华为大学人才培养机制
华为人力资源体系
HR SSC
支撑组织对HR管理的战略落地，执行 组织发起的HR管理流程事务工作
提供高效、优质、良好体验的员工服务、 商业化运营（卖服务）
高效共享服务
Shared service center
标准服务提供者，流程执行和员工服务的交付 平台
10.6.1业务需求 与迁移管理
10.6.2服务结果 评估管理
TBD
10.7.1管理人力 资源政策文件
10.7.2运营HR 流程
10.7.3运营HR 数据
10.3.5管理上岗 10.4.5个税管理
10.3.6管理个人 绩效
10.3.7管理人才 发展
10.3.8人才监管
10.3.6 管理个人绩效
10.3.6.1绩 效目标设 定
团队 信息查询
团队 沟通
AT会议 上岗管理
BI 信息查询与团队协同
任职资格
…….
典型场景应用工具
权限控制 角色适配
易办事 打卡 考勤处理 补助申报
户籍
证件证明
健康
保险
签证
入职
压力自检 组织氛围
员工自助服务
ME
我的履 历
成长经 历
个人信 息
MFP
意见反 馈
xx
我的个人信息
不适合上移动端的应用
信息安全闲值的机密/绝密数据 查询
市场洞察
战略意图
业务设计
领导力
关键任务
人才
组织
文化氛围
创新焦点
激励
核心价值观
Business Leadership Model 是用于战略制定与执行的统一方法论 领导力是根本，价值观是基础 每年循环审视（8XX）
华为人力资源管理全体系(深度好文)
内部选拔与晋升机制
内部选拔
华为鼓励员工通过内部竞聘的方式晋升，员工可以在公司内部 平台上查看岗位信息并申请。内部选拔流程包括简历筛选、面 试评估、背景调查等环节。
吸纳新鲜血液
吸引和留住年轻人才，为企业注入新 的活力和创意。
跨文化融合
在全球化背景下，推动不同文化之间 的交流与融合，形成具有华为特色的 全球化企业文化。
不断创新发展
根据时代变化和企业发展需求，不断 创新企业文化理念和实践方式。
Байду номын сангаас
THANKS
感谢观看
华为人力资源管理的核心理念
以人为本
华为始终坚持以人为本的管理理 念，关注员工成长和发展，致力 于为员工提供良好的工作环境和
福利待遇。
绩效导向
华为实行严格的绩效考核制度，以 绩效为导向，激励员工不断追求卓 越，实现个人和公司的共同发展。
长期激励
华为通过员工持股计划、奖金、分 红等长期激励措施，激发员工的积 极性和创造力，促进公司的可持续 发展。
关键绩效指标法
设定关键绩效指标，对员 工的工作业绩进行量化和 客观评估。
360度反馈法
通过上级、下级、同事、 客户等多方面的反馈，全 面评估员工的工作表现。
绩效结果应用与奖惩制度
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薪酬调整
根据绩效考核结果，对员工薪 酬进行相应调整，体现多劳多
得、优劳优得的原则。
职位晋升
对绩效考核优秀的员工，给予 晋升机会和更多的职业发展空
员工职业发展规划
华为公司 研发人才 培养 措施
华为公司研发人才培养措施全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：华为公司作为中国领先的科技企业，一直以来致力于培养和培养高素质的研发人才，以推动公司的创新和发展。
在华为公司，研发人才是公司最宝贵的资源之一，公司不仅注重吸纳高素质的研发人才，还致力于通过各种培养措施，不断提升员工的技术能力和创新意识。
以下是华为公司实施的一些研发人才培养措施：一、人才选拔和引进机制在人才选拔和引进方面，华为公司秉承“以德才兼备为标准，以业绩为导向”的原则，注重挖掘和培养具有专业技能和创新意识的研发人才。
公司通过定期举办各类技术比赛、论文发表会、技术交流会等活动，来吸引和选拔优秀的研发人才。
公司还积极与国内外高校和科研机构合作，通过签署合作协议、设立科研基地等方式，引进国内外优秀的研发人才。
二、技能培训和学习机制华为公司注重员工的技能培训和学习，为员工提供各种培训机会和学习资源，帮助员工不断提升自己的技术水平和创新能力。
公司设立了多个内部的培训机构，如华为大学、技术学院等，专门为员工提供各类技能培训和学习课程。
公司还鼓励员工参加各类技术交流会、学术会议、研讨会等活动，与同行业的专业人士交流经验，分享技术成果，不断提升自己的技术能力。
