CIM或CIT关键事件法绩效
CIM或CIT关键事件法绩效
C I M或C I T关键事件法绩效集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]关键事件法（Critical Incident Method，CIM）关键事件法又称关键事件技术（critical incident technique，CIT）。
是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。
关键是使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等）关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。
关键事件法，是客观评价体系中最简单的一种形式，由学者弗拉赖根和在1954年提出的，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。
它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。
这种方法的是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。
基本原则关键事件法是由美国学者福莱·诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。
在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
包含了三个重点：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。
其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。
它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。
这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。
对每一事件的描述内容，包括：（1）导致事件发生的原因和背景；（2）员工的特别有效或多余的行为；（3）关键行为的后果；（4）员工自己能否支配或控制上述后果。
秘书绩效考核的常用方法介绍
秘书绩效考核的常用方法介绍秘书绩效考核的常用方法介绍很多的公司都会针对公司里的许多职位进行绩效考核，包括秘书这个职位。
下面是店铺为你精心推荐的秘书绩效考核的方法，希望对您有所帮助。
秘书绩效考核方法1、强迫分布法为了避免由于大多数秘书与文员都得到比较高的等级而没有真正把绩效优秀的秘书与文员区分出来，可以使用强迫分布法，即对各个等级的人数比例做出限制。
一般来说，各个等级的比例分布应该接近正态分布。
例如对于上面提高的“卓越”、“优秀”、“良好”、“需改进”、“不足”五个等级的比例分布按照强迫分布法设定如下：等级卓越优秀良好需改进不足比例 10% 20% 45% 20% 5%强迫分布法的比例规定只是一个对总体比例的控制，具体到各个部门，可以有一定的上下浮动。
例如，有的部门可能只有几个人，很难要求它严格地按照比例来进行评定。
另外，很多组织将部门整体的业绩完成情况与部门内部员工绩效等级比例联系起来。
当部门整体的业绩完成情况较好时，部门内部秘书与文员被评定为较高的绩效等级的比例相对比较高;相反，如果部门整体的业绩完成情况不好，那么部门内部的秘书与文员被评定为较高的绩效等级的比例相对比较低。
还是以上面的等级评定为例，将部门整体业绩完成情况分为A、B、C、D、E五个等级。
当部门整体业绩完成情况为A级时，部门内部秘书与文员工作绩效等级比例分布如下：等级卓越优秀良好需改进不足比例 10% 30% 45% 15% 0%当部门整体的业绩评定为D时，部门内部秘书与文员绩效等级比例分布如下：等级卓越优秀良好需改进不足比例 0% 15% 25% 40% 20%为了尽量对评估标准达成一致意见，一方面在定义标准时尽可能地用比较清晰避免歧义的语言，另一方面，在进行绩效评估之前对评估者进行系统的培训，使他们掌握一致的评估标准。
2、排序法排序法是一种相对比较的方法，主要是将秘书与文员按照某个评估因素上的表现从绩效最好的秘书与文员到绩效最差的秘书与文员进行排序。
绩效考核如何落地
绩效考核如何落地绩效考核如何落地绩效考核作为人力资源管理体系中的核心,是以实现企业长远规划和发展战略为目标,带动企业与员工共同发展的有效方法和手段。
这是爱汇网店铺整理的绩效考核如何落地，希望你能从中得到感悟!绩效考核如何落地1、企业要确定绩效围绕什么指标来开展;通常来讲，是围绕企业经营指标(财务指标、顾客指标，营运指标、人员成长)逐步分解而成;2、明确企业各部门指标关联性，详述指标的上下级与横向之间的关系，每个数据如何生成;3、推行过程中要统一高层意见，高层的统一是绩效考核推行的关键;4、依据目标分解，岗位职责，客户需求，制定各个部门、岗位的KPI指标;5、进行绩效薪酬设计，区分员工层，管理层，核心层;6、拟订岗位绩效目标承诺书，并进行绩效目标的分析，培训，会签等工作;7、实施过程保障，建立过程数据反馈机制，并不断进行小结;8、沟通评估很重要，针对先进，后进的不同沟通形式，关键帮助后进者得到提升;9、成果激励不可缺，激励过程分为短期、中期与长期。
最重要的是要对绩效考核有正确的认知，因为绩效考核无法解决所有的问题，它同样是一种硬性的规定，非黑即白。
所以在推行绩效的过程如还需要领导们持续的关注，起到润滑剂，助推剂的作用。
绩效考核的考核方法1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一种较为常用的排序考核法。
其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。
因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。
交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
推荐常用绩效评估方法
推荐常用绩效评估方法1 图表打分法GRSM（Graphic Rating Scale Method）GRSM是测评领域中最简单、使用最广泛的一种测评方法。
方法是：在图表中列出一系列测评目，如工作质量、数量、可靠性等指标维度；在评分栏中列出得分类别，从不合格到杰出表现分成几大档次。
由上一级管理者为所属下属确定适合的得分，最后把各分项指标的得分加以汇总，得出总和。
这一测评方法有很多种变形，比如通过对指标项的细化，可以用来测评具体某一职位人员的表现。
指标的维度来源于被测对象所在职位的职位说明书（Job description），从中选取与该职位最为密切相关的关键职能领域（KFA: Key Functional Area）,再进行总结分析出关键绩效指标（KPI: Key Performance Indicator），然后为各指标项标明重要程度，即权重。
2 排序法ARM(Alternation Ranking Method)该方法主要适用于有针对性地在某一指标项维度上对多个被测对象进行评价。
该方法首先列出所有待测人员，主测人员先从中选出相对的最优者和最劣者，然后再在剩下的人员中选出相对最优和最差者，如此循环递进，最后可以得出一个人员序列表，该表反映了所有人员在此指标项上的相对优劣情况。
