海尔JIT案例
海尔JIT案例
采购管理案例：海尔采购JIT
海尔采购JIT
采购物流是生产过程的前段，也是整个物流活动的起点。目前很多企业仍在困惑的是用什么样的办法可以快速、高效地组织自己的采购物流，很多企业也上了一些物流系统，但作用甚小。在这里，我们介绍一个最典型的案例——海尔公司的物流系统，希望给大家以启示。
一、三个JIT同步流程
海尔的三个JIT包括以下三个内容：
1．JIT采购。何时需要就何时采购，采购的是订单，不是库存，是需求拉动采购。这就会对采购提出较高的要求，要求原有的供应网络要比较完善，可以保证随时需要随时能采购得到。
2．JIT生产。JIT生产也是生产订单，不生产库存。顾客下了订单以后，开始生产。答应五天或者六天交货，在这个期限内可以安排生产计划。完成生产计划需要怎样的原料供应，只要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。
3．JIT配送。三者有机地结合在一起，这种物流的流程跟传统的做法不一样，它完全是一体化的运作，而且海尔物流跟一般企业的物流还有比较大的差别，海尔对物流高度重视，把它提升到战略高度，也很舍得投资，去过海尔现场观察的人都会对它的立体仓储挑指称赞。流程化、数字化、一体化，是三个JIT流程的一个基本特色。
海尔怎么做JIT采购？
1．全球统一采购。海尔产品所需的材料有1.5万个品种，这1.5万个品种的原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购，这样做不仅能达到规模经济，而且要寻找全球范围的最低价格。所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购，采购价格的降低对物流成本的降低有非常直接的影响。
三个供应链管理案例-经典
案例海尔：现代物流创造的奇迹
海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。到目前为止，我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。”
张瑞敏认为：“一个现代企业，如果没有现代物流,就意味着没有物可流。为什么这么说呢？因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力是什么？就是一个:定单。如果没有定单,现代企业就不可能运作。也就是说，它不可能有物可流。要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存,因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造,就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存.最后,没有定单的销售,说到家,就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。"
1、重塑了企业的业务流程,真正实现了市场化程度最高的定单经济
海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力,作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动.从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程,现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程.这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于定单,采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线,中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。
海尔企业的供应链管理案例分析(doc 7页)
海尔企业的供应链管理案例分析(doc 7页)
供应链管理的神兵利器
及时制（Just In Time，简称JIT），是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，从此在企业管理界叱咤风云，引来了无数的追随者。供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是从20世纪80年代后期开始，鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端而首先由美国一些企业实践后提出的新的经营与运作模式。从表面上看起来似乎他们之间并没有什么联系，但细探他们中蕴涵的理念就会发现及时制与供应链管理是珠联璧合的一对。如果运用得当，及时制会成为供应链管理中的倚天剑，带你的供应链管理进入“倚天一出，谁与争锋”的境界。