三、项目实践和创新机制华为公司注重员工在实际项目中的实践和创新能力，鼓励员工参与各类技术创新项目和研发项目，提高员工的技术应用能力和解决问题的能力。
公司设立了多个技术创新和研发项目的平台，如“创新计划”、“未来工程计划”等，为员工提供展示自己创新能力的机会。
公司还设立了技术专家委员会、技术领航者计划等机制，激励员工积极参与技术创新活动，争取更多的技术成果。
四、绩效考核和激励机制华为公司建立了科学的绩效考核和激励机制，激励员工不断提升自己的技术水平和创新能力。
公司通过设立技术专家岗位、技术领航者职务、技术领袖奖等方式，表彰和奖励那些在技术创新和研发领域有所突破的员工。
公司还设立了技术人才流动和发展通道，为员工提供广阔的职业发展空间，帮助员工实现自己的职业规划和发展目标。
图解华为人才培养体系
图解华为人才培养体系任正非1994年12月在《华为人报》上撰文道：如果我们的员工素质不高，培训不严，因经验不足处理不当造成全网瘫痪，这是多么可怕的局面。
因此，从难从严，从实际出发，各级组织加强员工培训，是一项长期的艰巨任务。
从下面两起空难可能看出严格管理的重要性。
韩国航空公司的班机降落时已经发生事故，几分钟后就会发生爆炸。
而在该机组空姐的疏导下，两分钟内全体人员撤离飞机。
最后一名空姐检查完确认机上已无人跳出机舱，这时飞机已陷入大火之中，旋即，连串的爆炸开始。
我国西北航空公司的图154飞机，在西安机场检修时，自动驾驶仪的偏航回路导线，被错接到倾斜控制系统上，而倾斜回路的导线被错接在偏航控制回路上。
如果飞行前作一次严格的检查，如果飞行员训练有素，在塔台工作人员的指挥下，处理果断一些，160人的生命将会得以挽救。
而命运之神一次一次被错过了。
这是缺乏严格管理而导致的。
市场部去国外考察，他们报告，国外企业十分重要员工培训，他们将在一两年内，通过员工现场报告，将工作水平提高到国际水平。
我十分高兴。
希望每一个部门都认真对待这个问题。
我们生存下去的唯一出路是提高质量，降低成本，改善服务。
否则十分容易被外国垄断集团一棒打垮。
在这样的思想指导下，华为建立起了一整套完善的员工培训体系，这套体系几乎涵盖了企业培训的全部内容，包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。
这些培训系统互相依托但又各成一体，华为培训集一流的教师队伍、一流的教学设备和环境为一体，拥有专、兼职培训教师千余名。
在1997-1999年间，华为先后建立了六个培训中心，分别是新员工培训中心、用户培训中心、高级行政管理干部培训中心、高级研发干部培训中心、高级营销干部培训中心和高级工程技术干部培训中心，占地面积13万平方米，拥有含阶梯教室、多媒体教室在内的各类教室110余间，能同时进行2000人的培训。
教室的设备和设计能够满足教师授课、基础技术辅助教学等多种教学手段的需要。
干货：华为大学人才培养机制全揭密
导读：本文分为两部分，一部分内容源自任正非在华大建设思路汇报会上的讲话；另一部分内容为华大执行校长陈海燕女士最新演讲。
这些内容将全面揭秘华为大学，每句话都有信息量，值得同行思考。
你们是否能够喊出你们的口号“这里是将军的摇篮”？如果不这样，你们就脱离这个时代，就像在世外桃源一样，就没有和现在形势的紧迫感结合起来，你们的重要作用就没有得到公司各个部门的认同，这一点对你们很重要。
我们要北伐了，你们不给我们培养出将军来怎么行？都要好好想一想。
——任正非[以下源自任正非在华大建设思路汇报会上的讲话，2014年3月27日，5月12日(有删节)]华为大学一定要办得不像大学，因为我们的学员都接受过正规教育。
你们的特色就是训战结合，给学员赋予专业作战能力。
整个公司第一是要奋斗，第二要有学会掌握去奋斗的办法，光有干劲没有能力是不行的。
1.xx大学的责任定位华为大学要为华为主航道业务培育和输送人才，特色是训战结合，最终就是要作战胜利。
这个目标似乎短浅了一些，但当前华为在转换管理中是迫切需要的。
5-10年后怎么样，未来再讨论。
训战结合就是训练和作战是一回事。
所有训练的表格要和我们实际操作的表格是一模一样的，代码、标识符……也是一模一样的。
我们现在就是要把赋能简单化，简单化就是我不给你讲原理，我直接给你讲作战，那么有没有人能悟出原理呢，悟出原理的将来就是战略家。
