等关键绩效方面取得戏 剧性的改进。 -- Dr.Michael Hammer
流程优化（BPI ，Business Process improvement) • BPI是对流程的持续渐进式改进，并且重视和鼓励 员工的参与和学习
流程的分类评估指标
效率指标： • 流程周期 • 流程成本 • 流程返工频率 • 流程汇总人力资源利用效率 • 流程中的决策效率
评估标准样例（流程决策效率）：
0 1 流程没有关键控制点，存在较大的业务风险 流程中有控制点，但不透明，并且重复审批点过多
3 5
流程中有明确的控制点，但效率较低 流程中有明确的控制点，并且通过必要的授权达到高效
流程的分类评估指标
效果指标： • 缺陷率 • 客户满意度
评估标准样例（客户满意度）：
0 1 3 5 不了解流程顾客是谁 不了解流程客户的真正需求和客户的期望值 能基本满足客户的需求，但客户的满意度会有波动 经常与客户沟通需求，持续让不同的客户感到满意
通过定性或定量的流程分析方法，可以进 行系统的问题定位，并确定优化目标
1）尽量统一接口，避免太多不同的人直接与客户接触 2）简化接触界面，在客户接触点上尽量减少客户的工作量 3）整合客户接触点，将需要客户参与的流程活动尽量整合 在一起
重视新流程的培训
流程设计与优化
质量管理部 08.7
通过本课程，你将了解到
• 重新认识流程 • 流程规划与设计 • 流程优化
重新认识流程
流程的成本和收入
• • • • • 营业收入－完成流程 不良成本－未完成流程 人力成本－投入的人的成本 办公场地成本－固定资本投入 库存成本－完成流程但未提交成果
• 流程的收入＝以上各项相加