员工差异化辅导与激励管理(戴士超)-中华讲师网
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差异化管理:
《员工差异化辅导与激励管理》
不同年龄、资历、岗位、个性……员工,如何管理?
管理理念一视同仁(以人为本);管理方法因人而异(尊重差异)
——国际银章职业培训师导师戴士超找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台
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管理难题一:关注员工资历差异——新、老、骨干员工差异化管理 管理难题二:关注员工年龄差异——X/Y/Z 三代典型员工差异化培管理。 管理难题三:关注员工岗位差异——员工工作性质与岗位差异化管理。
管理难题四: 关注员工行为——特例独行的“问题”员工管理。
第一章
关注员工资历差异——新、老、骨干员工差异化管理
【管理困惑】
1.团队人员结构新老参差不齐, 每个人的想法各异, 如何调动他们的主观能动性;
2.部分老员工工作积极性不高,对奖金不敏感, 分配任务时老员工出现拖
延、计较、因资格较老对工作挑三拣四的现象,对工作不太认真还影响年轻的员工;
3.年轻员工缺乏经验,独立处理问题的能力不够强,同样的问题不会触类旁通,举一反三,遇到问题都是向上寻求帮助;
4.优秀的员工有向上发展的需要,而行业工作本身严谨、规范、统一模式化的工作特点,需要一定时间才能建立起工作成就感和归属感。怎样调动他们的工作热情和积极性,提高大家的协同配合,进而提高团队的综合竞争力;
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【解决方案】
课 程 大 纲
1
团队影响力
新员工的团队角色及其表现对团队凝聚力执行力的影响(优势与风险) 2
心理与行为特征
新员工常见行为特征;
新员工心理困惑与常见忧虑;
新员工心理需求判断与群体性利益诉求分析; 新员工常见个人优点分析与群体性优势提炼;
3 工作合规性督导 不合规现象分析; 合规性督导流程与技术。
4 新员工授权 授权范围与授权方式; 5
新员工培育
培育与辅导方式; 培训内容与重点; 6
新员工激励
日常鼓励要点;
核心激励策略;
生涯规划设计与发展指导。 7
日常管理重心
工作检视重点;
常见问题分析与辅导;
管理者角色定位与个人影响力塑造;
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与新员工相处姿态与管理行为注意要点;
新员工和谐管理与教练式辅导技术:扬长保忧的创新型管理策略;
(二) 老员工培育与激励—— “忠诚卫士、亢龙呈祥”
1 团队影响力 老员工的团队角色及团队影响力(优势与风险)
2 心理与行为特征
老员工常见职场表现特征;
老员工心理困惑与常见忧虑——他们担忧什么; 老员工心理需求分析——他们想要什么;
老员工个人优点分析与群体性优势提炼——他们擅长什么; 3 老员工授权 授权范围与授权方式;
授权工作时出现推诿现象如何处理; 4 老员工培育 培育与辅导方式; 培训内容与重点; 5
老员工激励
日常鼓励要点; 核心激励策略;
6 日常管理重心 工作指导与生活关心重点;
如何做好心理辅导和职业倦怠管理,减轻老员工心理压力,激发新的工作活力;
如何拉近与老员工之间的关系,老员工情感管理要点; 与老员工相处姿态与日常管理行为注意要点;
老员工和谐管理与教练式辅导技术:扬长保忧的创新型管理策略;
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(三) 骨干员工培育与激励—— “创优尖兵、飞龙在天
1 团队影响力 骨干员工的团队角色及团队影响力(优势与风险)
2 心理与行为特征
骨干员工常见职场表现特征;
骨干员工心理困惑与常见忧虑——他们担忧什么; 骨干员工心理需求分析——他们想要什么;
骨干员工个人优点分析与群体性优势提炼——他们擅长什么; 3 骨干员工授权 授权范围与授权方式;
如何处理骨干员工的“反授权”行为; 4 骨干员工风险管理 骨干员工可能产生的风险范围;
如何对骨干员工做好“防患于未然”的预防性风险管理; 5 骨干员工培育 培育与辅导方式; 培训内容与重点; 6
骨干员工激励
日常鼓励要点; 核心激励策略;
7 日常管理重心
如何与骨干员工交流经验,激发对方参与的欲望; 如何支持骨干员工实现业务创新; 与骨干员工日常相处姿态与界限管理要点;
骨干员工和谐管理与教练式辅导技术:扬长保忧的创新型管理策略;
第二章:关注员工年龄差异——X/Y/Z三代典型员工差异化培育与激励管理【管理困惑】
1.80、90后员工将逐步成为职场主力,这2代员工有什么特别之处,该如何对他们进行辅导
2.管理不同年龄段的员工,究竟应该一视同仁还是需要区别对待,有没有科学的经得起实践验证的管理策略【解决方案】
课程大纲
1 国内/外代际管理课题研究的历史与成果分类解析;
2 团队中常见的代际冲突现象分析;
3 X、Y、Z代员工差异化素质模型分析;
4 X代(⋯⋯1977,改革代)员工特征、需求分析,教练式管理策略与关键技巧;
5 Y代(1978-1985,鸟巢代)员工特征、需求分析,教练式管理策略与关键技巧;
6 Z代(1986……,新生代)员工特征、需求分析,教练式管理策略与关键技巧;
7 总结:三代同堂的当代,中国融合式管理,X、Y、Z代员工差异化管理模型;
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