训战结合的赋能和考试全以沙盘为中心。
比如，在德国建立教导队来培训，做账实相符、LTC、“五个一”工程的综合管理的员工。
准备变革的代表处几个人来学习，将代表处沙盘带来，做作业、考试都以沙盘为中心。
在现实工作中，我们不主张多考试，因为浪费实战时间。
但是在华大培训，主张多考试，一个星期至少考三次。
培训结束之前，先把你自己的沙盘讲清楚，毕业后带着沙盘回去，一边实践，一边修改，最后看结果。
华大不是一个正规院校，正规院校是培养大学生、培养硕士博士。
我们和学员都是完成了基础训练才进来的。
华为人才快速发展机制
华为人才快速发展机制
华为人才快速发展机制是指华为公司为培养和发展年轻人才而建立的一套完善的机制。
该机制主要包括以下几个方面：
1. 早期培养：华为通过招聘和选拔优秀的大学毕业生，通过提供广泛的培训和实践机会，为他们打下扎实的基础，并培养他们具备工作所需的技能和知识。
2. 公平竞争机制：华为倡导公平竞争，打破传统的级别制度，在人才晋升过程中重视员工的实际表现和贡献，而非仅仅依靠资历和时间来评判。
3. 双向选择机制：华为鼓励员工主动选择自己感兴趣和擅长的领域，并提供相应的培训和支持。
同时，公司也会通过考核和选拔制度，为员工提供更高级别和更有挑战的工作机会。
4. 快速晋升机制：华为提供丰富的晋升途径和快速晋升机制，允许高潜力的员工在较短的时间内得到晋升和提升。
这激发了员工的积极性和动力，使他们在工作中有更多的成长和发展机会。
5. 能力导向机制：华为强调以能力为导向，将员工按照能力进行分类，并为其提供相应的职业发展路径和岗位选择。
这样一方面可以更好地发挥员工的潜力，另一方面也能为公司提供更多的人才储备。
总之，华为人才快速发展机制的目标是为年轻员工提供广阔的
成长空间和发展机会，激发其潜能，培养出更多的优秀人才，为公司的长期发展提供持续的动力和支持。
第七章附件5：阅读材料—《华为的人才选拔和干部管理制度》
华为的人才选拔和干部管理制度
华为长期执行基于客户需求导向的人力资源及干部管理制度。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。华为注重人才选拔，华为不招自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。在华为系中，毅力比技能更重要，品德比毅力更重要，胸怀比品德更重要，要让客户找到感觉。
华为的干部分为三种，30%的第一种干部属于后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会；最后面20%的干部属于后进干部，后进干部是优先裁员的对象，就拼命往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。
在干部选拔程序方面，华为以成熟的制度选拔干部，包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部选拔与培养原则、干部选拔与任用程序、干部考核。首先，根据任职职位要求与任职资格标准进行认证。认证后进行360度考核，在主管、下属和周边全面评价干部的任职情况。每个干部任命以后还有个适应期，安排导师。适应期结束后，导师和相关部门认为合格后才会转正。
资料来源：施胜文：“华为如何开展人力资源管理变革”，《IT时代周刊》，2005年第14期
华为在执行任期制，保证能上能下，完不成目标的要下来。选拔机制是一个三权分立的机制，业务部门有提名权，人力资源体系有评议权，党委有否决权。干部的考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件个人行为的评价考核机制；二是基于公司战略分层分级述职，即PBC（个人绩效承诺）承诺和末位淘汰的绩效管理机制；三是基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业务专家晋升机制。
在干部政策导向方面，华为提出ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ优先、三鼓励的政策。
