中层管理培训专家殷祥老师分析之重压下的深呼吸：成功与失败的面对

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中层管理培训专家殷祥老师分析之--中层管理干部对下属激励与批评

中层管理培训专家殷祥老师分析之--中层管理干部对下属激励与批评（按照刚柔并济、恩威并重、软硬兼施的原则、方针或者技巧划分，经常变换手腕----创新管理方式和沟通方式）激励与批评是中层管理领导活动中经常使用的两种基本形式，正确认识它们的含义及作用，掌握它们的内容，有助于促使中层管理领导艺术的提高。

1、激励的艺术中层管理领导艺术对激励的研究，是通过某些刺激，激发人们向组织目标奋发前进的积极性、主动性和创造性。

有效激励的关键是激发和引导人们的行为动机，去积极进行实现组织目标的活动。

激励的方法有：目标激励。

即利用人们内心渴望满足的条件诱发人的行为动机。

这种目标，可能是对应于某一需要层次的报酬、地位或荣誉等，因此，中层管理领导者在实施中层管理领导活动中设置适当的目标，就能够起到有效的激励作用。

有效的目标激励的关键在于目标的设置是否合理，目标合理性一般从三个方面来考察：即价值性、挑战性和可能性。

目标的价值性就是我们所说的值得不值得的问题，实现目标的价值越大，激励作用就越大。

对于目标的挑战性和可能性，有位心理学家曾打过这样比喻：假设有人用一个小圆圈去套一竖立的标杆，如果标杆离得太近，轻而易举就可以套上，掷圈人不会去做这种无谓的游戏。

而如果这标杆放得很远，根本没有可能依靠人的生理极限去实现投掷目标，掷圈人也会放弃这种游戏。

这是因为前一种情况缺少挑战性，而后者则缺少可能性，都不能够成为激励。

因此，中层管理领导者在制定目标时，合理考虑其挑战性和可能性显得非常重要。

参与激励。

心理学研究表明，每个人都有参与意识。

在中层管理领导活动中，对群众最大的激励，就是让他们以主人翁的姿态参与管理。

当一个人感到自己是单位的主人的时候，他会把“家”的概念扩大化，产生当家作主的责任感和义务感。

作为中层管理领导者要了解群众的参与心理，而不能处处以自我为中心，要创造各种条件通过一定渠道，让群众参加制定方针、政策的工作，参加各种管理的活动，调动和激发群众的积极性。

中层管理培训专家殷祥老师分析之员工满意才有顾客满意1.doc

中层管理培训专家殷祥老师分析之员工满意才有顾客满意1中层管理培训专家殷祥老师分析之员工满意才有顾客满意企业的发展壮大有赖于优秀员工的突起，高素质的员工，是企业的基石，更是占有市场的有力武器。

而优秀员工的突起，需要以教育培训为基本，推动其发展。

培训是迈向工作改进和品质保证的基础，是企业给予员工的福利。

在一个青黄不接的初夏，一只在农家仓库里觅食的老鼠意外地掉进一个盛得半满的米缸里。

这一意外使老鼠喜出望外，它先是警惕地环顾了一下四周，确定没有危险之后，接下来便是一通猛吃，吃完倒头便睡。

老鼠就这样在米缸里吃了睡、睡了吃。

中层管理培训日子在衣食无忧的休闲中过去了。

有时，老鼠也曾为是否要跳出米缸进行过思想斗争与痛苦抉择，但终究未能摆脱白花花大米的诱惑。

直到有一天它发现米缸见了底，才觉得以米缸现在的高度自己就是想跳出去，也无能为力了。

对于老鼠而言，这半缸米就是一块试金石。

如果它想全部据为己有，其代价就是自己的生命。

因此，管理学家把老鼠能跳出缸外的高度称为生命的高度。

而这高度就掌握在老鼠自己的手里，它多留恋一天，多贪吃米粒，就离死亡更近了一步。

在现实生活中，多数人都能做到在明显有危险的地方止步，但是能够清楚地认识潜在的危机，并及时跨越生命的高度，就没有那么容易了。

比如，员工的培训在公司管理中的重要性，是任何一个公司都明白的道理，但通过本公司内训或外出学习等手段来提高员工，尤其是中坚员工的专业素质，毕竟要投入人力、物力、财力以及时间，并且经常会与公司各项工作有一定的冲突。

于是员工培训对于公司来说就变成了说起来重要，办起来次要，忙起来不要的口号，致使许多员工无法系统地接触到新事物、新方法、新观念。

其实，公司眼前的利益不就是那半缸米吗？有很多管理层去参加培训，当时听了很激动，可回来之后就变得很空洞。

培训其实并不是去听了几堂课就能解决企业中的问题的，听起来简单，做起来就复杂。

这就导致了很多管理层或是企业老板对培训产生了怀疑。

殷祥-回归人本管理,直达员工人性内核(一)【中华讲师网】

中层管理培训专家殷祥老师分析之回归人本管理，直达员工人性内核(-)以人为本”这个概念大家都已经非常熟悉了，尤其是近年来无论是报纸还是网络上的各种叙述中，这个名词俯拾皆是。

