主管修练

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父子两住山上,每天都要赶牛车下山卖柴。老父较有经验,坐镇驾 车,山路崎岖,弯道特多,儿子眼神较好,总是在要转弯时提醒道: “爹,转弯啦!” 有一次父亲因病没有下山,儿子一人驾车。到了弯道,牛怎么也 不肯转弯,儿子用尽各种方法,下车又推又拉,用青草诱之,牛一动 不动。 到底是怎么回事?儿子百思不得其解。最后只有一个办法了,他 左右看看无人,贴近牛的耳朵大声叫道:“爹,转弯啦!”
1.强制 2.迎合 3.妥协
4.撤退
5.合作
阶段对于主管的不同要求
何谓主管:
由组织确定且相对固定,负有专业职能并对下属 有相应管理责任的部门或团队负责人。
三个特点: 组织确定 一个区别: 专业职能 下属管理
主管与职能管理人员的差异
管人〉管事
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主管面临的市场环境、竞争压力
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主 要 内 容
第1讲 “水煮”主管
第2讲 现代主管的六项基本技能
第3讲 主管的“软”“硬”技能
4
第1讲 “水煮”主管
1.主管面临的环境 2.主管的发展趋势
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管理概述 管理的意义:
资源的有限性 社会的竞争性 目标的可选择性
“管理是一种实践,其本质不在于‘知’而在于‘行’; 其验证不在于逻辑,而在于成果。
主管管理技能实务
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学习的精义
光是吸收知识、资讯并不是学习, 真正的学习必定是修正行为, 也就是修行、修炼之意。
《第五项修炼》
--彼德•圣吉
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信息接受能力: 一个人听别人信息只可以接受10%,边听边写 可接受20%,边听边练习接受50%,教授他人 时80-90%; 信息保持能力: 一天后遗留50%,两天以后剩余20%,一周 之后只留10%。
我们又何尝不是这样。我们漫不经心地“建造”自己的生活,不是积 极行动,而是消极应付,凡事不肯精益求精,在关键时刻不能尽最大 努力。等我们惊觉自己的处境,早已深困在自己建造的“房子”里了。 生活是我们一生唯一的创造,不能抹平重建,即使只有一天可活,那 一天也要活得优美、高贵,墙上的铭牌上写着:“生活是自己创造 的。”
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专业十训 :
把生命倾注于工作; 对自己的工作觉得自豪; 工作时能掌握先机; 作风稳重; 工作时以目标为中心而不是以时间为中心; 朝高目标迈进; 对结果负责任; 所得报酬依成果而定; 认真工作; 经常自我提高。
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第2讲 现代主管的六项基本技能 1.角色与定位—决定思维 2.组织与计划—提高效率 3. 决策与控制—产生信赖
企业的主管往往是企业管理中任务最为繁重的一群人,上司的指令 要执行,下属的行为要指导,同级的部门要合作,内部的资源要整合, 外部的关系要协调。 主管不仅要独善其身,而且需要导引一支高效的团队;不仅要做好 本职的工作,而且需要承担公司战略支撑的重任。 由于企业快速发展的需求和特点,往往主管是具有较强责任心并且业 务精通的骨干,但随着市场竞争的加剧和管理提升的要求,主管又必须 成为“准财务经理”、“准人事经理”、“准项目经理”等多种角色。 如此多的管理功能必须要和企业的发展阶段匹配,才可以使主管在角色 和定位中找到平衡。
牛用条件反射的方式活着,而人则以习惯生活。企业 则不能形成一成不变的习惯,有效地发现变革的迹象掌握未 来的脉搏。 心理学研究表明:
人改变一个习惯需 要重复21次
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牛应声而动。