它山之石，可以攻玉
及时制与供应链管理在哲理层有很多相似的地方。所以它的很多地方是供应链管理可以借鉴的。正因为如此，及时制这个早已产生的管理方法才会在供应链管理中大展拳脚，为顶级供应链的建设添砖加瓦。好，我们让他们来个大比拼，大家就一目了然了。
对照1：及时制的基本思想就是要求严格按用户需求生产产品，缩短生产周期，压缩在制品占用量，提高效率，降低成本。换句话说，企业只在必要的时间。按必要的数量、生产必要的制品，不过多、过早地生产暂不需要的制品。而供应链管理的最终目标是缩短产品从概念构思到用户手中的时间，降低物流成本，满足用户需求的多样化。所
成本降低以及运作效率的提高是很有启发的。像Dell这样的公司正是在供应链管理中使用了及时制的思想打造成了世界一流的物流网络，而海尔也正是基于及时制思想成就了它特有的物流优势，我们会稍后介绍。
海尔物流案例
海尔物流案例
海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，近两年来又悄然进行著一场重大的管理革命。这就是在对企业进行全方位流程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。
一、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济
海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8％。张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。
海尔案例分析
关于“海尔”的案例分析
海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业。下面是有关“海尔”一些案例分析。
一、海尔配送作业流程
海尔建立了2个现代智能化的国际化中心立体仓库及自动化物流中心，该物流中心以用户的定单信息为核心，通过对物流信息管理手段的实施，对库存进行有效控制，实现JIT按单配送模式，彻底消除资源浪费。海尔的仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按定单来进行采购、制造等活动。古代商人有句话叫“货不停留利自生”，海尔物流就是通过“零停留”的物流运转从根本上消除了呆滞物资和库存。两个物流中心在硬件上成功的集成国际领先水平的穿梭车、堆垛机、LGV 等先进技术，实现了激光导引、无线扫描、语言监控等技术，使其呈现“两高两零”的特点：高速、高效、零库存、零流动资金贷款。物流中心通过信息化加快了物品流动速度，目前物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人，这样既提高了经济效益，又提高了社会效益。而且海尔物流整合以来，仓库面积减少90%，库存资金减少77%，不但节约了物流费用，而且也大大节约了社会流动资金。
二、海尔如何降低配送成本
企业内部的库存管理将实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度替代库存水平。在进行ABC分类分析的基础上，成品将实施配送需求计划(DRP)，并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略，仓储配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障。
采购管理案例--海尔的jit准时制采购策略案例
采购管理案例--海尔的jit准时制采购策略案例----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～----------------------
采购管理案例--海尔的JIT准时制采购策略案例
海尔物流的特色是借助物流专业公司力量，在自建基础上小外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。同步模式的实现得益于海尔的现代集成化信息平台。海尔用CRM与BBP电子商务平台架起了与全球用户的资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，从而实现了与用户的零距离，提高了海尔对订单的响应速度。
海尔物流整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送，通过整合内部资源，来获取更优的外部资源，建立起强大的供应链资源网络。供应商的结构得到根本的优化，能够参与到前端设计与开发的国际化供应商比例从整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、爱默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百强企业都已成为海尔的合作伙伴。