不过，在管理学上，“以人为本”这个概念的发展经历了一个漫长的过程。

关于回归人本管理的论述中，让我印象最深刻的是西方管理科学的先锋泰勒在他的著作《科学管理原理》中提出了胡萝卜加大棒、皮鞭和金钱并重的管理方法。

何谓大棒？何谓胡萝卜？简单地说，大棒就是高压政策，胡萝卜就是激励政策。

大棒针对人性中“恶”的消极一面，胡萝卜则针对人性中“善”的积极一面。

其实，不仅仅是企业内部的管理，国家的外交管理政策也往往如此。

第二次世界大战后的冷战时期，美国政府就习惯于采取大棒加胡萝卜政策。

中层管理培训为了激发“盟友”们积极的因素，美国会给他们适当的甜头，让他们乖乖地听从自己的指挥，这就是胡萝卜政策。

而对于不愿意积极配合的国家，美国则往往毫不客气地采取大棒政策，进行政治军事经济全方位的施压。

这个比喻或许不太适当，但我一直认为，企业中的管理，必须基于对员工人性的客观分析，承认其中有“善恶区分”，看到其积极和消极的因素。

赵总和常总分别经营着两家公司，巧的是，他们主打的项目都是电子产品组装。

赵总的公司给予工人的薪酬是每月 2500 元，而且时不时要求加班。

为了避免有些工人偷懒，赵总制定了严格的生产制度，对于迟到早退的工人，公司要在他们的工资中扣除一部分作为惩罚。

每次加班的时候，车间主任都要进行点名，在整个生产过程中，工人也必须呆在车间里面。

如此压抑严格的公司环境给每个工人带来了巨大的压力。

我曾经半开玩笑地告诉赵总，如果用历史的眼光来看，他的公司采取的就是大棒政策。

常总公司的政策却是另一种思路。

在他的公司里面，按照工人具体完成工作量支付报酬。

如果超出期望的工作数量，公司还会给予额外的奖励。

这是胡萝卜政策具体的表现方式。

那么，这两种政策究竟哪种更有利于生产效益呢？起码在这两位总经理的实际管理结果中，答案倾向于常总的胡萝卜政策。

中层管理培训专家殷祥老师文章之突破传统管理模式的5个境界

中层管理培训专家殷祥老师分析之突破传统管理模式的5 个境界企业管理似乎永远是一个没有最终答案的话题。

创新发展是任何事物进步的基本规律，企业作为一个有机的整体当然也逃脱不了这种规律。

二十世纪初，资本主义经济快速发展，企业规模也在迅速扩大。

但是落后的管理手段跟不上企业井喷般的发展，这使得企业的生产环节出现了混乱，从而导致生产效率非常低下。

科学管理理论之父温斯洛·\u27888X勒发现如果能够给企业每个部门一定数量的工作定额，并且给予专业的科学指导，这样就能大大提高生产效率。

他的著作《科学管理原理》使得规模化、制度化成为企业发展的基础。

泰勒创立了“科学管理”这样一门不断发展的学科。

至此之后，管理理论顺应时代潮流，不断更新，为众多企业的发展点亮了一盏明灯。

对企业管理存在偏见的人其实不在少数。

这些人大多白手起家，也许刚好赶上时代的疾行车，从商道路一帆风顺。

跟他们讲管理培训，也许他们表面上在听，其实心里在想：我当初不懂如何管理企业不是照旧获得成功吗？你说的都是纸上谈兵，我能用的到吗？回顾一下海尔、TCL、联想、华为这些公司企业是怎样一步步发展起来的。

中层管理培训如果不是在每个发展的关键阶段制定了正确的管理战略，这些公司怎么可能获得成功？经常给一些企业管理人员做培训，我有时会问他们对未来企业的展望。

如果管理者对企业未来发展没有一定的期望，没有对管理进行改革的魄力，那培训也只是走过场而已。

本书主要探讨作为一个中层管理者，如何利用马斯洛需求理论进行管理模式的突破？马斯洛理论中第一层次的需要是生理需要，敢问世界上哪个正常人没有生理需要？为此，这也是管理者最基本的一个境界。

一个管理者要通过向手下的员工提供足够物质来达到基本的激励。

在和一些基层员工交流的过程中发现，尤其是经济情况比较窘迫的底层员工，生理上的需要永远是推动他们行动的第一强大动力。

所以这个环节的员工管理相对来说比较简单。

例如，提高薪水，哪怕是并不明显的提薪都能激励员工。

中层管理培训专家殷祥老师分析之重生与变革：执行自己与自我否定的认知(一)

中层管理培训专家殷祥老师分析之重生与变革：执行自己与自我否定的认知（一）1、鹰的重生鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。

要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。

当老鹰活到40岁时，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物。

它的啄变得又长又弯，几乎碰到胸膛。

它的翅膀变得十分沉重，因为它的羽毛长得又浓又厚。

使得飞翔十分吃力。

它只有两种选择: 等死，或经过一个十分痛苦的更新过程—150天漫长的操练。

它必须很努力地飞到山顶在悬崖上筑巢。

停留在那里，不得飞翔。

老鹰首先用它的喙击打岩石，直到完全脱落。

然后静静地等候新的喙长出来。

它会用新长出的喙把指甲一根一根的拔出来当新的指甲长出来后，它们便把羽毛一根一根的拔掉。

5个月以后，新的羽毛长出来了。

老鹰开始飞翔。

重新得以再过30年的岁月！在我们的生命中，有时候我们必须做出困难的决定开始一个更新的过程。

我们必须把旧的习惯，旧的传统抛弃，使我们可以重新飞翔。

只要我们愿意放下旧的包袱，中层管理培训愿意学习新的技能，我们就能发挥我们的潜能，创造新的未来。

我们需要的是自我改革的勇气与再生的决心……TCL集团董事局主席李东生在自己的检讨书中用《鹰的重生》这篇文章开头，表达了自身的心情与情况，更新的过程是痛苦的。

他意识到由于在企业管理观念、文化意识和行为习惯中长期存在的问题没能及时解决，从而使一些违反企业利益和价值观的人和事继续大行其道，令企业愿景和价值观更加混乱，许多员工的激情受到挫伤，利益受到损害，严重影响员工的信心和企业的发展；而这些问题又对企业经营发展造成直接影响。