思 维 结果
行为循环
态度
习惯
"播下一 个行动,收获一种习惯;播下一种习惯, 收获一种性格;播下一种性格,收获一种命运。"
发挥空间小
管理重点在于激发超出职位要求的 个人绩效产出
专业知识与经验、主动性
素 质 管 理 群
方 向 管 理 群
定期考察与评估:转正评估表, “项目”方式管理,事先应有可行 职业发展测评表等 性论证和风险分析,过程中注意授 权、资源及风险规避等要素 动态管理,关注素质评估与开 发 管理强调个性化
主管的类别分析
职责稳定
操作 层
职 责 管 理 群
主要以职位(职位说明书)进 行管理,职责较为固定和量化 管理重点在于规范化,保证稳 定的个人绩效产出 基本技能、纪律性、熟练程度
技术、营销 类
角 色 管 理 群
职位族方式管理:层级说明书(责 任、素质特点、关键绩效指标) 人性化管理,激励、开发
组织结构 职位族 部门 职 位 人 小组 团队
组织结构 团队 人 团队
组织的特点:
部门 职 位 人
团队
影响力功能:
影响力:
影响力:
影响力: 内外资源的整合、战略性配置 技能要求:战略管理、文化管 理、创新管理、咨询管理能力 24
老总意志为转移,信任,敬业 各种资源的配置、挖掘 技能要求:自我管理、时间管 技能要求:目标管理、流 理、解决问题能力、吃亏能力 程管理、团队管理能力
麦格雷戈 的“X” 制约管理的五个难题: 与”Y”理 论 1、个人利益与组织利益的结合;
2、既要主动又要控制; 3、原则与灵活的的统一; OUCHI的 4、平衡个人与组织的需求; “Z”理论 5、既要遵守流程又要完善流程;
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人际互动问卷试卷.doc
考察目的:如何对待工作中出现的冲突:
不可避免、需要 控制、提高绩效、 团队形成
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2.组织与计划—提高效率
资本积累
计划能力=抓机会的能力
市场竞争
知识经济
计划能力+ 执行能力=竞争力 计划能力=战略能力(纬度) 资源配置、强化计划(数据) 资源延伸、整合计划(平台) 流程复杂、协调难度大 流程模块化、信息化、变革化
计划的特点:
资源有限、计划粗并模糊 流程简单、方向变化快
任务
组织结构
以“准人事经理”为例 主管是下属员工管理的直接责任者,包括本部门的人员规划,岗位设置, 员工招聘,合同管理,绩效管理,培训开发,面谈沟通等管理实践活动。 以己为主、“HR”为 辅
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2、主管的发展趋势和特点
组织化
1、从做事转为做管理 2、从“土豆”转为“土豆泥 ” 3、从个人绩效转为团队业绩
综合化
1、从单一业务型转为复合型 2、从“机器人”转为“变形金 刚” 3、从步兵转为特种兵
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2.组织与计划—提高效率
资源配制,真正的计划编制 施加影响力,高效的团队构建
关于“计划”大家说道: 计划哪有变化快。 计划太虚了,还不如坐几件实实在在的工作。 我们工作朝令夕改,计划根本跟不上思路,我们现在是“以不变应万变” 关于“组织”大家说道: 公司大了,分工细了,但感觉30多个人的时候氛围比现在好多了。 搞什么组织设计,刚刚设计完了,外部情况一变,大家又开始乱了。
1 …问之以是非而观其志 2 …穷之以辞辩而观其变
3 …咨之以计谋而观其识
4 …告之以难而观其勇 5 …醉之以酒而观其性 6 …临之以利而观其廉 7 …期之以事而观其信
“将者, 智、信、勇、 严”。态度、 能力、忠诚 缺一不可, 尤其对于市 场进入较为 规范操作的 今天
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3.决策与控制—产生信 赖
•产生决策的最有效方法,冷静与细节 •获得实质控制的根本手段,寻找诉求要点
办法总是在问题之中,但它属于冷静和善于发现细 节的人。
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袋鼠与笼子
一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了,于是开会讨论,一 致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米 加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来,所以他们又 决定再将高度加高到30米。 没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面,于是管理员们大为紧张,决 定一不做二不休,将笼子的高度加高到100米。 一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊,“你们看,这些人会不会再继续加 高你们的笼子?”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继 续忘记关门的话!”
发挥空间大
拟培养 人员
满足组织现实和长期发展需要, 通过战略性活动实现组织绩效的突 保证持续稳定组织绩效 破 适应能力、潜力、成长性
公司高 管层
职责灵活
前瞻性、创造性、大局观
针对人的素质、职责特点,搭建不同的管理平台,设计不同的管理系统
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诸葛亮的用人之道
选择管理 人员的最大 问题就是了 解和磨合的 风险,因此 有效的实验 和细节方面 的考察往往 比简历更有 效
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IQ
西方与国际的 成年年龄,可 惜国内不支持 ,此时资产为 “零”。 通过中级、高 级教育,十年 寒窗后进入社 会,资产为“ 小负数”。
线性职业生涯
经历失败与挫 折,学会自我 管理,并运用 专业知识,学 会定位,期望 获认同与赏识 而立之年,清晰定 位,获得重用并提 升,年富力强;但 由于组建家庭,获 得再教育等原因, 住房、学习成本上 升,债务最重 事业渐进顶峰 ,财富获取速 度降低,咨询 与专家角色定 位,理财重于 冒险,培养新 人 回报减少,着手退 休并培养新人,成 为: 1顾问、专家 2讲授、传道 3编书、求学 寻求新的生活,规 划二次人生。富足 并多彩的后半生开 始
工作者--------- 以身作则建立标准
“诿功”“担过” 为所有的工作负责任
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两 则 故 事
主管们的会议
一次某建筑公司的季度会议: 营销部门的经理A说:“最近销售做的不好,我们有一定责任,但是最 主要的责任不在我们,竞争对手纷纷推出新房型,而且比我们的价格还好, 所以我们很不好做,设计部门和工程部门要认真总结。” 工程部门经理B说: “我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施部分改造,但是我 们也有困难呀,我们的预算很少,就是少的可怜的预算,也被财务削减了! “ 财务经理C说:“是,我是削减了你的预算,但是你要知道,公司的成本 在上升,我们当然没有多少钱。“ 这时,采购经理D跳起来:“我们的采购 成本是上升了10%,为什么,你们知道吗?目前的建筑材料全都涨价了,前几 天公布的建材价格比上个月的贵了20%。主要是国家建设部提高了现有的建 材产品的入市标准,材料紧缺呀.” A、B、C、D:“哦,原来如此呀,我们大家都已经尽力了,哈哈哈 哈!” 人力资源经理F说:“这样说来,我只好去考核国家建设部 了!!”
主管
变革化
1、从观望者转为推动者 2、从参与转为导引 3、事后分析转为提前预测
职业化
1、忠于企业转为忠于职业
2、机会成本替代直接成本 3、归零心态与自我否定
用人之道:贤者 居中、智者居侧、 能者居前
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标竿管理
意 愿
(Will do)

