主管修练

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习
惯
父子两住山上，每天都要赶牛车下山卖柴。老父较有经验，坐镇驾 车，山路崎岖，弯道特多，儿子眼神较好，总是在要转弯时提醒道： “爹，转弯啦！” 有一次父亲因病没有下山，儿子一人驾车。到了弯道，牛怎么也 不肯转弯，儿子用尽各种方法，下车又推又拉，用青草诱之，牛一动 不动。 到底是怎么回事？儿子百思不得其解。最后只有一个办法了，他 左右看看无人，贴近牛的耳朵大声叫道：“爹，转弯啦！”
1.强制 2.迎合 3.妥协
4.撤退
5.合作
阶段对于主管的不同要求
何谓主管：
由组织确定且相对固定，负有专业职能并对下属 有相应管理责任的部门或团队负责人。
三个特点： 组织确定 一个区别： 专业职能 下属管理
主管与职能管理人员的差异
管人〉管事
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主管面临的市场环境、竞争压力
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主 要 内 容
第1讲 “水煮”主管
第2讲 现代主管的六项基本技能
第3讲 主管的“软”“硬”技能
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第1讲 “水煮”主管
1.主管面临的环境 2.主管的发展趋势
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管理概述 管理的意义：
资源的有限性 社会的竞争性 目标的可选择性
“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’； 其验证不在于逻辑，而在于成果。
主管管理技能实务
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学习的精义
光是吸收知识、资讯并不是学习， 真正的学习必定是修正行为， 也就是修行、修炼之意。
《第五项修炼》
－－彼德•圣吉
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信息接受能力： 一个人听别人信息只可以接受10％，边听边写 可接受20％，边听边练习接受50％，教授他人 时80-90％； 信息保持能力： 一天后遗留50％，两天以后剩余20％，一周 之后只留10％。
我们又何尝不是这样。我们漫不经心地“建造”自己的生活，不是积 极行动，而是消极应付，凡事不肯精益求精，在关键时刻不能尽最大 努力。等我们惊觉自己的处境，早已深困在自己建造的“房子”里了。 生活是我们一生唯一的创造，不能抹平重建，即使只有一天可活，那 一天也要活得优美、高贵，墙上的铭牌上写着：“生活是自己创造 的。”
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专业十训 ：
把生命倾注于工作； 对自己的工作觉得自豪； 工作时能掌握先机； 作风稳重； 工作时以目标为中心而不是以时间为中心； 朝高目标迈进； 对结果负责任； 所得报酬依成果而定； 认真工作； 经常自我提高。
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第2讲 现代主管的六项基本技能 1.角色与定位—决定思维 2.组织与计划—提高效率 3. 决策与控制—产生信赖
企业的主管往往是企业管理中任务最为繁重的一群人，上司的指令 要执行，下属的行为要指导，同级的部门要合作，内部的资源要整合， 外部的关系要协调。 主管不仅要独善其身，而且需要导引一支高效的团队；不仅要做好 本职的工作，而且需要承担公司战略支撑的重任。 由于企业快速发展的需求和特点，往往主管是具有较强责任心并且业 务精通的骨干，但随着市场竞争的加剧和管理提升的要求，主管又必须 成为“准财务经理”、“准人事经理”、“准项目经理”等多种角色。 如此多的管理功能必须要和企业的发展阶段匹配，才可以使主管在角色 和定位中找到平衡。
牛用条件反射的方式活着，而人则以习惯生活。企业 则不能形成一成不变的习惯,有效地发现变革的迹象掌握未 来的脉搏。 心理学研究表明：
人改变一个习惯需 要重复21次
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牛应声而动。
行
为
循
环
思 维 结果
行为循环
态度
习惯
"播下一 个行动，收获一种习惯；播下一种习惯， 收获一种性格；播下一种性格，收获一种命运。"
发挥空间小
管理重点在于激发超出职位要求的 个人绩效产出
专业知识与经验、主动性
素 质 管 理 群
方 向 管 理 群
定期考察与评估：转正评估表， “项目”方式管理，事先应有可行 职业发展测评表等 性论证和风险分析，过程中注意授 权、资源及风险规避等要素 动态管理，关注素质评估与开 发 管理强调个性化
主管的类别分析
职责稳定
操作 层
职 责 管 理 群
主要以职位（职位说明书）进 行管理，职责较为固定和量化 管理重点在于规范化，保证稳 定的个人绩效产出 基本技能、纪律性、熟练程度
技术、营销 类
角 色 管 理 群
职位族方式管理：层级说明书（责 任、素质特点、关键绩效指标） 人性化管理，激励、开发
组织结构 职位族 部门 职 位 人 小组 团队
组织结构 团队 人 团队