许多员工对此有强烈的反映，但他一直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面。

这里引用李主席的几点总结给各位老板一些借鉴：(1).没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。

(2).没有坚决制止一些主管在小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的价值观和行为标准，职业化培训从而在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种小团体活动的员工往往受到损害或失去发展机会。

殷祥-及时调整绩效制度,别等员工变懈怠【中华讲师网】

中层管理培训专家殷祥老师分析之及时调整绩效制度，别等员工变懈怠每当谈到薪酬体系，就不能不说到绩效制度，而说到绩效制度，就有必要追溯其前世今生。

因此，先和大家一起分享绩效制度的由来。

绩效管理制度，其实我接触过的管理者并不陌生，无论是 HR主管，还是业务主管，或者是企业的老板，在他们眼中，绩效制度都是一门法宝，可以明显地提高员工的工作积极性，也能提高公司的生产效率。

其实，他们大多没有了解过绩效考核的起源。

绩效考核首先起源于英国公务员制度。

1854 年，英国政府开始实行考核制度，每年逐人逐项进行考核，根据考核结果决定奖励和升职、处罚和降职。

这套制度被其他国家纷纷仿效，大大提高了政府工作效率。

此后，看到效果的不少企业也开始借鉴这套制度，在企业内部实行这套考核办法。

绩效考核在中国企业实行的时间虽然不算长，但也不算短，很多稍具规模的企业都各自程度上实行了绩效考核制度。

然而，并不是所有企业都能因为这套制度的实行而保证员工满意程度的上升，更不能保证员工因为这套制度带来的公平薪水而提高工作积极性，提升工作效率。

那么，问题究竟在哪里呢？经过我对不少一线管理人的分析和研究，我发现，绩效制度的固化是企业绩效薪酬制度最大的隐患。

绩效薪酬的分配，必定牵涉到绩效考核的制度，中层管理培训只有科学而合理的制度，才能保证绩效薪资发挥应有的作用。

因此，管理者们一定会在开始动手考核员工之前，确定相应的制度。

但是，管理者们往往在制定了制度以后，就认为绩效考核必定会因此成功，从而将具体的制度放在一边，置之不理。

有一家私立教育培训机构，直接决定其利润的是每学期学生的报名率和流失率，而与报名率和流失率有关的自然又主要是担任招生工作的员工以及担任教学工作的老师。

培训机构刚开始营业的时候，为了激励招生员工能下大力气招生，培训机构的老板制定出有利于他们的薪酬策略，在底薪之外给予他们很高的提成，相应地，老师所获得的薪酬就只有上课部分的课时费了。

一两年后，由于培训机构日益扩大，招生已经不是什么问题，但培训机构的老板发现，虽然每学期招到的学生不少，但流失率一样很多，分析流失的原因，有的学生到了其他培训机构学习，职业化培训有的学生选择了回去找其他家教，还有的学生直接到任课教师家里去上课了。

殷祥：主动与领导沟通-中华讲师网

中层管理培训专家殷祥老师分析之主动与领导沟通，拓展向上空间“我和员工们沟通没什么，因为在他们跟前我始终没有压力。

不知道为什么，看到领导我总想赶紧结束谈话。

”这是经常听到的管理者自我心态描述。

由于身为管理者，他们同员工接触的更多，而同上司接触的较少，因此，他们似乎总是更擅长以引导和策划者的角色来为员工策划创意或者是布置工作，却并不擅长改变角色，从被管理被领导的视角来看待同自己上司的沟通。

同员工沟通比起来，同领导沟通让大部分管理者感到更加困难。

中层管理培训表面上，这是由于上级领导掌握着自己的发展前途，也影响着整个企业的决策方向，他们的角色会带给该管理者压力。

但实际上，不少管理者是担心耽误领导的时间或者是引起领导的关注而放弃沟通；另一些管理者则觉得，领导的注意力必定是停留在某些人身上，自己去沟通也是白沟通，又或者干脆认为和领导沟通等于寻求“关系”等等。

其实，这些恰恰都是相当错误的观念。

有位朋友在一家建筑企业的设计部门当组长，由于工作任务繁重，他经常彻夜工作，赶制图稿。

我曾经劝他，身为组长，不要只知道埋头拉车，还要学会抬头交流，尤其是和自己的领导交流。

然而，他不太乐意地回答说，自己靠技术吃饭，不需要讲究什么渠道和人脉，只要技术过硬，产品拿得出来，不愁没有发展空间。

然而，几年下来之后，身边的其他组长纷纷因为不错的业绩而升职，只有他还停留在原有的职位上。

不仅如此，因为他得不到足够的重视，连他手下的员工都开始想办法调到其他更有“希望”的设计组去。

这位朋友当然因此很不高兴，在又一次谋求升职失败后，他找到设计部门的领导理论说：“经理，为什么我把项目完成的很好，而且带出来的员工也不错，但怎么还是没有我晋升的可能？”经理则慢条斯理地回答说：“这好像是你最近半年来第一次主动跟我沟通吧，怎么，只有想晋升的时候才能找我沟通吗？”被经理这么一问，他顿时说不出话来，经理继续说道：“没错，你在项目设计上是挺有才能，但是，你很少和其他同事沟通，也从不和我商量，领导力培训在你眼中，员工就是自己的助手。

中层管理培训专家殷祥老师分析之管理：先得堵住有管无理的缺口(二)

中层管理培训专家殷祥老师分析之管理：先得堵住有管无理的缺口（二）2、不能停留在问题表面我们讲管理者本身要善于发现问题，善于捕捉工作细节，从问题入手，解决并避免再次发生才是根本。