“三优先”是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提拔为正职；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。
人力培训 华为大学人才培养与发展实践
• 华为业务已遍布全球170多个国家。任正非 也提过，华为其实不是一个中国公司，是一 个全球公司。
• 在这个阶段，人才发展的一个重要特点是人 才在华为是不断流动的。
• 华为经过管理系统化阶段，在全球建立了一 系列的流程和标准，同时华为在系统的末端 保持了相当的灵活性。
• 这个阶段，华为大学，形成了非常具有华为 特色的打法，比如说像“战略预备队”等等。
观的考核，另外一个是业务及管理能力，能否在管理当中把仗
司人力资源管理政策。
打赢。通过考核之后就会进入到人才资源池当中。 10
FLDP——传授精神和方法重于教授知识
板报侠
业务目标负责
• 公司战略， 战略从计划到执行
1
核心价值观
2
• 公司对主管的要求， 人力资源政策， 核心价 值观， 公司重要文件
管理改进
道德遵从
5
华为在人才发展上面临的挑战
业务快 速增长
队伍相 对年轻
员工学 历普遍 较高
全球化 挑战
板报侠
1.业务快速增长
华为年复合增长率达到40%，导致 人才储备不足。业务范围不断扩张， 从最早的运营商业务，电信设备等 服务，扩充到了消费者领域，像手 机、笔记本等。原来是B2B业务， 对于人的能力要求，是截然不同的。
2.队伍相对年轻
华为平均年龄在30岁左右。随着 业务的发展，不断的有新的管理岗 位、专家岗位空缺，就有一些员工 被火线提拔到相应的岗位上去，怎 样对他们快速赋能让他们尽快适应 岗位要求，是一个很重要的命题。
华为鲲鹏班人才培养方案
华为鲲鹏班人才培养方案一、背景与意义随着信息科技行业的快速发展，高端人才的培养成为行业发展的关键。
华为作为全球领先的信息通信技术解决方案提供商，一直致力于培养高素质的专业人才，为行业的可持续发展做出贡献。
鲲鹏芯片是华为推出的面向服务器和云计算市场的自主创新产品，如何培养与鲲鹏芯片相关的高端人才成为了华为的重要课题。
二、培养方案目标华为鲲鹏班人才培养方案旨在培养具备鲲鹏芯片应用与开发能力的专业人才，为华为及行业发展输送高素质的技术人才。
具体目标包括：1. 培养学生对鲲鹏芯片原理和应用方面的深入了解；2. 帮助学生掌握鲲鹏芯片的开发与优化技术；3. 培养学生具备在云计算和大数据领域运用鲲鹏芯片进行解决方案设计和实施的能力；4. 培养学生具备与国际领先水平对标的竞争力，能够胜任华为等行业领军企业的技术岗位。
三、培养方案内容1. 课程设置鲲鹏班设立专门的鲲鹏芯片课程，包括鲲鹏芯片原理、架构与设计、开发工具与环境、应用案例等方面的内容。
通过理论课程与实践课程相结合，培养学生对鲲鹏芯片全面的理解和应用能力。
2. 实践训练华为鲲鹏班将提供实际的项目实践机会，让学生参与到真实的鲲鹏芯片应用案例中，从中获取实际经验和技能。
学生可以在华为的实验室、研发中心等场所参与项目研发，深入掌握鲲鹏芯片的开发与应用技术。
3. 导师指导鲲鹏班将配备优秀的导师团队，由华为的技术专家和资深工程师担任导师，为学生提供个性化的学习指导和职业发展规划。
导师将根据学生的兴趣和潜力，为其量身定制发展方向，帮助学生成长为行业精英人才。
四、培养方案实施1. 招生程序鲲鹏班针对信息科技相关专业的大学生进行招生，通过面试和测试等方式选拔符合要求的学生。
招生范围覆盖全国各大高校，确保选拔到优秀的学生。
2. 师资力量为鲲鹏班的教师和导师提供专项培训，提高其对鲲鹏芯片相关知识和技术的掌握，保证教学质量和学生指导的水平。
3. 专项支持对参与鲲鹏班的学生给予奖学金、实习机会、毕业后就业机会等方面的支持，激励学生积极参与培养方案，提高学习和研究的积极性和动力。
人力资源管理体系与架构华为
技术变革带来的人力资源管理模式变革：需要适应新技术、新业务的 人力资源管理模式
技术变革带来的员工培训需求：需要针对新技术、新业务进行员工培 训
技术变革带来的企业文化变革：需要适应新技术、新业务的企业文化
市场竞争背景下的挑战与对策
人才流失：华为需要采取措 施留住核心人才，防止人才 流失
薪酬福利
薪酬体系：包括基本工资、绩效奖金、股票期权等 福利制度：包括五险一金、带薪年假、员工体检等 激励机制：包括晋升机制、绩效考核、员工持股等 员工关怀：包括员工活动、员工培训、员工心理辅导等