3 交叉对比法PCM (Paired Comparison Method)此方法也是针对性地在某一指标项维度上进行测评。
但这种方法比ARM的精确度更高。
方法：把所有待测评人员填入一列表分别作为横向表头和竖向表头，再对任何可能的对子进行比较，把对比的结果填入两者在表中的交叉格内。
这种方法也有不同的变形形式：一种是离散值法，即给两者比较相对优秀者记1分，给相对较劣者记0分，然后归纳各人的得分总和，得分‘1’次数较多者为优；另一种方法是连续值法，即对于优秀者记n分（0<n<K, n,K∈N+ ,K 为一评分最大值），而较劣者记1/n分，这样可以增加区分度，并且避免0在数字处理上的麻烦，便于使用数学方法对结果进行处理。
绩效考核的主要方法
图标尺度法（graphic rating scale）
步骤：
1、界定工作本身的要求。 这意味着必须确保主管 人员与其下属在他的工作职责和工作标准方面达 成共识；
2、评价实际的工作绩效。 这一步就是将下属雇员 的实际工作绩效与在第一个步骤所确定的工作标 准进行比较，通常要使用某些类型的工作绩效评 价等级表；
关键事件法（Critical Incident Method，CIM）
关键事件法是由J·C·弗兰根提出，指考核 者通过观察、记录被考核者的关键事件， 而对被考核者的绩效进行评价的一种方法 。 关键事件是指哪些会对企业或部门的整 体绩效产生积极或消极重大影响的事件， 一般被分为有效性行为和无效行为。 具体做法： ①当有关键事件发生时，填在特殊设计的 考核表上； ②摘要评分； ③与员工进行评估面谈。
优点：方法简单,容易操作，为评估提供大量的不同 点数。
缺点：对各纬度分值的确定难度较大，管理者习惯评 定比较高的等级，失去了其真实反映绩效目标的意义 ；评价等级的描述相对比较模糊抽象，不同人评估标 准也不同。
适用：评估要素较少、相对简单的岗位
注意事项
图尺度评价法使用中缺乏明确的工作绩效评价标准。只能凭主 管人员的主观的印象或感觉，这就很难得到客观的工作绩效评 价结果。
图标尺度法（graphic rating scale）
姓名 职位 评价考核期间 评价考核者姓名 评价考核者职位 所属部门
评价尺度定义
1—未能达到工作要求 2—基本达到工作要求 3—全部达到工作要求 4—很好地达到工作要求 5—超过了工作要求
图尺度评价法（graphic rating scale）
如果你是安妮的部门经理直接主管你会怎么做？会不闻不问？会批评安妮早 退？还是给大家说明事情的经过？或者你还会有更好的处理方法呢？
绩效考评工具之关键事件法
绩效考评工具之关键事件法绩效考评是企业管理中至关重要的一环，它可以帮助企业评估员工的工作绩效，发现问题并进行改进。
而关键事件法作为一种常用的绩效考评工具，被广泛应用于各个行业中。
本文将深入探讨关键事件法在绩效考评中的作用和应用。
一、关键事件法简介关键事件法，又称为行为描述法，是一种基于员工工作表现的评估方法。
该方法通过回顾关键性事件，明确员工的行为和绩效，以此作为评估指标，能够客观公正地评估员工的表现，为管理者提供决策参考。
二、关键事件法的基本原理关键事件法的基本原理是通过回顾关键事件，分析其对员工绩效的影响，进而评估员工的工作表现。
它要求评估者根据岗位要求和预先设定的绩效标准，收集员工在工作中取得的显著结果和关键事件，并对这些事件进行分析，以确定员工的优势、劣势和改进方向。
三、关键事件法的步骤1. 事件回顾：评估者与被评估者一起回顾过去的工作期间，尤其是那些显著的关键事件。
评估者通过提问和引导，帮助员工回忆起关键事件的细节，并记录下来。
2. 事件分类：将回顾得到的关键事件进行分类，体现员工在不同情境下的工作表现。
可以将事件分为正面事件、负面事件和中性事件，并对每类事件进行进一步分析。
3. 行为描述：评估者需要从关键事件中提取出员工的具体行为，而不仅仅是事件的结果。
行为描述应该具体、客观，并能够准确地反映员工的工作表现。
4. 绩效评估：根据每个关键事件的行为描述，评估者可以对员工的绩效进行评估，将其归入相应的绩效等级或绩效指标中。
5. 反馈与改进：评估者通过与员工讨论评估结果，给予肯定和建议，并一起制定改进计划。
这可以帮助员工认识到自己的优势和不足，并在未来的工作中取得更好的表现。
四、关键事件法的优势1. 客观公正：关键事件法基于具体的行为描述，避免了主观评价的偏见，更加客观公正地评估员工的绩效。
2. 明确标准：该方法要求评估者根据岗位要求和绩效标准，清楚地界定员工的行为和绩效，使评估结果具有可比性和一致性。
如何强化绩效考核
如何强化绩效考核如何强化绩效考核绩效考核是指企业在既定的战略目标下,运用特定的标准和指标,对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估,并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
这是爱汇网店铺整理的如何强化绩效考核，希望你能从中得到感悟！如何强化绩效考核1、发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，进行科学的工作分析。
工作分析是任何行业绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。
我们在考核前需要明确各岗位的具体工作职责和了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、需要什么样的工作态度;为完成企业整体目标需要该岗位达到的具体目标或指标;需要把岗位划分为不同的类型，便于在编制绩效考核表时能够合理设置，设计出适合具体岗位的绩效考核目标和指标，而这一切的工作都依赖于对该岗位进行科学的工作分析。
2、建立具体明确的绩效考评体系。
企业绩效考核体系的构建包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。
要建立以企业制度体系、评价指标体系、工作质量体系、薪酬福利体系等为支撑的综合评价体系，全面记录每个部门或员工每天、每月的工作绩效，综合全面地反映一个部门或员工在各个时间段的工作绩效。
另外，要实现绩效考评档案与人事管理档案的对接。
把每个员工年度绩效评价结果纳入人事档案管理，不但把其作为员工奖惩、评先树优、薪酬福利的客观依据，还要作为学习培训、职务升迁的依据，从而激发每个员工的工作积极性。
3、设计考核指标体系，选择合适的绩效评价工具。
结合行业的具体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。
要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。
明确的绩效考核指标是完成绩效考核的关键因素。
绩效考核指标的建立首先需要结合烟草企业的战略定位，确定企业级的考核指标，然后根据企业主要业务流程、部门职能、关键岗位职责，将公司战略目标分解到各部门，明确部门绩效目标;最后根据工作分析结果建立各岗位的考核指标体系。
CIM或CIT关键事件法-绩效
关键事件法（Critical Incident Method，CIM）关键事件法又称关键事件技术（critical incident technique，CIT）。
是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。