组织的特点：
部门 职 位 人
团队
影响力功能：
影响力：
影响力：
影响力： 内外资源的整合、战略性配置 技能要求：战略管理、文化管 理、创新管理、咨询管理能力 24
老总意志为转移，信任，敬业 各种资源的配置、挖掘 技能要求：自我管理、时间管 技能要求：目标管理、流 理、解决问题能力、吃亏能力 程管理、团队管理能力
麦格雷戈 的“X” 制约管理的五个难题： 与”Y”理 论 1、个人利益与组织利益的结合；
2、既要主动又要控制； 3、原则与灵活的的统一； OUCHI的 4、平衡个人与组织的需求； “Z”理论 5、既要遵守流程又要完善流程；
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人际互动问卷试卷.doc
考察目的：如何对待工作中出现的冲突：
不可避免、需要 控制、提高绩效、 团队形成
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2.组织与计划—提高效率
资本积累
计划能力=抓机会的能力
市场竞争
知识经济
计划能力+ 执行能力=竞争力 计划能力=战略能力（纬度） 资源配置、强化计划（数据） 资源延伸、整合计划（平台） 流程复杂、协调难度大 流程模块化、信息化、变革化
计划的特点：
资源有限、计划粗并模糊 流程简单、方向变化快
任务
组织结构
以“准人事经理”为例 主管是下属员工管理的直接责任者，包括本部门的人员规划，岗位设置， 员工招聘，合同管理，绩效管理，培训开发，面谈沟通等管理实践活动。 以己为主、“HR”为 辅
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2、主管的发展趋势和特点
组织化
1、从做事转为做管理 2、从“土豆”转为“土豆泥 ” 3、从个人绩效转为团队业绩
综合化
1、从单一业务型转为复合型 2、从“机器人”转为“变形金 刚” 3、从步兵转为特种兵
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2.组织与计划—提高效率
资源配制，真正的计划编制 施加影响力，高效的团队构建
关于“计划”大家说道： 计划哪有变化快。 计划太虚了，还不如坐几件实实在在的工作。 我们工作朝令夕改，计划根本跟不上思路，我们现在是“以不变应万变” 关于“组织”大家说道： 公司大了，分工细了，但感觉30多个人的时候氛围比现在好多了。 搞什么组织设计，刚刚设计完了，外部情况一变，大家又开始乱了。
1 …问之以是非而观其志 2 …穷之以辞辩而观其变
3 …咨之以计谋而观其识
4 …告之以难而观其勇 5 …醉之以酒而观其性 6 …临之以利而观其廉 7 …期之以事而观其信
“将者， 智、信、勇、 严”。态度、 能力、忠诚 缺一不可， 尤其对于市 场进入较为 规范操作的 今天
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3.决策与控制—产生信 赖
•产生决策的最有效方法，冷静与细节 •获得实质控制的根本手段，寻找诉求要点
办法总是在问题之中，但它属于冷静和善于发现细 节的人。
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袋鼠与笼子
一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一 致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米 加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又 决定再将高度加高到30米。 没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决 定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。 一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加 高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继 续忘记关门的话！”
发挥空间大
拟培养 人员
满足组织现实和长期发展需要， 通过战略性活动实现组织绩效的突 保证持续稳定组织绩效 破 适应能力、潜力、成长性
公司高 管层
职责灵活
前瞻性、创造性、大局观
针对人的素质、职责特点，搭建不同的管理平台，设计不同的管理系统
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诸葛亮的用人之道
选择管理 人员的最大 问题就是了 解和磨合的 风险，因此 有效的实验 和细节方面 的考察往往 比简历更有 效
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IQ
西方与国际的 成年年龄，可 惜国内不支持 ，此时资产为 “零”。 通过中级、高 级教育，十年 寒窗后进入社 会，资产为“ 小负数”。
线性职业生涯
经历失败与挫 折，学会自我 管理，并运用 专业知识，学 会定位，期望 获认同与赏识 而立之年，清晰定 位，获得重用并提 升，年富力强；但 由于组建家庭，获 得再教育等原因， 住房、学习成本上 升，债务最重 事业渐进顶峰 ，财富获取速 度降低，咨询 与专家角色定 位，理财重于 冒险，培养新 人 回报减少，着手退 休并培养新人，成 为： １顾问、专家 ２讲授、传道 ３编书、求学 寻求新的生活，规 划二次人生。富足 并多彩的后半生开 始