员工关系与企业文化
员工关系：华为注重员工福利，提供良好的工作环境和职业发展机会 企业文化：华为强调团队合作，鼓励员工创新和自我提升 员工培训：华为提供丰富的员工培训资源，帮助员工提升技能和素质 员工激励：华为采用多种激励方式，如奖金、股票期权等，激发员工工作积极性和创造力
华为人力资源管理体系的特点
注重人才选拔和培养：华为重视人才的选拔和培养，通过内部选拔和外部招聘等方式选 拔人才，并通过培训和实践等方式培养人才。
注重绩效管理：华为注重绩效管理，通过绩效考核等方式激励员工，提高员工的工作积 极性和效率。
注重企业文化建设：华为注重企业文化建设，通过企业文化的传播和推广，提高员工的 凝聚力和向心力。
员工关系与企业文化的实践与案例
员工关系：华为重视员工福利，提供良好 的工作环境和福利待遇，提高员工满意度 和忠诚度。
企业文化：华为强调“以客户为中心，以 奋斗者为本”的企业文化，鼓励员工积极 进取，勇于创新。
实践案例：华为通过举办员工活动、提供 员工培训等方式，加强员工之间的沟通和 交流，提高员工凝聚力和企业文化认同感。
华为的人才培养体系
华为的人才培养体系华为的人才培养体系我们将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件。
实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。
为了评价人力资源开发的效果，要建立人力资源开发投入产出评价体系。
——《华为基本法》第七十三条一说起华为，好多人的第一反应就是“高薪”，但华为最吸引人才的地方除了相对高薪外，更重要的是还有良好的培训体系。
著名人力资源与管理咨询专家彭剑锋认为：在他所接触到的中国本土企业中，华为是在人力资源培训开发方面倾注的热情最大、资金投入最多的公司。
华为作为一家世界级公司，每年都要招收一大批优秀的员工。
但考虑到新员工经验不足，毕业生上手的能力还很弱，潜力需要通过培训发掘、训练，华为公司每年在员工培训方面的开支都非常庞大。
为此，华为公司2005年正式注册了华为大学（简称华大），为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。
华大本质是对已经受过正规教育的人进行再教育，华大观点是你从事这个工作，就给你赋能。
华大的赋能要支撑公司文化、管理平台、关键业务能力和战略预备队的建设。
华大的强调，要推动员工循环赋能，关注和管理优秀种子，每个班挑选优秀学员上项目。
项目实践做得好，要敢于提拔。
华大的常常以美国军队的培养方式举例子，认为三十几岁的青年也能当将军。
在艰苦地区待了很长时间的干部，也要允许他们参加到赋能中来。
因为华为想到，在一个地方待了很久的干部难免对一些外面的东西缺乏认识。
这种对老员工的赋能就如同炼钢环节中的回炉再造一样，赋予老员工新的活力。
而且，为了保证培训的公平、公正，学员在赋能期间的评价由华大说了算。
在华大有这样一句话经常被人们传诵：你有资格但是你没有能力，你还是老红军。
不能因为你参加了二万五千里长征，你就能上航母。
如今，好多公司有这样一种现象，人越优秀，越被部门抓着不放，耗干了能量，然后被末位淘汰。
而华大的赋能就是推动解决这个问题，释放个人能量。
人才培养与激励机制
实现个人与组织共同发展
通过人才培养，员工能够获得成长机 会，实现个人价值，同时促进组织发 展。
人才培养的方法和途径
外部培训与进修
鼓励员工参加外部培训课程、专 业进修和学术研讨会，拓宽视野 和知识面。
轮岗与项目锻炼
通过轮岗和参与不同项目，让员 工接触不同领域和工作内容，培 养全面能力。
01
内部培训
组织内部开展培训课程、研讨会 和在线学习等活动，帮助员工提 升技能和知识。
3 企业文化建设
阿里巴巴重视内部人才培养，通过建立完善的培训体系 ，如“阿里党校”、“百年阿里”等，提升员工的专业 技能和领导力。
4 人才发展平台
阿里巴巴重视内部人才培养，通过建立完善的培训体系 ，如“阿里党校”、“百年阿里”等，提升员工的专业 技能和领导力。
华为“华为 大学”等内部培训机构，提供丰富的 培训课程和实战机会，培养技术和管 理人才。
相互促进、共同发展
