企业集团加强母子公司管理的思路
企业集团母子公司管理关系的思索
企业集团母子公司管理关系的思索【摘要】企业集团母子公司管理关系是企业集团内部管理中的重要议题。
母子公司关系的定义和特点包括权责清晰、信息互通、资源共享等特点。
母公司对子公司的管理模式通常包括委托管理、授权管理等方式。
子公司也会通过反向影响母公司的管理决策。
母子公司管理关系也存在挑战，如决策冲突、信息不对称等问题。
未来，随着企业环境的不断变化，母子公司管理关系的发展趋势将更加多元化和复杂化。
加强母子公司管理关系的必要性在于提高整个集团的绩效和竞争力。
展望未来发展方向，可以着重在强化沟通、加强合作、推动创新等方面进一步完善母子公司管理关系。
【关键词】企业集团、母子公司、管理关系、定义、特点、管理模式、影响、挑战、发展趋势、必要性、未来发展方向1. 引言1.1 企业集团母子公司管理关系的重要性企业集团母子公司管理关系的重要性在现代企业运营中扮演着至关重要的角色。
企业集团母子公司之间的紧密关系，不仅体现了集团内部各个子公司之间的协调配合和资源优化配置，更彰显了母公司对于整个集团的控制和引领能力。
通过有效管理母子公司之间的关系，可以实现集团内部资源的高效利用，提高整体盈利能力。
母子公司的管理关系也能够促进企业间的信息共享和技术交流，有助于推动整个集团的创新和发展。
在竞争激烈的市场环境下，加强母子公司管理关系，可以使整个企业集团更加具有竞争力，更好地适应市场变化和应对外部挑战。
深入探讨和理解企业集团母子公司管理关系的重要性，对于提升整个企业集团的竞争力和持续发展具有重要意义。
1.2 研究背景企业集团母子公司管理关系是当今商业环境中一个备受关注的话题。
随着全球经济一体化的发展，跨国企业集团的规模和数量不断增加，其下属子公司的数量和地域分布也越来越广泛。
母子公司关系不仅涉及到公司内部的组织结构和管理模式，还直接影响到集团整体的经营状况和发展方向。
深入研究企业集团母子公司管理关系的重要性和作用具有重要意义。
当前，国际商业环境的不确定性和竞争压力不断增加，企业集团面临着更加复杂的管理挑战和风险。
优化母子公司管理措施有哪些
优化母子公司管理措施有哪些随着全球化经济的发展，越来越多的企业选择通过设立母子公司的方式来拓展业务。
母子公司结构可以为企业带来很多好处，比如降低税负、分散风险、提高管理效率等。
然而，母子公司管理也面临着一系列挑战，比如信息不对称、利益冲突、监管不力等问题。
因此，如何优化母子公司管理措施成为了企业管理者面临的重要课题。
本文将从以下几个方面探讨如何优化母子公司管理措施：1. 信息共享与沟通。
信息共享与沟通是母子公司管理中最为关键的一环。
母子公司之间的信息不对称会导致决策失误、资源浪费甚至是管理混乱。
因此，建立起高效的信息共享与沟通机制是非常必要的。
可以通过建立统一的信息平台、定期举行母子公司间的沟通会议、设立跨部门协作团队等方式来促进信息共享与沟通，从而提高管理效率。
2. 统一管理体系。
母子公司往往因为地域、文化、制度等方面的差异而导致管理体系的碎片化。
为了优化母子公司管理措施，可以考虑建立统一的管理体系，包括统一的流程、制度、标准等。
通过统一管理体系，可以降低管理成本、提高管理效率、减少管理风险。
3. 管理人员培训。
母子公司管理人员的素质和能力直接影响到母子公司的管理效果。
因此，对母子公司管理人员进行培训是非常重要的。
可以通过举办管理培训班、派遣管理人员到母子公司进行交流学习、建立导师制度等方式来提升管理人员的能力和素质。
4. 利益调整机制。
母子公司之间存在着各种利益关系，比如资源配置、利润分配、市场竞争等。
为了优化母子公司管理措施，需要建立起有效的利益调整机制。
可以通过建立合理的利润分配机制、设立资源共享机制、建立市场竞争规则等方式来调整母子公司之间的利益关系，从而实现利益共享、风险分担。
5. 风险管理。
母子公司管理中存在着各种各样的风险，比如市场风险、政治风险、法律风险等。
为了优化母子公司管理措施，需要建立起完善的风险管理体系。