海尔实行并行工程，一批跨国公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时大大加快了开发速度。海尔采购订单滚动下达到供应商，一般的订单交付周期为10天，加急订单为7天。战略性物资如钢材，滚动每个月采购一次，但三个月与供应商谈判协商价格。另有一些供应商通过寄售等方式为海尔供应，即将物资存放在海尔物流中心，但在海尔使用后才结算，供应商可通过B2B网站查询寄售物资的使用情况，属于寄售订单的海尔不收取相关仓储费用。
海尔物流案例分析及启示
海尔物流系统
——供应链管理
因此，能否实现按单生产的价值，关键在于能否对客户 需求做出迅速的反应，而且这种反应并不仅指海尔一家企业 ，而是牵涉到整个供应链能否对客户需求做出迅速的反应。 在影响供应链系统的快速反应能力中，物流又是最关键的一 个要素。因此，海尔的物流系统贯穿了整个供应链上的各个 环节。
海尔为此专门成立物流推进本部, 由集团副总 裁亲自负责,本部下面设了三个事业部———采购 事业部、配送事业部、储运事业部, 由此可见海尔 对物流的重视。
物流模Biblioteka Baidu——自营模式
配送事业部
储运事业部
采购事业部 集团副总裁
海尔物流的高效率来自于本部旗下三个事业 部协同经营。
通过统一管理, 海尔加大了对物流的监控权和 管理权,所有牵涉外部的事情全部采用招标的方式,。
而这700多家供应商也不是铁饭碗海尔通过动态优化机制促进供应商的互动使整个供应链的价值最大化海尔物流系统供应链管理海尔在整合物流过程中首先通过优化供应商组成与供应商建立了动态优化的战略合作关系并在采购过程与供应商一起推进准时制采购通过信息网络和sapr3软件系统成功地与供应商一起建立了jit运行机制
业提供的物流服务的业务模式。目前为淘宝网提 供的第三方物流，最主要的都是一些快递公司。 国际有名的快递公司UPS、FedEx、EMS，国内 的也有顺丰速运、申通快递、韵达快递等。
海尔的生产运作管理方式案例
客户分析（ CA ） 系统
客户信息 管理
销售过程自 动化（SFA）
客户服务与支持 （ CSS ）管理
CRM 管理系统
营销自动化（ MA ）
后台一条链（市场链）
ERP系统（企业资源计划），以制造资源计划为核心， 根据客户需求 快速发给 供应链系统、物流配送系统、财务管 理系统、客户服务系统 ，实现对客户需求的协同服务。
事例1
产量
海尔彩电年生产量（台）
1600000 1400000 1200000 1000000
800000 600000 400000 200000
0
1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006
年份
事例2 商家对海尔的评价
a. 精益生产，满足客户 个性化需求
b. 保证质量，敏捷制造 c. 配送及时，快速交货
出达996亿元，平均每天需做2.76 亿元结算，1800多笔账。
物流管理案例海尔物流—制造业物流典范
什么是海尔物流的“⼀流三”
从管理的⾓度来讲，海尔是⼀个说不完的故事。它创造了很多奇迹：在新产品开发、顾客服务、企业⽂化、企业的技术创新、市场创新、管理创新、体制创新等许多⽅⾯。它是中国企业进⼊世界五百强的希望所在，有许多值得称赞的⽅⾯。
“⼀流三”的概念
张瑞敏是第⼀个⾛上哈佛讲台的中国企业家，海尔是第⼀个被美国评为五服务的中国⼤陆企业，其物流是市场链概念中延伸出来的⼀个⽐较典型的模式和管理⽅法，所以他可称为中国物流觉醒的第⼀⼈，海尔去年被中国物流与采购协会授予“物流⽰范基地”的美誉。海尔物流的流程再造提出了“⼀流三”。
1．“⼀流”——订单信息流
“⼀流”就是订单信息流。没有订单不⽣产；要⽣产订单，不要⽣产库存，这是订单信息流。
2．“三”
(1)计算机信息
物流操作基本上在计算机信息络平台上运作，这就为物流效率的担⾼提供了很好的基础。
(2)全球供应资源
海尔的供应是全球化的。海尔已经不仅是企业的国际化，⽽且是国际性的企业了，它在国外有很多⼯⼚，那些⼯⼚是⽤当地的资源、当地的⼈⼒、当地的资⾦，在当地市场进⾏销售。在美国市场的占有率在逐年提升，在美国是，是中国⼈的骄傲，“海尔中国造”这个词在世界上叫得响当当。其供应资源络符合经济全球化趋势，资源得到了更合理的配置。
(3)全球配送资源
企业管理的精髓在于怎样有效地整合，或者是充分利⽤有限的资源，这是企业管理的出发点。既然供应是全球化的络，它的配送也要全球配送，形成全球配送资源络。
“⼀流三”的理念基础