人才培养与激励机制之间存在着相互促进、共同发展的关系。一方面，人才培养为激励机制的实施提供了基础 和条件；另一方面，激励机制又能够激发员工的潜力和创造力，促进人才培养的效果和效益。
形成良性循环
当人才培养与激励机制相互配合、协同作用时，能够形成良性的循环关系。这种循环关系不仅有助于提高员工 的个人绩效和职业发展，还能够增强企业的整体竞争力和可持续发展能力。
人才发展平台
腾讯为员工提供广阔的职业发展空间和多元化的 工作机会，鼓励内部转岗和跨界合作，激发员工 的潜力和创造力。
05
未来展望
人才培养与激励机制的发展趋势
01
多元化人才培养
随着行业和技术的快速发展，企业对人才的需求越来越多元化，未来的
培养机制将更加注重跨领域、跨专业的复合型人才的培养。
华为企业大学在人才培养中发挥的作用案例
华为企业大学在人才培养中发挥的作用案例世人皆知的《华为基本法》第十三条中写道：机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。
从这里可以看出，华为将人才视为公司发展的核心力量之一。
因此，华为每年都会投入巨资进行员工培训以培养人才。
成立于2005年的华为企业大学一直将自己视为“中国企业的黄埔军校”，它主要华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。
HR人力资源管理案例网就与朋友们聊聊华为企业大学的那些事。
【基本情况】华为企业大学坐落在深圳华为总部，总占地面积27.5万平方米，分为教学区和生活住宿区。
华为企业大学一直以舒适、一流的硬件配套设施为外界所称道。
教学区占地面积15.5万平方米，建筑面积超过9万平方米，绿化覆盖率超过85％，有培训教学主楼、高级培训中心、教职员楼等主要建筑物。
培训教学主楼是培训中心建筑群的主体，拥有各类多媒体教室、高级管理研讨室120间、通信实验室7 000平方米，满足培训的课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等多种形式的需要，可同时容纳3600多名客户和员工同时进行培训。
【主要职责】按照任正非制定的方针，华为企业大学的培训定位是依托于华为技术雄厚的技术实力，引领培训业务的潮头浪尖，也是推动企业经营战略迈向成功的有效途径。
华为培训注重于培养新型技术人才和国际化管理人才，主要以客户和企业内部员工为培训对象。
华为企业大学培训有四项基本任务，一是成为公司的干部培养基地和公司全球化战略实施的助推器；二是致力于建设统一的企业文化、价值观和行为标准，形成核心向心力，保持华为公司的整体形象和竞争优势；三是提升员工素质与业务技能、促进员工职业化发展，吸引人才，发展人才，支持公司业务发展和人力资本增值；四是配合公司可持续发展战略，引入先进管理理念，促进企业变革和内部管理进步。
【培训方式】华为企业大学要为华为主航道业务培育和输送人才，特色是训战结合，最终目的是要作战胜利。
华为人才体系(个人学习总结)
年，任正非到北京，一小时劝其放弃修学加入华为案例）
华为人才配置方案：团队班子搭建
共同的核心价值观：道不同，不相谋
能力特长互补：用其所长，辅其所短（任正非是远光灯；孙亚芳是近光灯）
一把手四类型如何适配业务：
强领导（使众人行，近似忽悠）+弱管理（计划组织协调控制），适配创业型企业领导者，郑宝用案例（制度践踏者） 强领导+强管理，适配规范型企业领导者 强管理+弱领导，适配企业运营管理者 弱管理+弱领导，适配专家或顾问身份
挑战性原则 外部可比性原则 内部持续改进原则 刚中带柔原则（灰度、妥协）
绩效管理三大关键
强制A比例，不得高于20%，且要越来越少
强制区分ABCDE，差异产生驱动力
一定要有退出机制（劳动法中唯一合理解雇员工的因素就是被证明长期无法达成合理绩效要求，
且员工认可）“放生”给组织一条活路，也给员工自己一条活路
候选人最适合该岗位要求，但如果选择他的话，则他之前负责的部门可能出现无人可替的问题，
如何处理？
暂时兼任、限时培养，逐步替代，按时退出
某部门是公司新成立的重要部门，选择什么样资格的人更佳可以胜任？
市场洞察力（相同市场给不同候选人，分别听市场的理解和打法，总会有惊喜）
目标执行力（定目标且能坚定不移的执行，相信相信的力量） 带团队能力（5级领导力）