关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等）关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。
关键事件法，是客观评价体系中最简单的一种形式，由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出的，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。
它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。
这种方法的优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。
基本原则关键事件法是由美国学者福莱·诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。
在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
包含了三个重点：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。
其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。
它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。
这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。
对每一事件的描述内容，包括：（1）导致事件发生的原因和背景；（2）员工的特别有效或多余的行为；（3）关键行为的后果；（4）员工自己能否支配或控制上述后果。
在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。
绩效相关名词
绩效管理绩效: （performance）绩效是指某一组织或员工在一定时间与条件下完成某一工作任务所表现出来的工作行为和所取得的工作结果，对组织而言，绩效的表现形式主要体现在三个方面：工作效率、工作数量与质量、工作效益。
绩效考核：（Performance appraisal）绩效考核又叫绩效评估或绩效评价，它通过系统的方法，原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
就是在工作一端时间或工作完成后，对照工作说明书或绩效标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职务所规定的职责和履行程度以及员工个人发展的情况，对员工的工作结果进行评价，并将评定结果反馈给员工的过程。
目标管理:(management by objective,MBO)目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。
是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
目标管理法：(Target administration)目标管理法是一种管理过程，在这一过程中通过使主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。
绩效计划：(Performance Plan)绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。
绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。
对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。
绩效目标：（Performance objective/Performance goal）绩效目标（常被称为目的和责任,英文Achievement imitates a target）是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。
CIM或CIT关键事件法-绩效
关键事件法（Critical Incident Method，CIM）关键事件法又称关键事件技术（critical incident technique，CIT）。
是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。
关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等）关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。
关键事件法，是客观评价体系中最简单的一种形式，由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出的，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。
它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。
这种方法的优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。
基本原则关键事件法是由美国学者福莱·诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。
在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
包含了三个重点：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。
其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。
它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。
这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。
对每一事件的描述内容，包括：（1）导致事件发生的原因和背景；（2）员工的特别有效或多余的行为；（3）关键行为的后果；（4）员工自己能否支配或控制上述后果。
在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。
关键事件法概念及分析
关键事件法是由美国学者福莱·诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。
在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
包含了三个重点：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。
其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。
它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。
这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。