有的⼈认为，我们跟海尔不是⼀个重量级，我们的营业额才⼏个亿、⼏⼗个亿，⽽海尔有⼏百个亿。可是如果了解海尔发展历史的话，就不应该这么说。
海尔JIT采购策略PPT课件
新领域，开辟现代生活解
决方案的新思路、新技术
、新产品、新服务，引领
现代生活方式的新潮流，
以创新独到的方式全面优
化生活和环境质量。
3
海尔荣誉2015
• 2015年06月25日 海尔入选“德国Plus X大奖”，海尔荣获“2015年 度最具创新品牌大奖”，旗下型号为HW80-B14266A的滚筒洗衣机 和HRF-800DGS8的对开门冰箱成功入选
标竞价，网络优化供应商。 • 二、JIT生产，运用ERP和IT实现物流一体化
。 • 三、JIT配送，通过配送中心控制生产。
8
2020/1/3
9
JIT生产、JIT采购、JIT配送实现零库存
10
要点分析
• 海尔物流是如何做到JIT
• 一、通过海尔的BBP采购平台实现供 应商网上订单。
• 二、ERP系统实现进行配料。看板管理 进行补货。
13
建议
• 1、加强基础设施的 投入。
• 2、应用新技术新方 案提升企业科技含 量。
• 3、合理的人员机械 配置。
• 4、整体化的物流方 案，提升供应链整 体水平。
14
谢谢观赏 THANKS
15
2020/1/3
16
6
现状描述
• 一，海尔集团通过JIT实现快速高效采 购物流。
• 二，通过海尔的JIT同步流程实现采购 平台实现快速配送。
运营管理~ JIT案例分析 海尔物流
• 实行合理配送方式
• 一般来说，在没有缓冲存货情况下，生产和配送 作业对送货时间不准更敏感。无论是生产资料， 还是成品、物流配送在一定程度上影响其库存量。 因此，通过建立完善的物流体系，实行合理的配 送方式，企业及时地将按照订单生产出来的物品 配送到用户手中，在此过程中通过物品的在途运 输和流通加工，减少库存。企业可以通过采用标 准的零库存供应运作模式和合理的配送制度，使 物品在运输中实现储存，从而实现零库存。
外向物流
海尔物流使用SAP LES系统进行全球物流运作管理： • 资源管理：资源统一管理和调配，降低物流成本
• 订单管理：订单信息同步共享，提高订单响应速 度 • 运输管理：配送、运输系统监控，在途库存监控 • 仓库管理：库存信息共享、实时查询,库存报警 • KPI分析：物流节点kpi自动取数，提高了效率。
JIT生产体系
• • • • • • • ——实行生产同步化； ——提高生产系统灵活性； ——减少不合理生产过程； ——推行标準化作业； ——追求产品零缺陷； ——保持库存最优化； ——推行人本管理。
JIP的目标
• JIT的最终目标是利润最大化，基本目标是努力降低成本，因此JIT还要 求实现“四低两短”的具体生产目标： • ——废品量最低。消除各种不合理因素，并对加工过程中每一工序的 精益求精。Leabharlann Baidu• ——库存量最低。库存是生产计划不合理、过程不协调、操作不规范 的的表现。 • ——减少零件搬运量。零件搬运是非增值操作，减少零件和装配件运 送量与搬运次数，可以节约装配时间，并减少这一过程中可能出现的 问题。 • ——机器故障率低。低的机器故障率是生產线对新产品方案作出快速 反应的保障。 • ——生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变 能力强，柔性好。 • --準备时间最短。準备时间长短与批量选择有关，如果準备时间趋於 零，準备成本也趋於零，就有可能採用极小批量。
海尔JIT采购策略
第七组3416：梁周渲，陈云，夏增城，冯启迪，游晨曦， 毛齐涛。
海尔
海尔集团
• 海尔创立于1984年，经 过28年创业创新，从一 家资不抵债、濒临倒闭 的集体小厂发展成为全 球白电第一品牌。海尔 秉承锐意进取的海尔文 化，不拘泥于现有的家 电行业的产品与服务形 式，在工作中不断求新 求变，积极拓展业务新 领域，开辟现代生活解 决方案的新思路、新技 术、新产品、新服务，
建议
• 1、加强基础设施 的投入。
• 2、应用新技术新 方案提升企业科 技含量。
• 3、合理的人员机 械配置。
• 4、整体化的物流 方案，提升供应
谢谢观赏 THANKS
海尔荣誉2015
• 2015年06月25日 海尔入选“德国Plus X大奖”，海尔荣获“2015 年度最具创新品牌大奖”，旗下型号为HW80-B14266A的滚筒洗衣 机和HRF-800DGS8的对开门冰箱成功入选
• 2015年06月16日World Brand Lab：海尔连续12年蝉联“中国500 最具价值品牌”家电行业榜
• 2015年06月13日海尔成功入选世界海关组织私营部门高层战略咨 询委员会，这是中国企业第一次加入该委员会
• 2015年05月28日 Interbrand发布2015最佳中国品牌价值排行榜 ，海尔连续4年蝉联家电品牌第一