这里我想讲讲日资企业中经常用到的5个为什么分析法， 5个为什么分析，这是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起恰当地定义问题。

不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。

解释根本原因以防止问题重演。

这能帮助我们深入分析理清问题原因的根本所在，从而降低失误率，提高最终效率中层管理培训。

5个为什么问题解决方法，在一些组织里，一个普通的解决问题方法被用来分析和解决质量问题。

这个方法有4个主要部分：（1）把握现状。

♦识别问题♦澄清问题♦查找原因要点（2）原因调查。

♦针对明确的问题。

♦针对为什么没有发现问题♦针对为什么系统允许问题发生（3）问题纠正。

♦采取明确的措施来纠正问题。

（4）通过“差错防止”过程进行预防。

♦采取明确的措施来确保问题不会再发生，典型的措施是“差错防止”过程。

♦铭记吸取到的教训，形成记录。

案例分析1：丰田汽车公司前副社长大野耐一先生曾举了一个例子来找出停机的真正原因。

有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。

于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：一问：“为什么机器停了?”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。

”二问：“为什么超负荷呢?”答：“因为轴承的润滑不够。

”三问：“为什么润滑不够?”答：“因为润滑泵吸不上油来。

”四问：“为什么吸不上油来?”答：“因为油泵轴磨损、松动了。

”五问：“为什么磨损了呢?”再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。

”经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。

如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。

殷祥-好员工是被激励出来的【中华讲师网】

中层管理培训专家殷祥老师分析之好员工是被激励出来的激励员工是管理者应尽的职责，然而，激励不仅需要手段，也需要明确的目标。

管理者对于员工的激励不仅仅是对他们工作效率和业绩的强调，更多地应该着眼于他们是否在积极地投身于自我的实现和提高过程中。

大部分管理者只能看到前者，因此他们的工作表现仅仅只是合格而已，而更好的管理者能从员工本身需要出发选择不同的激励方法，才能更卓越地带领企业成功。

中层管理培训我参观过一家公司的销售部门，在那里，他们将员工的个人业绩张贴公布，让所有本部门的员工都能看到。

但实际上，这种方法更多地着眼于部门内部对员工的评价，而没有关注到员工个人的发展感受。

在我的建议下，该部门管理者将每个人的业绩变化表张贴到了部门的走道里，不仅让本部门员工能看见，同时让公司内更多的人能观察到每个人的业绩变化，甚至连前来公司谈判和办事的客户也能看见。

这些业绩旁边还附上了员工的个人照片和姓名，无疑能够让他们更好地被每个看见的人所记住。

这项措施完成后不久，该部门的管理者就很高兴地告诉我说效果比他想象中的还要好。

因为员工自身已经同业绩变化牢牢地绑在了一起，业绩的变化不再仅仅是他们“八小时工作”的表现，而是他们整个人在公司甚至在职场立足的标志，代表了他们个人的成长。

因此，员工们对自己的业绩更加关心，而不再仅仅只有工作时才能想到。

其实，员工们每个人都多多少少知道业绩对个人的重要性，他们需要的并不是管理者一遍遍去在同一个层面提醒他们，而是通过不同形式的手段，有效地将业绩的重要性上升到他们自我发展的角度，从而让激励变得更加深入。

我知道很多企业管理者采用各自不同的方式来达到上述目标，他们有效地将员工个人发展的过程同他们对业绩提高的关注过程结合在一起，从而形成很强的团队合力。

这些方法可以归纳为：关心、倾听、认可、赞美、表彰等等。

关心——用正确的角度去关心员工，而不仅仅是关心他们的业绩和工作。

很多管理者在无意识的表达中都只会突出对于单纯业绩的关注，而忽视了员工的个人变化和感受。

殷祥：拥有用才之本-中华讲师网

中层管理培训专家殷祥老师分析之拥有用才之本：人尽其才是对员工最大的尊重如果说员工是职场舞台上的众多普通演员，那么，管理者不仅仅是舞台上的导演，也是剧情的编剧、舞台的设计者和搭建者，总而言之，管理者负责为员工提供尽可能完善的工作环境，这种环境不仅仅能保证员工顺利工作，也能保证他们在良好的外部条件下顺利激活自身的内在潜力。

而创造条件帮助员工激发潜力，可以说是管理者最佳表达尊重的方式。

许多员工在进入公司时都曾经抱有美好的幻想，他们希望自己可以通过良好的工作态度得到更好的施展才能的机会。

然而，并非每个管理者都可以满足员工的这些愿望，他们往往会缺乏“用才之本”，提供不了必要的舞台给这些重视自身角色的员工，结果，员工无法感受到团队和管理者对自己的尊重，萌发去意也就在情理之中了。

中层管理培训所谓的“人尽其才”，很多情况下并不单单指“尽量”使用好员工的才能，而是指“尽量”发挥出他们的才能，让员工有个好的舞台，是对他们最大的尊重。

这就需要管理者细心和耐心地对舞台加以培养了。

我曾经同一家公司的客户总监高总合作过，为他手下的员工进行培训。

在接触过程中，我发现这位总监相当善于夸奖自己的员工。

在将参与组织培训的员工小吴介绍给我时，高总热情地说道：“这是我手下很有潜力的助手小吴，这次他来组织培训，相信一定会很好地协助到您！”工作时，我发现高总这样的评价似乎让小吴很受用，他的工作非常到位，将培训程序中的每个细节都安排得很好。