指标设计四项基本原则绩效管理三大关键一定要有退出机制劳动法中唯一合理解雇员工的因素就是被证明长期无法达成合理绩效要求且员工认可放生给组织一条活路也给员工自己一条活路理解员工需求是人才保留与激励的前提职业发展激励的目标是持续提升员工敬业度而非满意度top4
高维学堂学习分享
华为人才体系
华为企业文化解析
华为企业文化解析华为作为全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，其企业文化一直备受关注。
本文将对华为企业文化进行解析，包括其核心价值观、组织架构、员工培养和激励机制等方面。
一、核心价值观华为的核心价值观体现在“客户至上”、“团队合作”、“持续创新”、“追求卓越”的四个方面。
1. 客户至上：华为始终将客户需求放在首位，致力于为客户提供最优质的产品和服务。
华为通过不断了解客户需求，提供个性化解决方案，与客户建立长期合作关系。
2. 团队合作：华为强调团队合作的重要性，鼓励员工之间的沟通与协作。
华为注重打造一个开放、包容、互助的工作环境，鼓励员工分享经验和知识，共同推动团队的发展。
3. 持续创新：创新是华为发展的动力源泉。
华为鼓励员工勇于创新，提倡不断探索和改进的精神。
华为投入大量资源用于研发和创新，致力于推动科技进步和行业发展。
4. 追求卓越：华为追求卓越的企业文化贯穿于全员。
华为鼓励员工追求卓越，不断提高自身的专业能力和综合素质。
华为设立了一系列的培训和发展计划，为员工提供学习和成长的机会。
二、组织架构华为的组织架构体现了扁平化和分权化的特点，以便快速决策和灵活应对市场变化。
华为的组织结构分为三个层级：董事会、执行委员会和业务部门。
1. 董事会：董事会是华为的最高决策机构，负责制定公司的发展战略和决策重大事项。
董事会由董事长、执行董事和非执行董事组成，确保公司的长期发展方向和治理规范。
2. 执行委员会：执行委员会负责执行董事会的决策，负责公司的日常经营管理。
执行委员会由CEO、CFO和其他高级管理人员组成，负责制定具体的运营策略和管理规范。
3. 业务部门：华为的业务部门负责各个业务领域的运营和管理。
每个业务部门都有相应的负责人，负责制定业务发展计划、管理团队和实施决策。
三、员工培养和激励机制华为注重员工培养和激励，通过一系列的培训、晋升和奖励机制，激发员工的工作热情和创造力。
1. 培训机制：华为设立了华为大学，为员工提供各类培训课程和学习资源。
【干货】华为干部培养：从青训班到高研班!
【干货】华为干部培养：从青训班到高研班！华为大学针对不同层面管理人员的赋能项目：●针对一线干部后备人才的“青训班”项目；●帮助基层管理人员实现“从骨干（个人贡献者）到管理者的转身”的FLMP 项目；●培养将军的“高研班”项目。
■作者：葛明磊，华为大学项目管理与案例学习方案部■来源：中国人力资源开发■乔诺商学院（ID：geonol）编辑文章华为人力资源部、片联与华为大学之间的分工：人力资源部和片联负责“优秀管理型人才”的选择与循环轮换，华为大学负责组织层面“赋能”。
根据华为公司人才培养工作的实践特点，华为管理者的培养过程划分为三个阶段：一、基层历练阶段对于华为的基层员工，任正非强调“要在自己很狭窄的范围内，干一行、爱一行、专一行，而不再鼓励他们从这个岗位跳到另一个岗位”。
“士兵”要在本职岗位上不断提高业务水平和绩效产出，当然，公司也允许基层员工在很小的一个面上有弹性地流动和晋升。
1、基层员工如何实现晋升？与其他企业的做法不同，华为对于干部只强调选拔，不主张培养和任命。
公司的干部不是培养出来的，而是选拔出来的，干部需要通过实际工作证明自己的能力。
任总在2013 年EMT 办公例会的讲话中称，“苗子是自己窜出土面上来的，不是我拿着锄头刨到地下找到这个苗子。
认可你，然后给你机会，但能不能往上走在于你自己。
机会是靠自己创造的，不是别人给你安排的。
”2、选拔的标准是什么？基层经验与成功的实践——“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。
”“每个人都应该从最基层的项目开始做起，将来才会长大，如果通过烟囱直接走到高层领导来的，最大的缺点就是不知道基础具体的操作，很容易脱离实际。
”将军必须从实践产生，而且是从成功的实践中产生。
公司的组织建设也与军队的组织建设类似，先上战场，再建组织，“扛着炸药包打下两个山头你就当连长，没有什么服气不服气。