工作者--------- 以身作则建立标准
“诿功”“担过” 为所有的工作负责任
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两 则 故 事
主管们的会议
一次某建筑公司的季度会议： 营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最 主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格还好， 所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认真总结。” 工程部门经理B说： “我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施部分改造,但是我 们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！ “ 财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本 在上升，我们当然没有多少钱。“ 这时，采购经理D跳起来：“我们的采购 成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了,前几 天公布的建材价格比上个月的贵了20%。主要是国家建设部提高了现有的建 材产品的入市标准,材料紧缺呀.” A、B、C、D：“哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了，哈哈哈 哈！” 人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核国家建设部 了！！”
主管
变革化
1、从观望者转为推动者 2、从参与转为导引 3、事后分析转为提前预测
职业化
1、忠于企业转为忠于职业
2、机会成本替代直接成本 3、归零心态与自我否定
用人之道：贤者 居中、智者居侧、 能者居前
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标竿管理
意 愿
(Will do)
Ⅲ
训练 开除
Ⅰ
授权 激励
Ⅳ
Ⅱ
能力（can do）
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给
予
有个老木匠准备退休，他告诉老板，说要离开建筑行业，回家与妻子儿 女享受天伦之乐。 老板舍不得他的好工人走，问他是否能帮忙再建一座房子，老木匠说可 以。但是大家后来都看得出来，他的心已不在工作上，他用的是软料，出的 是粗活。房子建好的时候，老板把大门的钥匙递给他。 “这是你的房子，”他说，“我送给你的礼物。” 他震惊得目瞪口呆，羞愧得无地自容。如果他早知道是在给自己建房子， 他怎么会这样呢？现在他得住在一幢粗制滥造的房子里！
听取下级 意见，作 出决策
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管理者的角色：
领导者---------授权部属
引导部属达成任务
训练者---------让成员知道 该做什么 该如何做 沟通者---------让成员拥有足够的资讯
为何做、如何做
倾听部属的意见 与上级和其他单位保持畅通的资讯交流
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管理者的角色：
咨询者--------- 关怀部属的需求 随时提供有效建议 维护者---------保持部门成员公平付出 公平处理“逾矩”事件
4. 时间管理—人生质量 5. 应用激励—提高执行力
6. 沟通与授权—体现魅力
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1.角色与定位—决定思维
传达上级指令， 做下级行动的 指引
信息传递的角色——由信息传递转为战略支持
同级之间的定位
人际关系的角色——由合作互助转为共同提升 决策者的角色——由资源掌控转为协调与教练
哲人说： 人生最大的痛苦就是定位的错误 。
+ 资 产 0
—
年龄
18 20
24
25 27 30
35
40
50 60 70 80 90
事业高原， 调整知识结 构并寻求创 新，资产稳 步增加，速 度放缓。 着眼于 心情与 健康， 财富不 再成为 考虑因 素。
100
为使晚年 幸福，必 要时将资 产抵押， “儿孙自 有儿孙福 ”
负 债
生涯曲线图
EQ
努力工作获取经 验与尊重，资产 的快速积累。职 业提升面临广博 与精深，并学会 投资与理财。重 新择业难度加大 ，竞争力下降。
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两 则 故 事
甲：「新搬来的邻居好可恶，昨天晚上三更半夜、夜 深人静之时竞然跑来猛按我家的门铃 」 乙：「的确可恶！你有没有马上报警？」 甲： 「没有。我当他们是疯子，继续吹我的小喇 叭。」
事出必有因，如果能先看到自己的 不是，答案就会不一样。 在你面对冲突和争执时，先想一想 是否心中有愧，或许很快就能释怀 了。