对每一事件的描述内容，包括：（1）导致事件发生的原因和背景；（2）员工的特别有效或多余的行为；（3）关键行为的后果；（4）员工自己能否支配或控制上述后果。
在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。
关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。
在职务分析信息的收集过程中，往往会遇到这样的问题：工作者有时并不十分清楚本工作的职责、所需能力等。
此时，职务分析人员可以采用关键事件法。
具体的方法是，分析人员可以向工作者询问一些问题，比如“请问在过去的一年中，您在工作中所遇到比较重要的事件是怎样的？您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么？最不恰当的行为是什么？您认为要解决这些事件应该具备哪些素质？”等等。
对于解决关键事件所需的能力、素质，还可以让工作这进行重要性的评定。
比如，让工作者给这些素质按重要性排队；按五点量表打分；或给定一个总分（比如20分）让工作者将其分摊到各个能力、素质中去。
关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。
同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。
①它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。
绩效考核的工具有哪些
绩效考核的工具有哪些绩效考核的工具有哪些绩效考核作为人力资源管理体系中的核心,是以实现企业长远规划和发展战略为目标,带动企业与员工共同发展的有效方法和手段。
这是爱汇网店铺整理的绩效考核的工具有哪些，希望你能从中得到感悟!绩效考核的工具有哪些1、swot分析法strengths：优势weaknesses：劣势opportunities：机会 threats：威胁意义：帮您清晰地把握全局,分析自己在资源方面的优势与劣势,把握环境提供的机会,防范可能存在的风险与威胁,对我们的成功有非常重要的意义.2、pdca循环规则plan：制定目标与计划do：任务展开,组织实施check：对过程中的关键点和最终结果进行检查action：纠正偏差,对成果进行标准化,并确定新的目标,制定下一轮计划.意义：每一项工作,都是一个pdca循环,都需要计划、实施、检查结果,并进一步进行改进,同时进入下一个循环,只有在日积月累的渐进改善中,才可能会有质的飞跃,才可能取得完善每一项工作,完善自己的人生.3、5w2h法what：工作的内容和达成的目标why：做这项工作的原因who：参加这项工作的具体人员,以及负责人when：在什么时间、什么时间段进行工作 where：工作发生的地点 how：用什么方法进行 how much：需要多少成本意义：做任何工作都应该从5w2h来思考,这有助于我们的思路的条理化,杜绝盲目性.我们的汇报也应该用5w2h,能节约写报告及看报告的时间.4、smart原则s：specific 具体的 m：measurable 可测量的a：attainable 可达到的 r：relevant 相关的' t：time based 时间的人们在制定工作目标或者任务目标时,考虑一下目标与计划是不是smart 化的.只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的,也才能指导保证计划得以实现.--s代表具体(specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;--m代表可度量(measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;--a代表可实现(attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;--r代表现实性(realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察;-t代表有时限(time bound),注重完成绩效指标的特定期限.5、时间管理-重要与紧急优先顺序=重要性×紧迫性在进行时间安排时,应权衡各种事情的优先顺序,要学会"弹钢琴".对工作要有前瞻能力,防患于未然,如果总是在忙于救火,那将使我们的工作永远处理被动之中.6、任务分解法wbs：任务分解法(work breakdown structure) 如何进行wbs分目标→任务→工作→活动wbs分解的原则：将主体目标逐步细化分解,最底层的任务活动可直接分派到个人去完成每个任务原则上要求分解到不能再细分为止wbs分解的方法：至上而下与至下而上的充分沟通一对一个别交流小组讨论wbs分解的标准：分解后的活动结构清晰逻辑上形成一个大的活动集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点所有活动全部定义清楚学会分解任务,只有将任务分解得足够细,您才能心里有数,您才能有条不紊地工作,您才能统筹安排您的时间表7、二八原则巴列特定律："总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的." 按事情的"重要程度"编排事务优先次序的准则是建立在"重要的少数与琐碎的多数"的原理的基础上.举例说明：80%的销售额是源自20%的顾客;80%的电话是来自20%的朋友;80%的总产量来自20%的产品;80%的财富集中在20%的人手中;这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾,善于从纷繁复杂的工作中理出头绪,把资源用在最重要、最紧迫的事情上.绩效考核的考核方法1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
绩效考核的主要种类
绩效考核工作是为提高员工工作绩效而制定的一套相关工作指标以及在员工工作过程中监督实施指标和在特定周期内检查指标完成情况的一个过程。
以下是爱汇网整理的一些绩效考核的主要种类，有兴趣的亲可以来阅读一下!绩效考核的主要种类1、按绩效考核的性质划分有：(1)定性考核、(2)定量考核。
2、按考核的主体划分有：(1)上级考核、(2)自我考核、(3)同级考核、(4)下级考核。
3、按考核的时间进行划分有：(1)日常考核、(2)定期考核、(3)长期考核、(4)不定期考核。
4、按考核的形式划分有：(1)口头考核与书面考核、(2)直接考核与间接考核、(3)个别考核与集体考核。
5、根据考核标准的设计方法划分有：(1)绝对标准考核、(2)相对标准考核。
此外，根据考核的目的和用途，还可以把绩效考核划分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、转换工作考核等。
绩效考核的评价标准1、成功关键因素企业经营业绩并不是简单的投资与报酬，成本与收益之间的对比关系，因无论是成本或收益，均受多种因素的影响。
指标设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。
因此指标设定，一定是完成目标责任的成功关键因素，通过对这些因素监督、控制、考核的过程，确能推进目标的实现。
2、指标确定(1)通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。