”二、训战结合阶段有管理潜力的人才通过基层实践选拔出来后，将进入培训与实战相结合的阶段，此时公司会提供跨部门跨区域的岗位轮换和相应的赋能培训。
华为的人才培养体系
华为的人才培养体系华为员工培训体系介绍 (1)新员工培训 (2)一、开发流程培训 (2)二、编程基础培训 (2)三、业务知识培训 (3)四、答辩考核 (3)普通员工培训 (3)一、经典案例库 (4)二、培训讲师制 (4)三、技术等级划分 (4)四、培训的组织形式 (5)UC新员工培训建议 (5)本文根据我的经验和自己的理解介绍华为的员工培训体系，第一部分介绍新员工培训，第二部分介绍普通员工的培训，最后对我们公司新员工的培训提出几点建议，供参考。
新员工培训华为每年都会从高校招聘大量应届毕业生，应届本科毕业生大多擅长编写千行以下的小程序，对于规模软件开发缺乏实际经验，为了使毕业生能快速适应规模软件开发，公司开发了新员工培训体系，主要包含：1 开发流程培训；2 编程基础培训；3业务知识培训；4转正答辩考核；通过三个月的试用期培训，大部分员工能够掌握规模软件开发所需要的基础知识并养成良好的编程、学习习惯，为以后的软件开发打下坚实的基础，华为的研发实践证明，这是一套行之有效的培训体系。
一、开发流程培训新员工入职三个月内，质量部会组织开发流程培训，培训形式为5天封闭培训。
5天内由培训讲师带队完成一个小项目开发，在开发过程中详细讲解公司的开发流程以及质量文化，培训结束进行闭卷考核。
这个培训叫做mini项目培训，通过培训，新员工基本对公司的开发流程和质量控制体体系有了大概的了解，进入项目组后，能够更好、更快融入项目开发。
二、编程基础培训新员工在三个月试用期内必须通过两门基础知识考试：1 编程基础；2 编程规范，试用期满进行答辩，答辩分为A、B、C、D四等，打D的为没有通过试用期，淘汰或延期转正。
1．编程基础考试根据语言分为c/c++类和java类，每月举行一次，每人有三次机会，考试100分（满分100）为通过。
内容主要包含数据结构、c/c++编程以及公司总结的在开发过程中容易出错的知识点，具体包含：拷贝/构造函数、运算符/函数重载、虚函数/多态、继承、类成员访问控制、对象模型、模板、内存操作，考察点多，考试题要比面试时的笔试题难。
华为的企业人力资源战略
华为的企业人力资源战略一、引言华为是一家全球领先的电信设备和解决方案供应商，其成功的背后离不开其强大的企业人力资源战略。
本文将从华为的企业文化、招聘和培训、激励机制等方面分析其人力资源战略。
二、华为的企业文化1. “以客户为中心”的理念华为始终秉承“以客户为中心”的理念，将客户需求放在第一位，不断创新提升产品质量和服务水平。
这也成为了华为企业文化中最核心的价值观。
2. “拼搏进取”的精神华为员工在工作中都秉持着“拼搏进取”的精神，追求卓越、勇攀高峰。
这种精神也渗透到了公司的各个层面，带动了整个公司的发展。
3. “自我批评”的传统华为还有一个独特的传统——“自我批评”。
每个员工都会定期进行自我反思和批评，并将结果向上级汇报。
这种传统帮助员工不断地改进自己，提高工作效率。
三、招聘和培训1. 招聘华为的招聘标准非常高，不仅要求应聘者具备专业知识和技能，还要求应聘者具有良好的沟通和团队合作能力。
同时，华为还注重选拔有潜力的人才，为其提供发展机会。
2. 培训华为注重员工培训和发展，每年都会投入大量资源进行培训。
公司内部设有华为大学，提供各种专业培训、管理培训以及领导力培训等课程。
此外，华为还鼓励员工参加国际会议和交流活动，拓宽视野。
四、激励机制1. 薪酬激励华为实行绩效考核制度，员工的绩效表现直接影响其薪酬水平。
公司还设立了丰厚的股票期权计划和奖金制度，激励员工积极进取。
2. 职业发展机会华为提供广阔的职业发展机会，员工可以通过内部晋升或跨部门调动来实现自己的职业目标。
此外，公司还鼓励员工参与到项目中去锻炼自己，提高自身能力。
3. 荣誉激励华为设立了许多荣誉称号，如“年度优秀员工”、“优秀团队”等，以表彰员工的优秀表现。
这种荣誉激励不仅可以提高员工的自豪感和荣誉感，还可以激发员工的工作热情和创造力。
五、结论华为的企业人力资源战略是其成功的重要因素之一。
公司注重培养人才，提供良好的职业发展机会和激励机制，同时也建立了独特的企业文化。