我私下打听了一下，原来，小吴到公司工作才一年不到，只是第一次做这种培训工作而已。

高总的正面评价，塑造起了小吴表现出色的欲望。

其实，高总的这种正面评价，并非仅仅是给员工一种表扬那么简单。

正确的正面评价可以让员工获得一种良好的气氛，即周围人会用正面的眼光来看待和期许其工作的气氛，这种气氛将形成一种推动力量来促使他们做出良好的工作表现，发挥自己的潜力。

正因为如此，如果管理者相信员工值得如此评价，有资格拥有这样的正面气氛，员工就会感到自己获得了相当的尊重。

高效执行力学习心得体会

高效执行力学习心得体会篇一：高效执行力心得体会及感想高效执行力心得体会及感想通过两天的高效执行力学习，使我深深的感悟到一个企业的执行力好与不好，关系到企业的成败。

首先3条对我影响极为深刻：1、执行力好与不好在于沟通企业执行力不好，其中最大的问题源自于沟通，也就是说执行者没有搞清楚整个事情的来龙去脉，就开始执行操作。

这种错误概率肯定非常的高。

有的时候，不是不想搞明白，而是在特定的执行环境下还没有搞清楚就执行。

2、提高执行力的措施一是管理者常抓不懈，管理者对政策的执行不能始终如一地坚持，导致即使有好的制度、规定也得不到有效的执行。

二是出台管理制度时要严谨，如果经常朝令夕改，就会让员工无所适从。

三是制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐不利于执行;执行的过程过于烦琐、不合理。

执行力不是为领导而做，而是为企业而做。

做企业最根本的目的是为了盈利，员工的工作是贯彻好企业的经营方针，而不是哪个领导的一句话。

我认为，坚决执行哪个领导的一句话，而不顾企业的根本利益、企业的开展和对企业带来的负面影响，这种做法恰恰不是为了企业考虑，恰恰是利己的作风，是为了自己而做。

如果这种气氛得不到遏制的话，就会蔓延到每一个干部，最终导致企业的利益受损。

3、鼓励是提高执行力的重要因素奖罚要清楚，该奖的及时奖，奖得心花怒放;该罚的及时罚，罚得胆战心惊。

其次，自己更深刻明白了“执行力〞指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力；而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标，执行力的本质就是做结果。

在以前实际工作中面对繁琐的日常工作，经常会让自己头昏脑胀，不知所措。

通过培训学习，自己明白到有这样的情况是因为没能以结果为导向，觉悟不够深，自己也不懂的排空及放下毫无用处的知识所致，未掌握到较好的执行方法，对执行的过程要进行监督、控制、分析执行力不畅的病因及解决方法。

中层管理培训专家殷祥老师分析之英雄也无奈：个人能力向组织能力的逐渐转变(一)

中层管理培训专家殷祥老师分析之英雄也无奈：个人能力向组织能力的逐渐转变（一）1、业务先锋老板猛冲在搜狐网上看到过的一个帖子，一个业务员在议论他的老板，抛出了一句话说：他老板跑他的单子，他很郁闷。

”这样的问题出现之后，众多网友们纷纷跟帖，全部都是怒斥老板的，我觉得应该是跟贴的网友们都遇到过类似的问题。

我记得很清楚第一个跟帖的人就说:把老板杀了，很是愤恨。

看到这么多的观念，我也有我自己对待这类事情的看法。

首先中层管理培训我认为出现这样的情况的企业肯定不会是一家大规模与管理都很规范的企业，大部分应该是发展中的中小企业，老板跟业务员的单子应该属正常现象，关键问题在于是业务员挖掘的客户资源，业务成功之后作为老板有没有给业务员应得的提成报酬与荣誉感，懂得把功劳让给你的员工。

其次这也反映出了大多数中小企业的现实业务开展状况，中小企业的老板本身有很多就是业务出身，市场嗅觉很敏锐，做了老板之后也就成了公司最大的业务员。

并不是像网上很多人讲到的，老板为富不仁还来插手业务员的单子，连业务提成也想赚，我认为老板的真实想法是见到业务机会都不愿意轻易的失去，对中小企业来说可能一笔单子就能救活一家公司，老板是着急的。

有些单子老板指导一下就可以拿下，可有些单子是指导、指导就耐不住了亲自上阵。

有家电器公司，两百多人的厂子，老板常年出差亲自在带销售团队拓展业务，成天忙着跑业务、抓单子，自己成了为公司创效益最多的人。

内部管理只能交给自己信任的人去做，但他们往往又得不到足够的授权，大事不能做主，即使做了主自己也不敢和不愿承担责任。

每当从外地风尘仆仆地归来回到公司的时候，公司的管理人员都夹道相迎老板的归来，恭敬地说上一句“老板您辛苦了”，领导力培训老板脸上喜笑颜开，仿佛一切的疲惫都在一声声热情而毕恭毕敬的呼唤中烟消云散了。

可他那里知道公司里的管理层与职员则坐在环境舒适的办公室里，把公司当网吧，反正上班事也不多，每个月的电话费上还有几百块是用来充Q币的。

中层管理培训专家殷祥老师分析之家族企业深层次革命：热闹与浮躁的背后(一)

中层管理培训专家殷祥老师分析之家族企业深层次革命：热闹与浮躁的背后（一）投资权与管理权没有分离、公私界线不清、管理层次混乱、管理的理念滞后等，是家族式企业面临的难题，家族式企业的改革是一种自我否定的深层次革命，是一个既敏感而又严峻的话题，特别是要求家族高层对“小富即安”思想的突破。

早年曾在广东服务过一家房地产企业，中层管理培训这家公司的董事长50多岁，体型胖胖，头发有些稀疏，看上去算是一个很朴实的老板。

公司的人事部经理是老板与前妻生的女儿；公司的采购部经理是老板现任老婆的弟弟也就是老板的小舅子；老板的现在老婆是公司的财务经理；老板的妹夫是工程部经理；老板的侄子是物业管理部经理；老板的表兄是后勤部经理。