(2)指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。
(3)可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比，与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、可证明的、可观察的。
(4)不能量化的，描述细化、具体，可操作。
(5)经过同意制定，说服力强。
绩效考核的考核方法1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一种较为常用的排序考核法。
岗位分析中关键事件法简介
岗位分析中关键事件法简介关键事件法（Critical Incident Method，CIM）由美国学者福莱.诺格（John C. Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立，最初应用于对员工工作绩效的评价，后来逐步扩展到改善工作环境，提高生产安全性和提升工作效率等领域。
一、关键事件法在岗位分析中的应用岗位分析采用关键事件法，是由岗位分析人员通过观察、访谈和岗位任职者自我描述等方式，记录对岗位工作成败或岗位工作绩效高低有显著影响的事件，同时重点分析研究岗位任职者对关键事件采取的行为，挖掘背景、行为和结果之间的关系。
运用关键事件法，可以达成以下岗位分析目的。
（1）明确工作内容和职责。
关键事件法从识别对岗位工作绩效起核心、关键作用的工作任务入手，在一定周期内，由岗位分析人员向岗位任职者、岗位直属主管或与岗位工作密切相关的人员收集大量与岗位工作相关的信息资料，将这些信息资料和岗位绩效成绩进行对比分析，确定哪些工作任务和工作行为影响岗位绩效达成，从而明确本岗位的重要工作内容和核心工作职责，这也是岗位说明书中的重要内容之一。
（2）建立岗位素质模型。
在收集信息的过程中，岗位分析人员不但要收集有关工作信息，还需要收集与岗位任职者相关的信息，在明确重要工作内容和核心工作职责的同时，岗位分析人员还要分析研究岗位任职者需要具备哪些素质，这些素质导致了哪些行为的产生，使得工作业绩达到或超过绩效标准。
通常，岗位分析人员会选择工作业绩优异的标杆岗位，对任职者的动机、品质、态度、价值观、自我认知和社会角色定位等隐性素质进行分析和研究，从而建立岗位素质模型，素质模型是企业招聘甄选和调整配置人才的重要依据。
（3）建立岗位任职标准。
关键事件法关注的是在什么情境下，岗位任职者采取了哪些行为导致工作业绩达标，甚至是超越标准。
岗位分析人员更关注岗位任职者具备哪些能力才能导致这些行为的产生。
能力是岗位任职者的显性素质，看得见、摸得着，可以后天习得。
绩效考评的依据——关键事件法
绩效考评的依据——关键事件法大家好，本期为你分享的主题是“绩效考评的依据——关键事件法”。
关键事件法，由岗位分析人员通过观察、访谈和岗位任职者自我描述等方式，记录对岗位工作成败或岗位工作绩效高低有显著影响的事件，同时重点分析研究岗位任职者对关键事件采取的行为，挖掘背景、行为和结果之间的关系。
关键事件法聚焦于岗位任职者的行为，因为行为可以有效观察和测量，所以最终形成的结论有理有据。
运用关键事件法，能够明确工作内容和职责，建立岗位素质模型和任职标准。
利用关键事件法进行岗位分析，可以由岗位分析人员对被分析岗位进行一定周期的观察，结合岗位绩效成绩进行对比研究，最终形成需要的成果。
此外，关键事件法还经常采用“行为事件访谈”法。
那么，关键事件法到底如何实施呢？本节内容就为大家介绍实施关键事件法的四个步骤。
关键事件法的实施一般需要识别关键事件、确认有效行为、挖掘岗位任职者素质以及形成研究分析报告四个步骤。
在识别关键事件这一步，首先要了解被分析岗位的工作职责，这部分内容可以参考现有岗位说明书或通过岗位分析人员的观察、访谈获取。
其次是要识别岗位工作中的关键事件，这部分工作一般采用面对面访谈的形式。
岗位分析人员可以详细了解岗位任职者在工作中与工作绩效相关的最成功的事件和最失败的事件，目的是让任职者完整、详细地描述至少4～6个关于关键事件的“故事”。
描述这几个问题的时候通常采用STAR原则。
STAR原则的主要是指情境、任务、行为和结果。
岗位任职者必须回答这样几个问题——在怎样的情境下开始工作？哪些因素导致了这样的情境？情境是变化的还是相对稳定的？岗位需要完成的任务和工作目标是什么？在这种情境下，为了完成工作任务和目标，举例说明你能想到或采取的行动有哪些？这些行为哪些是有效的？个人所具备的哪些素质和能力导致这种行为的产生？描述行为的具体实施过程和最后产生的结果是怎样的？通过这几个问题，岗位分析人员可以准确、有效地识别岗位工作的关键时间和核心工作职责。
绩效评估中的关键事件法
绩效评估中的关键事件法绩效评估是组织管理中的重要环节，通过对员工的工作表现进行评估，可以帮助组织了解员工的工作质量、效率和能力，并为员工提供改进和发展的机会。
在绩效评估中，关键事件法是一种常用的评估方法，它通过收集关键事件的信息来评估员工的表现。
本文将介绍关键事件法的定义、步骤以及其在绩效评估中的应用。
一、关键事件法的定义关键事件法是一种通过收集和分析员工工作中的关键事件来评估其绩效的方法，它关注员工在工作中的具体行为和成果，以此评估员工的工作表现。
关键事件法的核心理念是通过观察和记录关键事件，客观地评估员工的工作表现，并提供有针对性的反馈和改进建议。
二、关键事件法的步骤1. 事件选择：在关键事件法中，首先需要选择适当的事件进行评估。
关键事件应该是员工工作中具有重要意义的，能够真实反映员工的工作表现的事件。
这些事件可以是员工在工作中取得的成绩、面对挑战时的行为、解决问题的能力等。
2. 事件记录：当关键事件发生时，评估人员或直接上级应该及时记录事件的细节和背景，包括事件的时间、地点、参与者、员工的具体行为和表现等。
这些记录应该客观、准确，并避免主观评价或偏见的介入。
3. 事件分析：在关键事件记录完毕后，评估人员需要对事件进行分析和评估。
他们可以根据事实和数据对员工的工作表现进行客观的分析，并综合考虑员工在该事件中所展现的技能、能力、态度等因素。
4. 反馈和改进：关键事件法最重要的一步是反馈和改进。
评估人员应该将评估结果及时反馈给员工，指出其在关键事件中的优点和改进的方向。
同时，他们还应该帮助员工制定改进计划，提供必要的培训和发展支持，以促进员工的个人和职业成长。
三、关键事件法的应用关键事件法在绩效评估中有着广泛的应用，它能够帮助评估人员更全面、客观地评估员工的工作表现。
以下是关键事件法在绩效评估中的几个应用方面：1. 目标设定：通过收集和分析员工在工作中的关键事件，可以帮助评估人员和员工一起制定合理的工作目标。
绩效考核的目标原则方法
随着财会人员在企业中所承担职能的转变和地位的提升，如何对财会人员实施绩效考核与激励就成为了保证财会部门职能的实现、促使其在企业价值增值过程中发挥作用的重要手段。
这是爱汇网整理的绩效考核的目标原则方法，希望你能从中得到感悟!绩效考核的目标原则方法一、绩效考核目标1、检查业绩。
客观、准确地掌握员工和部门在考核期间内的工作业绩，督促员工努力工作，促进企业整体目标的实现。
2、发现问题。
发现员工和部门的绩效差异以及产生绩效差异的原因，推动绩效改进工作的落实，进而通过发现和解决问题提升员工、部门和企业的绩效水平。
3、利益分配。