• 2015年04月16日 张瑞敏荣获2015年美国最佳实践研究所（BPI）颁 发的“杰出首席执行官”奖项
物流案例分析课件案例20 “以快制胜”的海尔
三、案例解析
海尔依靠其强大的资源开始经营自营物流——海尔物流， 同时也打造属于自己的电子商务平台——海尔商城。
依靠着这两大优势，海尔在不断整合优化从产品出库到 运送到客户手中整个过程，在这个过程中，海尔充分利用了 与电子商务的结合和强大的内部技术系统。
海尔商城依托海尔强大的“物流网〞 、 “效劳网〞 、 “营销网〞 ，充分把线上网络商城和线下专卖店两者相融合。
五、结束语
海尔充分利用自有资源优势来做好快速配送，这 样既节约了本钱，也提高了自己的市场竞争力。快速 配送不仅仅强调的是快速，同时要很注重在配送过程 中对商品质量的保护以及面对客户时良好的效劳态度， 从而实现了在内部提高工作效率，在外部提高客户满 意度的目标。
思考题
1、快速配送的同时也 是需要付出高本钱代价的， 如何在配送质量和本钱之 间做到最好的权衡？
2、海尔在库存管理上 该采取哪些措施以提升自 己的竞争力？
参考文献
[1]海尔官方网站〔〕 [2]中国物流与采购网〔〕 [3]中国物流企业网〔〕
三、案例解析
海尔的核心构造可以简化为“前台一张网，后台一条链 〞 ，前台的海尔客户关系管理网〔CRM〕和后台的海尔市 场链：
前台的 CRM 网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的 需求快速收集、反响，实现与客户的零距离
后台的 ERP 系统可以将客户的需求快速触发到供给链系 统、物流配送系统、客户效劳系统等
jit经典案例
JIT
JIT的定义：
通过组织和协调在需要的时间和地点，生产必要数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，消灭无效劳动和浪费。
JIT的案例：
（一）宝供物流。1994年宝供是一间“作坊式”的小公司，2003年，宝供年货运量达250万吨，年产值达3亿多元，它被摩根斯坦利评估为中国最具价值的第三方物流企业。宝供占据业内七个第一：中国第一家物流企业集团；第一个在中国运用现代物流观念为客户提供全程物流服务；第一个在中国建立覆盖全国的物流运作网；在中国第一个将工业化的质量管理标准运用到物流运作上；第一个在中国建立基于Internet/Intranet的物流信息系统；第一个在中国将产官学研相结合，举办物流技术与管理发展的国际性高级研讨会；第一个在中国创办物流奖励基金。海尔物流。1999年开始，海尔开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，创造了富有海尔特色的“一流三网”的同步物流模式。“一流”是以订单信息网为中心；“三网”分别是全球供应资源网络、全球配送资源网络和计算机网络。“同步”即“三网”同步运行，为订单信息流的增值提供支持。周行说，海尔进行的以“一流三网”为主要标志的物流革命，其核心就是以订单信息流为中心对仓库进行革命，通过同步模式以高效物流运作实现“与用户零距离”的战略目标，使海尔通过现代物流一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，获得企业核心竞争力。实施了采购JIT。海尔物流整合的第一步是整合采购，将集团的采购活动全部集中，在全球范围内采购质优价廉的零部件。海尔一年的采购费用约150亿元，有1．5万个品种，有2000多个供应商。通过整合采购，海尔将供应商的数目减少到900家，世界500强企业中有44家为海尔的供应商，集团采购人员优化掉1／3，成本每年环比降低4．5％以上。实施了原材料配送JIT。建立了现代化的立体仓库及自动化物流中心。在立体库建立之前，海尔的平均库存时间为30天，仅海尔工业园企业的外租仓库就达20余万平方米。两个立体库建成后，平均库存周转时间已经减至12天，整个集团仓库占地仅为2．6万平方米，即以原仓储面积1／10的空间承担起原仓储的全部功能。对订单的响应速度从原来的36天，降低到目前的不到10天。实施了成品分拨物流JIT。海尔在采购整合后，又整合了全球配送网络，将产品及时按要求送到用户手中。目前，海尔与300多家运输公司建立了紧密的合作关系，全国可调配的车辆达1．6万辆。目前可做到中心城市6至8小时配送到位，区域配送24小时到位，全国主干
海尔物流案例分析
海尔物流案例分析
----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～----------------------
==================================================================== ==========