这些部门下面的部属其关系也是错综复杂，公司的头头都是自己家里人，刚刚进入这家公司还有点不适应，感觉很混乱。

第一天坐班，我让人事部经理拿出近三个月来公司的会议记录给我看看，方便了解情况。

她倒还算配合去找了，但没结果，直到我再次追问，她才给我一份几天前开会的记录，其他的说没有、找不到了。

就这一份也很凌乱，没什么内容，就这一点我便看出了这里的管理有问题。

第一次列席会议，感觉不像是一个公司的行政会议，倒像是在茶楼里的议论，毫无章法，东一言、西一语，上次会议交待完成的事情，大家开始你推我、我推你，相互扯皮，开会等人到齐用了10分钟，会中争论花了一个多小时，结果还是一个无言的结局。

会后我们就针对性的做了会议管理章程与所有要求事项。

第二次列席会议，一路引导总算有个好的开端，现场我用录音笔录下整个会议过程，直到大家相互推诿后，轮到老板发话时，我开始播放录音，此时大家才知道自己说得话有多难听，大家都表示今后要按照会议管理要求，认真学习执行。

第三次列席会议，会中我提出一点建议，与老板的观念有一定冲突，老板的嗓门比较大，直接与我议论了起来，当然作为管理顾问我还是要表明我正确的立场，老板的强势要求，给我顶了回去。

这一顶倒是顶的挺要紧的，这个公司里没人敢这么直接与老板理论。

殷祥：拥有容才之量-中华讲师网

中层管理培训专家殷祥老师分析之拥有容才之量：再优秀的人也会犯错毋庸置疑，管理者对优秀的员工总是有更多的好感，因为优秀者总是能给团队带来更多的收益和更多的提升空间。

我曾经就如何对待优秀员工对我的学员们做过一次调查，结果显示，管理者们往往因为这些员工的优秀而对他们产生过多的期待。

由此造成的结果是，团队中越是优秀的成员，往往越难以得到尊重感的满足。

当我告诉管理者们这样的结果时，他们往往选择质疑的态度。

某公司的副总就曾经不以为然地说：“优秀的员工在团队中总是受到其他人的羡慕，他们无论待遇还是名誉都比其他人更高，为什么还感受不到尊重？”对于这样具有代表性的疑问，我并没有正面做出解答，而是请学员们回忆，当不同员工犯下同样错误时的不同态度。

中层管理培训重点回忆的内容包括以下两种情况：● 能力差的员工，因为能力不够而导致犯错。

● 能力强的员工，因为各种原因（客观环境、内部协调沟通或者主观疏忽）而导致犯错。

回忆内容很快出来了，整个课程班中百分之八十的管理人都列举了自己经历的事例，其中让我印象最深刻的是这样一件事情：T 公司的总经理杨先生一直对自己的助理相当放心，这位年轻的助理小芮性格沉稳而干练，经常能从错综复杂的工作情况中总结出线索来。

因此，杨先生将他从行政部里提升上来，不仅用升职和加薪来奖励其工作业绩，并经常当着客户和同事的面赞许他。

杨总有这样一个习惯，就是每三天要及时了解一下本地所有行业的市场动态，以便掌握第一手信息，并将这些信息作为工作的参考。

小芮成为助理以后，很快负责这份工作，他每天中午会定时上网，搜集本地的各类经济信息并重新归类整理，然后全面地通过邮件转发给杨总。

至于不同的信息内容是否重要，这完全由杨总来判断，小芮做的只是尽量全面地搜集这些信息而已。

上下级的配合始终比较默契，直到小芮有一次错过了一项关键的政府发布的经济数值，没有及时上报给杨总，造成了杨总和客户谈判时相当的被动。

应该说，杨总自己在这件事情中也有相当的责任，他并没有及早发现数值的遗漏，直到客户提出时才发现小芮的错误。

心往一块走,劲往一处使--听《打造高效团队》讲座的心得

心往一块走，劲往一处使--听《打造高效团队》讲座的心得5月25日至26日，南京分公司管理人员参加了钟彩民教授主讲的《打造高效团队》讲座。

钟教授谈笑间的演讲蕴涵了高深的哲理，他独特的讲解风格给我留下了极其深刻的印象。

个人与团队的关系、高效团队内涵这两方面内容让我体会极深，我深刻感受到“一个公司的士气的高低，并不是绝对取决于老板给员工发了多少钱，而是大家是否有一个共同的、明确的目标。

在确立目标后，管理者就应当向将每位员工打造成鹰一样的个人而努力”这句话背后的深厚内涵。

我们每天所做与团队目标是一致的，但是我们没有归纳总结，没有达到一个成功团队的标准。

在同一件事情上，大家意见不一，没有一个明确的方向和标准。

如何能让团队向成功的、高绩效的团队前进，让这个团队战无不胜，每个人都能在快乐工作中来成就自我?关键在于形成一个共同的“优秀的团队”具体目标和标准。

为了共同的理想大家走到了一起，中层管理人员是一个企业横向和纵向的承接者，是沟通上下的“链条”、联系左右的“纽带”。

管理在推进工作的过程中，具有特殊的地位和作用。

试想，如果没有创新精神，一味地循轨蹈距，将永远无法超越其他;没有创新精神，一味地按部就班，企业将永远没有战斗力;员工没有创新精神，一味地听从号令，企业将永远没有生命力，无法面对新形势。

只有管理人员不断学习和带领其团队形成团队精神，履职尽责，严格要求，精心服务，紧跟发展步伐，以与时俱进的开拓精神，通过有效的沟通、共同奋斗、共同负责、共同承诺、才能成为互补、团结和谐的组织，才能适应工作的需要和发展高效团队的需要。