依据绩效考核结果对员工利益(绩效工资、奖金、升职机会、培训机会等)进行分配，贯彻利益分配的科学原则、公正原则和效率原则。
4、人员激励。
通过对考核结果的应用(如绩效工资和奖金的核算、职位升降、员工培训等)，落实“奖优罚劣政策，实现对员工的激励效果。
二、绩效考核原则1、客观公正公开原则。
客观、公正、公开是绩效考核乃至企业管理的基本原则。
如果绩效考核不能做到客观、公正和公开，不仅考核结果难以令员工信服，还会使考核结果难以应用、考核工作失去价值。
2、二八原则。
在选取考核指标时，考核人员不必选取过多的指标，而应选取最能反映员工业绩、态度和能力的20%的指标。
3、木桶原则。
在考核过程中，考核人员应侧重考核员工的短板内容，督促员工不断弥补自身短板、提高整体绩效水平。
4、依据明确原则。
在设计考核标准和选取考核数据时，考核人员一方面应确保考核标准内容明确、无模棱两可现象，对此可优先选择量化考核指标;另一方面应确保考核数据准确、无误，进而保证考核结果的真实性。
5、差别原则。
考核过程中，考核人员应该尽量确保员工考核结果有差别、有层次，最好符合正态分布(721原则：70%中间水平、20%很好、10%很差)，避免考核结果过度集中、不好区分的现象。
6、奖惩挂钩原则。
无激励不考核。
离开了奖惩措施，绩效考核就容易被忽视，绩效改进也就难以推行，进而绩效考核工作很可能最终沦为形式，失去原有价值。
绩效考评方法(MBA智库百科)
绩效考核常用方法介绍来源：MBA智库百科评语法评语法：评语法是最常见的以一篇简短的书面鉴定来进行考评的方法。
评语的内容包括被考评者的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。
考评的内容、格式、篇幅、重点等均不受拘束，完全由考评者自由掌握，不存在标准规范。
被考人按组织要求递交一份自我鉴定，主考人以此为基础材料，对被考人作出绩效考评。
这是一种古老的方法，可以作为其它考评方法的辅助。
评语法的评价：考评内容通常会涉及到被考评者的优点与缺点、成绩与不足、潜在能力、改进的建议及培养方法等。
所以，运用此法作出的评价语，一方面缺少特定的维度(即使划分维度也很粗略)，另一方面，而评价语很随意，缺乏明晰的定义和行为对照标准；加之几乎全部使用定性式描述，缺乏量化数据，因此难以相互比较和据此作出准确的人事决策。
但因为它明确而灵活，反馈简捷，所以至今仍颇受欢迎。
在我国，此法更是一种传统的考评方式。
但由于该考评方法主观性强，所以最好不要单独使用。
关键事件法(Critical Incident Method,CIM)关键事件法简介：关键事件法是由美国学者福莱·诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。
在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
包含了三个重点：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。
其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。
它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。
这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。
对每一事件的描述内容，包括：（1）导致事件发生的原因和背景；（2）员工的特别有效或多余的行为；（3）关键行为的后果；（4）员工自己能否支配或控制上述后果。
识别工作绩效的关键性因素的工作分析方法：关键事件技术
识别工作绩效的关键性因素的工作分析方法：关键事件技术关键事件技术—识别工作绩效的关键性因素的工作分析方法3人力资源管理工具1.概念含义................................................................... .................................................................21.1.来源及含义................................................................... .................................................22.分析应用................................................................... .................................................................32.1.操作步骤................................................................... .....................................................32.2.信息收集................................................................... .....................................................42.3.应用要求................................................................... .....................................................52.4.应用程序................................................................... .....................................................52.5.应用范围................................................................... .....................................................52.6.运用注意事项................................................................... .............................................63.优点与局限性............................................................................................................................64.相关工具................................................................... .................................................................64.1.行为事件访谈法................................................................... .........................................64.1.1.