海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JI丁(Just in time)的管理，即JIT采购;J1丁原材料配送、JIT成品分拨物流。通过他们，海尔物流
形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。
在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。海尔集团自1999年开始，进行以‘，市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。
海尔物流的信息化技术一直处于不断革新、改进的过程之中。建立ERP系统是海尔实现高度信息化的第一步。在成功实施ERP系统的基础上，海尔建立了
SRM(招标、供应商关系管理),B2B(订单互动、库存协调)、扫描系统(收发货、投入产出、仓库管理、电子标签)、订价支持(订价方案的审批)、模具生命周期管理、新品网上流转(新品开发各个环节的控制)等信息系统，并使之与ERP系统连
采购管理案例--海尔的jit准时制采购策略案例
采购管理案例--海尔的jit准时制采购策略案例----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～----------------------
采购管理案例--海尔的JIT准时制采购策略案例
海尔物流的特色是借助物流专业公司力量，在自建基础上小外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。同步模式的实现得益于海尔的现代集成化信息平台。海尔用CRM与BBP电子商务平台架起了与全球用户的资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，从而实现了与用户的零距离，提高了海尔对订单的响应速度。
海尔物流整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送，通过整合内部资源，来获取更优的外部资源，建立起强大的供应链资源网络。供应商的结构得到根本的优化，能够参与到前端设计与开发的国际化供应商比例从整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、爱默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百强企业都已成为海尔的合作伙伴。
海尔实行并行工程，一批跨国公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时大大加快了开发速度。海尔采购订单滚动下达到供应商，一般的订单交付周期为10天，加急订单为7天。战略性物资如钢材，滚动每个月采购一次，但三个月与供应商谈判协商价格。另有一些供应商通过寄售等方式为海尔供应，即将物资存放在海尔物流中心，但在海尔使用后才结算，供应商可通过B2B网站查询寄售物资的使用情况，属于寄售订单的海尔不收取相关仓储费用。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
采购管理案例：海尔采购JIT
海尔采购JIT
采购物流是生产过程的前段，也是整个物流活动的起点。目前很多企业仍在困惑的是用什么样的办法可以快速、高效地组织自己的采购物流，很多企业也上了一些物流系统，但作用甚小。在这里，我们介绍一个最典型的案例——海尔公司的物流系统，希望给大家以启示。
一、三个JIT同步流程
海尔的三个JIT包括以下三个内容：
1．JIT采购。何时需要就何时采购，采购的是订单，不是库存，是需求拉动采购。这就会对采购提出较高的要求，要求原有的供应网络要比较完善，可以保证随时需要随时能采购得到。
2．JIT生产。JIT生产也是生产订单，不生产库存。顾客下了订单以后，开始生产。答应五天或者六天交货，在这个期限内可以安排生产计划。完成生产计划需要怎样的原料供应，只要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。
3．JIT配送。三者有机地结合在一起，这种物流的流程跟传统的做法不一样，它完全是一体化的运作，而且海尔物流跟一般企业的物流还有比较大的差别，海尔对物流高度重视，把它提升到战略高度，也很舍得投资，去过海尔现场观察的人都会对它的立体仓储挑指称赞。流程化、数字化、一体化，是三个JIT流程的一个基本特色。
海尔怎么做JIT采购？
1．全球统一采购。海尔产品所需的材料有1.5万个品种，这1.5万个品种的原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购，这样做不仅能达到规模经济，而且要寻找全球范围的最低价格。所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购，采购价格的降低对物流成本的降低有非常直接的影响。