可以通过建立风险管理团队、制定风险管理政策、建立风险预警机制等方式来降低母子公司的风险。
集团母子公司管控体系设计思路及要点
集团母子公司管控体系设计思路及要点进入新世纪以来，为迎接全球化挑战，许多企业利用各级政府支持地方经济发展的政策机会，在主业取得一定市场优势基础上，开始尝试多元化经营，通过联合、兼并、重组等形式组成集团公司，希望以企业规模（做大）取得市场竞争优势。
多元化产业以股权关系为纽带，行业跨度大，使得集团公司在管理上面临比中小企业更加复杂的局面：许多集团公司（如健力宝、巨人等）由于未能及时调整企业战略和进行必要的组织变革，集团总部只是进行粗放式的集分权管理，不仅未能有效发挥集团规模经营优势，反而被众多组织管理问题所牵制，甚至影响到传统主业的竞争优势和集团的整体持续发展。
因此，如何选择符合集团公司发展的组织结构，优化公司治理结构和业务组合；如何构建合理的管理控制系统，确保集团公司管理职能有效发挥；如何处理好集团公司与下属单元的集分权关系，做到有效授权、权责清晰，这些都是集团公司在进行经营战略转型时决策层需要重点考虑的问题。
而这一系列问题解决都最终归结于对集团公司母子公司管控体系的有效设计上。
一、集团公司管控问题的由来从集团管控内在驱动因素来看，母子公司管控体系设计主要解决以下三大问题：（一）如何实现稳定的经营。
在集团公司经营过程中，经常会面临跨区域开发、多项目经营带来的企业经营风险，如何确保集团公司对重大事项决策权和有关工作知情权，保证集团公司各职能部门对各子公司行使有效管理和监控，这些都是实现集团公司经营稳定的必要手段。
（二）如何提高效率和速度。
随着集团公司规模的不断扩大，业务拓展带来了集团组织层级纵向加深和横向拓宽，组织边界更加模糊化，组织运作效率进一步降低。
优化组织架构、完善管理流程、明确管控职责成为集团管控需要重点解决的课题。
（三）如何保持企业核心竞争力。
这是集团公司母子公司管控所要达到的最终目的，主要体现在集团公司如何实现各产业间协同，做到资源有效配置，保持企业核心竞争优势和创造、传递客户价值，如何为集团公司持续发展提供动力源泉等。
浅谈企业集团母子公司建立内部控制体系的途径
浅谈企业集团母子公司建立内部控制体系的途径企业集团在发展壮大的过程中，通常会涉及到多个子公司，这些子公司往往是集团整体业务发展的重要组成部分。
面对多个子公司的经营管理，母公司需要建立一套完善的内部控制体系，以确保集团整体的稳健发展。
那么，母公司和子公司在建立内部控制体系时应该采取哪些途径呢？本文将就此进行浅谈。
一、规范化管理母公司在建立内部控制体系时，首先要考虑的是规范化管理。
规范化管理是指建立一套规范的管理制度和流程，对公司的经营活动进行标准化管理，以确保各个部门和子公司都能按照规定的程序和标准进行经营活动。
规范化管理的核心是制定一系列相关的制度和流程，明确各个部门和子公司的职责和权限，并对各项经营活动进行严格监督和控制，从而保障集团整体的经营风险得到有效的控制。
规范化管理的途径包括：1. 制定规范的管理制度和流程母公司需要对各个子公司的经营活动进行规范化管理，制定一套全面的管理制度和流程，确保各项经营活动都能按照规定的程序和标准进行。
这些管理制度和流程包括财务管理制度、人力资源管理制度、生产管理制度、市场营销管理制度等，同时还要建立相关的审核和检查机制，及时发现和纠正各项经营活动中存在的问题。
2. 明确各项经营活动的责任和权限母公司需要明确规定各个子公司各项经营活动的责任和权限，建立合理的权责划分，确保各个部门和子公司在开展经营活动时能清楚自己的职责和权限，不会出现职责不清、权限混乱的情况，从而能更好地协调各项经营活动，实现集团整体的协调发展。
3. 建立完善的监督和检查机制二、信息化建设随着信息技术的不断发展和应用，信息化建设已成为企业提高管理水平和效率的重要途径。
母公司在建立内部控制体系时，应充分利用信息技术手段，进行信息化建设，实现信息的及时共享和管理，提高管理的效率和透明度，从而更好地协调管理各个子公司的经营活动。