概念含义................................................................... .........................................64.1.2.应用操作................................................................... .........................................74.2.行为锚定等级评价法................................................................... ...............................144.2.1.概念含义................................................................... .......................................144.2.2.应用步骤................................................................... .......................................144.2.3.优点与局限性................................................................... ...............................154.2.4.实例分析................................................................... .......................................155.参考书目................................................................... ...............................................................163人力资源管理工具1.概念含义1.1.来源及含义关键事件技术的英文全称是Critical Incident Technique，缩写为CIT。
员工绩效考核的内容有什么
员工绩效考核的内容有什么绩效考核都是人力资源管理实务中难度最高，却是最重要的环节。
所以很多的人力资源管理者都会想要知道员工绩效考核知识。
下面为您精心推荐了员工绩效考核方法，希望对您有所帮助。
员工绩效考核内容一、工作态度1 很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真。
2 工作从不偷赖、不倦怠。
3 做事敏捷、效率高。
4 遵守上级的指示。
5 遇事及时、正确地向上级报告。
二、基础能力6 精通职务内容，具备处理事务的力。
7 掌握个人工作重点。
8 善于计划工作的步骤、积极做准备工作。
9 严守报告、联络、协商的原则。
10 在既定的时间内完成工作。
三、业务水平11工作没有差错，且速度快。
12 处理事物能力卓越，正确。
13 勤于整理、整顿、检视自己的工作。
14 确实地做好自己的工作。
15 可以独立并正确完成新的工作。
四、责任感16 责任感强，确实完成交付的工作。
17 即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对。
18 努力用心地处理事情，避免过错的发生。
19 预测过错的可预防性，并想出预防的对策。
20 做事冷静，绝不感情用事。
五、协调性21 与同事配合，和睦地工作。
22 重视与其他部门的同事协调。
23 在工作上乐于帮助同事。
24 积极参加公司举办的活动。
六、自我启发25 审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能。
26以广阔的眼光来看自己与公司的.未来。
27 是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点。
28 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满。
29 即使是分外的工作，有时也做出思考及提案。
30 以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实。
企业绩效考核方法1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一种较为常用的排序考核法。
其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。
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关键事件法（Critical Incident Method，CIM）
关键事件法又称关键事件技术（critical incident technique，CIT）。
是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。
关键是使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等）关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。
关键事件法，是客观评价体系中最简单的一种形式，由学者弗拉赖根和在1954年提出的，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。
它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。
这种方法的是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。
基本原则
关键事件法是由美国学者福莱·诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。
在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
包含了三个重
点：
第一，观察；
第二，书面记录员工所做的事情；
第三，有关工作成败的关键性的事实。
其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。
它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。
这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。
对每一事件的描述内容，包括：
（1）导致事件发生的原因和背景；
（2）员工的特别有效或多余的行为；
（3）关键行为的后果；
（4）员工自己能否支配或控制上述后果。
在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。
关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。
方法步骤