训练 开除

授权 激励


能力(can do)
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有个老木匠准备退休,他告诉老板,说要离开建筑行业,回家与妻子儿 女享受天伦之乐。 老板舍不得他的好工人走,问他是否能帮忙再建一座房子,老木匠说可 以。但是大家后来都看得出来,他的心已不在工作上,他用的是软料,出的 是粗活。房子建好的时候,老板把大门的钥匙递给他。 “这是你的房子,”他说,“我送给你的礼物。” 他震惊得目瞪口呆,羞愧得无地自容。如果他早知道是在给自己建房子, 他怎么会这样呢?现在他得住在一幢粗制滥造的房子里!
听取下级 意见,作 出决策
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管理者的角色:
领导者---------授权部属
引导部属达成任务
训练者---------让成员知道 该做什么 该如何做 沟通者---------让成员拥有足够的资讯
为何做、如何做
倾听部属的意见 与上级和其他单位保持畅通的资讯交流
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管理者的角色:
咨询者--------- 关怀部属的需求 随时提供有效建议 维护者---------保持部门成员公平付出 公平处理“逾矩”事件
4. 时间管理—人生质量 5. 应用激励—提高执行力
6. 沟通与授权—体现魅力
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1.角色与定位—决定思维
传达上级指令, 做下级行动的 指引
信息传递的角色——由信息传递转为战略支持
同级之间的定位
人际关系的角色——由合作互助转为共同提升 决策者的角色——由资源掌控转为协调与教练
哲人说: 人生最大的痛苦就是定位的错误 。
+ 资 产 0

年龄
18 20
24
25 27 30
35
40
50 60 70 80 90
事业高原, 调整知识结 构并寻求创 新,资产稳 步增加,速 度放缓。 着眼于 心情与 健康, 财富不 再成为 考虑因 素。
100
为使晚年 幸福,必 要时将资 产抵押, “儿孙自 有儿孙福 ”
负 债
生涯曲线图
EQ
努力工作获取经 验与尊重,资产 的快速积累。职 业提升面临广博 与精深,并学会 投资与理财。重 新择业难度加大 ,竞争力下降。
21
两 则 故 事
甲:「新搬来的邻居好可恶,昨天晚上三更半夜、夜 深人静之时竞然跑来猛按我家的门铃 」 乙:「的确可恶!你有没有马上报警?」 甲: 「没有。我当他们是疯子,继续吹我的小喇 叭。」
事出必有因,如果能先看到自己的 不是,答案就会不一样。 在你面对冲突和争执时,先想一想 是否心中有愧,或许很快就能释怀 了。
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