2．招标竞价。海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币，它通过竞标、竞价，要把采购价格下降5%。每年下降100亿的5%，就可以直接提高利润，或者说其价格在市场上就更有竞争力。
3．网络优化供应商。网络优化供应商就是通过网络，通过IT平台在全球选择和评估供应商。网络优化供应商比单纯压价要重要得多，因为它的选择余地很大，真正国际化的企业在国际大背景下运作，就可以有很多资源供它选择。海尔的JIT采购实现了网络化、全球化和规模化，采取统一采购，而且是用招标竞标的方式来不断地寻求物流采购成本的降低。
海尔怎么做JIT生产？
在ERP模块，它由市场需求来拉动生产计划，由生产计划来拉动原料采购，再要求供应商直送工位，一环紧扣一环。其基础是ERP 的操作平台，有IT技术作为舞台，在这个舞台上演JIT生产这台戏。其前提就决定了生产速度会快，成本会低，效率会高，相反，如果靠传统模式去实现JIT生产难度就会很大。海尔完全是物流的一体化，包括采购、生产、销售、配送等的一体化，物流部门的组织结构已经调整过来，由物流部门来控制整个集团下面的物流。
海尔怎么做JIT配送？
目前海尔物流部门在中国内地有四个配送中心，在欧洲的德国有配送中心，在美国也有配送中心，通过这些总的中转驿站——配送中心来控制生产。不做JIT采购就做不了JIT生产，而要做JIT生产和JIT采购，还必须有JIT配送。是JIT配送而不是JIT运输，因为运输是长距离的，配送是短距离的，是当地的。怎样做到按照生产的需要在当地做配送，随时需要随时送到，而且数量、规格要符合需要，这就对物流提出了比较高的要求。货物配送时间要扣得准，JIT生产、JIT采购、JIT配送就是要达到零库存。零库存不是库存等于零，而是在于库存的周转速度，周转速度越快，相对来说库存量就越少。所以JIT配送
是这一切的基础，采购、生产与配送必须同时具备JIT的条件，因此叫同步流程，流程再造的时候就要考虑到这三个方面。
三个JIT，实现同步流程。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上
接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位；生产部门按照B2B、B2C订单的需求完
成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。
二、海尔物流管理的“一流三网”
充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；
“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。
海尔物流的“一流三网”的同步模式可以实现四个目标：
为订单而采购，消灭库存。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必需的物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万多种。海尔物流整合以来，呆滞物资降低73.8%，仓库面积减少50010，库存资金减少67010。海尔国际物流中心货区面
积7200平方米，但它的吞吐量却相当于30万平方米的普通平面仓库，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。双赢赢得全球供应链网络。海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至978家，国际化供应商的比例却上升了20%，建立了强大的全球供应链网络，GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32.5 010。
案例点评：
“物流带给海尔最关键的是核心竞争力”，这句看似深奥的话有着极为朴素的含义。根据张瑞敏的表述，核心竞争力就是在市场上可以获得用户忠诚度的能力。它并非意味着企业一定生产一个核心部件。拥有这种竞争力的代表企业是戴尔公司，它不生产软件，也不生产硬件，而是从互联网采购，因为它获取了用户的忠诚度，因此就有了核心竞争力。
物流帮助海尔实现了革命性“零库存、零距离、零营运资本”的运作目标，而JIT采购、JIT送料、JIT配送是海尔实现零库存的武器。物流也使得海尔能够一只手抓住用户的需求，一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，形成的就是海尔所期望达到的核心竞争力。而海尔运作现代物流，目的就是要获得在全世界通行无阻的核心竞争力，成为国际化的世界名牌企业。