下面将介绍的STAR法，是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法；由于STAR 英文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法”。
星星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个事件也要从四个方面来写：
第一个S是SITUATION———情境。
这件事情发生时的情境是怎么样的。
第二个T是TARGET———目标。
他为什么要做这件事。
关键事件法
第三个A是ACTION———行动。
他当时采取什么行动。
第四个R是RESULT———结果。
他采取这个行动获得了什么结果。
连起这四个角就叫STAR。
关键事件法是指调查人员、本岗位员工或与本位有关的员工，将劳动过程中的关键事件加以记录，在大量收集信息之后，对岗位的特征和要求进行分析研究、对员工绩效进行考核的方法。
这里的关键事件是指在劳动过程中，给员工造成显着影响的事件，通常关键事件对工作的结果有决定性的影响，关键事件基本决定了工作的成功与失败、赢利与亏损、高效与低效。
运用关键的步骤：
（1）识别岗位关键事件。
运用关键事件分析法进行工作分析，其重点是对岗位关键时间的识别，这对调查人员提出了非常高的要求，一般非本行业、对专业技术了解不深的调查人员很难在很短时间内识别该岗位的关键事件是什么，如果在识别关键事件时出现偏差，将对调查的整个结果带来巨大的影响。
（2）识别关键事件后，调查人员应记录以下和：1，导致该关键事件发生的条件是什么？2，导致该事件发生的直接和间接原因是什么？3，关键事件的发生和是什么？4，员工在关键事件中的行为表现是什么？5，关键事件发生后的结果如何？6，员工控制和把握关键事件的能力如何？
（3）将上述各项信息资料详细记录后，可以对这些信息资料作出分类，并归纳总结出该岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工作表现情况。
采用关键事件分析法，应注意：关键事件应具有岗位代表性。
关键事件的数量不能强求，识别清楚后是多少就是多少。
关键事件的表述言简意赅，清晰、准确。
对关键事件的调查次数不宜太少。
应用场合
在职务分析信息的收集过程中，往往会遇到这样的问题：工作者有时并不十分清楚本工
作的、所需能力等。
此时，职务分析人员可以采用关键事件法。
具体的方法是，分析人员可以向工作者询问一些问题，比如“请问在过去的一年中，您在工作中所遇到比较重要的事件是怎样的？您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么？最不恰当的行为是什么？您认为要解决这些事件应该具备哪些素质？”等等。
对于解决关键事件所需的能力、素质，还可以让工作这进行重要性的评定。
比如，让工作者给这些素质按重要性排队；按五点量表打分；或给定一个总分（比如20分）让工作者将其分摊到各个能力、素质中去。
注意事项
1、调查的期限不宜过短
2、关键事件的数量应足以说明问题，事件数目不能太少
3、正反两方面的事件要兼顾，不得偏颇
优缺点
关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。
同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。
①它为你向下属人员解释结果提供了一些确切的事实证据。
关键事件法
②它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年度中的表现（因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的），而不是员工在最近一段时间的表现。
③保存一种动态的关键还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。
但这个方法也有两个主要的缺点：
一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；
二是关键事件的定义是显着的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。
而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。
利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。
三是不可单独作为考核工具。
必须跟其他方法搭配着使用，效果才会更好。
方法改进
为了克服CIT在鉴别平均绩效时的困难，近年来提出了“扩展的CIT法”。
扩展的CIT 法与传统的CIT法有较大的不同。
它的应用步骤如下：
（1）让任职者鉴别“工作范围”。
工作范围的确定就如同树
立了一把“大伞”，伞下包含很多特定的任务组成部分。
比如：一名管理者的工作范围也许是“培训”，那么这个范围包含的专门任务有：使用正规或非正规的方式教导员工学会新的工作技术；参加在职和脱产的自学活动；指导新员工适应工作和。
（2）工作分析人员要求任职者描述出能反映三种不同绩效水平（优秀、一般、不及格）的典型事例或情况概要。
（3）工作分析人员分析这些事件中的人的行为表现以及该行为的后果，以考察这些行为是否完成了工作任务等。
（4）工作分析人员写出工作说明。
尽管扩展的CIT法与传统的CIT法的共同之处都是以工作行为的鉴别为基础，而且都可以应用于绩效评估和培训中。
尽管扩展的CIT法所用的时间远多于传统的CIT法所用的时间，但扩展的CIT法确定能从任职者那里获得更多的信息，如工作所需的能力、绩效水平、工作范围等。
关键事件法在员工绩效管理中的作用
主要体现在：
第一提供绩效考评的事实依据。
在绩效实施与辅导阶段，对员工在工作中表现出来的关键事件进行记录，是为了在绩效考评中有充足的事实依据。
管理者将一个员工的绩效判断为“优秀”、“良好”或者“差”需要一些证据做支持即管理者依据何标准将员工的绩效评判为“优秀”“良好”或者“差”，这绝对不能凭感觉而是要用数据说话的。
这些关键事件除了可以用在对员工的绩效进行考评以外，还可以用作晋升、加薪等人事决策的依据。
第二提供绩效改善的事实依据。
绩效管理的目的之一是改善和提升员工的绩效和工作能力。
在绩效改进阶段当管理者对员工说“你在这方面做得不够好”或“你在这方面还可以做得更好一些”时，需要结合具体的事
实向员工说明其目前的差距和需要如何改进和提高例如，主管人员认为一个员工在对待客户的方式上有待改进，他就可以举出该员工的一个具体事例来说明。
“我们发现你对待客户非常热情主动，这是很好的。
但是客户选择哪种方式的服务应该由他们自己做出选择，因为这是他们的权利。
但我发现你在向客户介绍服务时，总是替客户做决策。
比如上次……我觉得这样做不太妥当，你看呢？”这样就会让员工清楚地看到自己存在的问题有利于他们改善和提高绩效。
第三提供优秀绩效的事实依据。
不仅在指出员工有待改善的方面需要提供事实的依据，即便是在表扬员工时也需要就事论事（以事实为依据），而不是简单地说“你做得不错”由此，不仅可以向员工传达“管理者对他们的每一件优秀事迹都是非常清楚”的信息，而且会促使员工今后更加卖力地工作，同时还可以帮助管理者发现优秀绩效背后的原因，然后再利用这些信息帮助其他员工提高绩效，使其他员工以优秀员工为基准，把工作做得更好。