高效团队内涵告诉我们：团队的力量是1+1大于2的，所以我们上上下下都要富有创新精神，发挥团队中每一个人的聪明才智、利用各种有利因素进行创新。

管理工作中的一项重要工作就是做好上级领导的参谋助手。

要当下级同事的参谋帮手，就要在管理和创新上下功夫，参在点子上，谋在关键处。

所以我要学习、借鉴、利用别人的知识和先进经验、技术和先进的管理理念武装自己，提升自身素质，提高自己的管理能力和创新能力，为领导当好助手，为下级同事做好帮手。

中层管理培训专家殷祥老师分析之团队建设必知：认真认识团队建设的五个阶段(四)

中层管理培训专家殷祥老师分析之团队建设必知：认真认识团队建设的五个阶段（四）五、休整期在休整期，对团队而言，有以下几种可能的结局：1、团队解散。

为完成某项特定任务而组建的团队，伴随着任务的完成，团队也会因任务的完成而解散。

中层管理培训此时，高绩效不是压倒一切的首要任务，注意力转移到了团队的收尾工作。

这个阶段，团队成员的反应差异很大，有的很乐观，沉浸于团队的成就中，有的则很悲观，惋惜在共同的工作团队中建立起的友谊关系，不能再像以前那样继续下去。

2、团队休整。

如公司会在完成阶段性工作任务之后作出人员调整的计划安排，开始休整而准备进行下一个工作周期，此间可能会有团队成员的更替，即可能有新成员加入，或有原成员流出。

3、团队整顿。

在执行期表现的差强人意的团队，进入修整期时，可能会被勒令整顿，即通过努力消除一些假团队的特质，经过“回炉处理”，希望锤炼成真正的团队。

于是出现新的一轮的团队建设。

对团队实行整顿的一个重要内容是优化团队规范。

这时可用到皮尔尼克（S.PILNICK）提出的“规范分析法”。

首先是明确团队已经形成的规范，尤其是那些起消极作用的规范，如强人领导而非共同领导，分别负责任而非联合责任，彼此攻击而非互相支持等假团队的特质，其次是制定规范剖面图得到规范差距曲线。

再次是听取各方面的对这些规范进行改革的意见，经过充分的民主讨论，制定系统的改革方案，包括责任，信息交流，反馈，奖励和招收新的员工等。

最后是对改革措施实现跟踪评价，并作出必要的调整。

此时管理者更需要运用系统的思考，通观全局，并保持危机意识，持续学习，持续成长。

以上的五个阶段反映的是团队建设的一般性过程，在实践中的团队建设过程有时也会有所偏差。

团队建设过程会出现跳跃现象；或是会出现各个阶段的融合。

如在团队发展的前期和后期后既可能产生激荡，在前期出现激荡的原因可能是团队成员定位之前的混乱思想，而后期出现的激荡也有可能是奖酬分配过程中出现了“不公平”的现象导致的。

中层管理培训专家殷祥老师分析之名牌战略：企业方向与品牌认知的开始(五)

中层管理培训专家殷祥老师分析之名牌战略：企业方向与品牌认知的开始（五）植田T理论的注意三要素第一；品牌与事件的关联1．品牌与顾客认知的关联；营销不是产品之争，而是顾客认知之争，顾客心智的认知等于产品的事实，所以在运用植田T理论的过程中，一定要将自身企业的品牌和所关联的事件有密切的联系，如上所提到山树内衣所关联的是希拉里的内衣，中层管理培训因为希拉里的制高点高，而在正负两极都对山树内衣有极大的帮助，从人类心理的角度来分析，人们比较关注一些隐私、八卦或者是负面消息，所以会产生极致的效果。

2．品牌和社会属性的关联；湖南某企业邀请刘翔作为代言人，其“鹤舞白沙，我心飞翔”的广告与刘翔本来是很不错的关联，但是刘翔在社会属性中代表健康向上，白沙做的是烟广告，对于社会属性方面就不是很关联。

第二；抓准机会1．时效机会：任何的机会都是有时效的，正所谓过了这个村，就没有这个店，所以一定要把握瞬间的机会。

2．抢先机会：机不可失，失不再来，在商战中，许多机会往往是稍纵即逝，竞争中经常是领先一步就会领先一路，比竞争对手更快，往往更有战胜的机会；如，战争中抢先占领制高点，企业在竞争也是一样的。

第三；匹配的措施1．关联资源的匹配；领导力培训整个策划的前期、中期和后期，以事件行销、软文操作、公关为主线，广告、促销为辅；贯穿在整个推广活动中，最快速、最经济地提高产品的知名度，但是企业绝对要在渠道建设、销售团队打造、销售政策制定、产品制造、产品定价、促销手段设定等方面做好匹配，否则整个策划将变成无本之源，将陷入雷声大，雨点小的传播误区；2．持续跟进的匹配；战胜后，如果不能乘胜追击将无意义，根据前期的效应和反应，一定要配套跟进才会有良好的效果。

任何的策略和方法都没有对与错，没有不对，只有不同，而每一种策略只有最适合的才最有效，每个企业必须结合自己的思维和资源进行有效的创造，仅仅是生搬硬套将很难产生实效，而植田T理论解析及应用误区给予你在思维和策略层面一个参考和方法，职业化培训要让企业一夜成名还需要明确的战略、有效的战术、合理机制等等相关的资源结合，切不可盲进和急噪，任何品牌和公司，起来的快倒下的也快。

殷祥-说出绩效目标,让员工有的放矢【中华讲师网】

中层管理培训专家殷祥老师分析之说出绩效目标，让员工有的放矢很多企业的管理者在管理薪酬时往往看重同企业目标和个人工作目标都有紧密关系的绩效管理。

其实，我也同意这样的工作侧重，事实上，只有做好绩效目标管理的有效监督，管理者才能真正运用好薪酬体系，从而把员工和企业的利益相互联接。

不仅如此，通过对目标的绩效管理，还能实现整个企业长远的战略经营目标。

但是，虽然管理者大都重视员工对目标的实现与否，并积极用薪酬来加以影响。

但我所接触到的管理者又往往会忘记自身同时肩负着设定、沟通、引导和监督的使命。

比如，有位酒店大堂经理曾经这样向我咨询。

她说，自己很努力很负责地把领导要求的绩效目标向员工公布，但是，他们往往表面上记住了目标，但一转身却忘记得干干净净，等到了绩效考核公布以后，他们发现自己的收入受到影响，又会在情绪上有各种波动。

对此，这位经理苦恼地问我，是不是惩罚的措施还不够严厉导员工们总是无法自觉履行自己的责任。

我告诉这位大堂经理，首先，绩效目标是绩效管理过程中需要重视的因素，但是，绩效管理又不是仅仅来自于公司上级布置的任务。

中层管理培训因为绩效管理本身是来自员工工作过程中体现的不同层面的人性需要，比如，员工需要从目标的实现过程中获取更好的薪酬收入，从而提高生活质量，或者从绩效目标的顺利完成过程中体现自身的重要性和成就感。

因此，绩效管理的过程，包括对目标的重视，反映出了管理者对员工的重视程度和自身的管理水平。

只有将目标看得更重，更主动地结合薪酬管理体系来强调目标的重要性，帮助员工更好地了解目标，管理者才能做好绩效管理。

“那么，我究竟该怎样来让员工们认识到并记住绩效目标同他们的薪酬息息相关？”这位经理看起来还是云里雾里。

我告诉她，想要让员工重视目标，做管理的人首先要帮助他们看到目标，尤其是看到那些自己忽视过的目标。

而这个过程，称为目标的设定。

因为绩效管理本身应该是为公司和员工两方面同时服务的，所以，管理者应该在明确公司的总目标和部门的分目标以后，用正确的方式和自己的员工们一起理解、思考和分析公司的目标，并进而通过谈话、提问、讨论，把公司分解到部门的目标，再次进行分解，具体到相应的岗位和员工身上。

企业中层干部管理能力提升-付祥大纲

赢在中层——企业高绩效团队建设培训——中层干部“三力”提升课程课程大纲诸多公司不是败在战略，是败在中层！中层的管理能力、执行力、领导力决定着团队是否高绩效！1.基层员工积极性不高、执行力不好、凝聚力不强，谁之过？中层!2.为什么下达的目标有的支行或班组完成不好？总是叫困难?3.为什么有的区域、支行的团队绩效总是提不上来？4.为什么中层和主管们也的确很努力，但他对下属的凝聚力就是不够？5.为什么中层和主管们也的确很努力，但他在下属的威信力不够？6.为什么中层和主管们也的确很吃苦，但他带的团队绩效上不去？7.为什么中层和主管们很累，员工也很忙，但是对公司目标完成不够理想？8.为什么中层和主管们总抱怨他们的下属能力差？9.为什么中层和主管们不懂很好地激励下属，最大限度调动员工积极性？10.为什么一直在做员工的销售技巧培训，但工作绩效并没有明显的增长？11.为什么公司也在做企业文化，也在搞好福利，但总是似乎缺少什么？12.中层管理水平上不来，团队没有希望。

第一模块中层干部的再认知第二模块中层管理能力提升第三模块中层必须学会激励下属第三模块中层必须培养团队执行力课程对象：企业中层管理者（分公司经理、部门经理、主管）；课程特点：本课程不适合新提拔的经理和新主管，适合已经在中层岗位半年以上的管理者在一天之内迅速提高管理力、执行力和领导力等综合技能；本课程重点不是普及基本管理常识，而是在中层原有的基础上提高三力水平；课程目标：1.使中层管理者迅速掌握管理技能，明显提升管理和领导能力；2.使中层迅速掌握管人、激励人的方法，提升团队执行力；课程时间：1天课程形式：老师引导主线、学员对在管理中的难点进行研讨，对代表性的案例进行分析研讨，对容易犯的管理错误进行课程引子：【案例分享】从深圳某企业信用卡部的小黄，在竞聘上岗后的团队状态，分析：仅靠苦干实干不靠管理技能行吗？【案例分享】猎人与狗：不同管理为什么绩效大不一样？什么是：管理——领导什么是：执行力——领导力第一模块中层干部的再认知一.企业中层干部管理职能作用(一)企业如果有以下现象，谁之过错？上级推出一个又一个的宏伟蓝图，团队却跟不上；企业发展速度惊人，管理却跟不上；员工积极性不高，士气低落；纪律松懈，工作秩序混乱；人心不稳，军心涣散，人才流失严重；（二）企业不喜欢什么样的中层？表面认可企业文化，仅是表面奉承高层；对下属过于苛刻的人对于下属过于放任的人不敢承担责任的人（三）企业喜欢什么样的中层？认可并热爱本机构的人能够带出优秀团队的人忠诚于企业的人积极为高层出主意、想办法的人热爱自己下属的人（四）讨论（中层的角色）某企业中层A：自己业绩第一名，所带的团队业绩差某企业中层B：自己业绩很差，所带团队业绩很好；某企业中层C：自己和所带团队业绩都一般1、企业为什么要设中层？2、部门经理的责任与使命？兵之头，将之尾。