1. 建立统一的信息管理平台母公司可以采用企业资源规划（ERP）系统等信息管理系统，建立统一的信息管理平台，实现各个子公司的信息数据的集中管理和共享，提高信息的传递效率和管理的透明度，从而更好地协调管理各个子公司的经营活动。
集团公司母子公司管控
集团公司母子公司管控（讲课提纲）一、怎样建立对经营者的激励和约束机制（一）经营者收益分配的理论（二）经营者收益分配的原则（三）公司内部治理结构（四）所有者对经营者的约束或母公司对子公司的约束机制――出资者财务二、预算体系及预算管理为中心的企业内部管理整合（一）预算整合的背景（二）传统管理存在的问题（三）如何以预算管理为中心进行整合三、现金管理模式案例（一）拨付备用金这种方式适用于不在同城的隶属于母公司的直属分公司或直属部门。
（二）结算中心这种方式适合于母公司对所属子公司的现金管理，结算中心的设立，历史上多采用在母公司内设立独立的机构。
伴随银行体系的信息化程度的提高以及银行代理理财功能的不断加强，可以将母公司行使的结算中心的职能委托给银行，也就是代理母公司提供结算中心的服务，其基本运作方式如下：1、母公司在当地的银行开设总账账号，实行收支两条线，即总账账号设为收入总账账号和支出总账账号。
2、所属子公司必须在母公司开设账号的同一家银行体系内建立账号。
3、所有子公司必须在母公司只允许在一家银行开设账号，其账号也能开设一个收入账号和一个支出账号，与母公司保持对应。
4、所有子公司开设的账号称为二级账号，也实行收支两条线。
子公司的所有收入都必须进入二级账号的收入账号，子公司需要支出时，必须将二级账号的收入账号的收入转入二级账号的支出账号方可使用。
某银行体系母公司账号母公司开户行1――1，2――1子公司A账号子公司A开户行1――2，2――2子公司B账号子公司B开户行1――3，2――3子公司C账号子公司C开户行1――4，2――4。
子公司N账号子公司N开户行1――N，2――N5、子公司收入账号的款项包括子公司自身生产经营中的货币收入，各项筹资中取得的收入；子公司的人和货币资金的支出都通过支出账号进行。
6、将收入账号的款项拨入支出账号，必须经由母公司制定的部门向开户银行发出指令后方可进行。
任何银行和任何子公司都无权将收入账号的款项拨入支出账号。
【税会实务】企业集团母子公司财务管理模式探讨
【税会实务】企业集团母子公司财务管理模式探讨近年来，随着社会主义市场经济体制逐步完善，福建七建集团公司经过资产重组和改制，摸索出一个适应现代企业制度的母子公司财务管理模式，从而推进了集团公司的健康、稳步发展。
笔者根据多年从事财务工作的经验，围绕企业财务管理体制、企业财务组织管理机构、财务管理体系和财务管理信息系统等方面，来阐述企业集团财务管理控制模式。
财务管理随着企业集团的发展，已经呈现出主体多元化、关系复杂性、目标多层性的特点。
为确保财务管理控制模式有效运行，保证企业集团的财务组织机构、财务管理机制和财务管理制度等方面措施的实行，必须建立企业集团财务管理控制模式。
企业集团的财务管理控制模式应分为两种类型，一是“集权式”财务管理控制模式。
在这种模式下，财权绝大部分集中于企业集团财务总部，母公司对子公司实施严格控制和统一管理。
二是“分权式”财务管理控制模式。
在这种模式下，子公司拥有充分的财务决策权，而母公司对它们的财务管理控制以间接管理为主。
福建七建集团进行资产重组几年以来，经过几年运行，笔者认为企业集团公司财务管理模式应现实选择集权与分权的适当融合管理模式，必须实现四大平衡决策权：一是平衡的对内投资决策权，二是平衡的财务预算管理权，三是平衡的资产处置权，四是平衡的利润分配权。
为确保财务管理控制模式能够有效地运行，企业集团总部必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行改革和创新、完善，制定并实施相关的保护措施。
全面实行财务人员委派制。
集团公司可以实行财务人员委派制，作为集团财务系统一个子系统，子公司财务管理控制系统必须受制于母公司财务管理控制系统。
为更好地确保集团总体财务目标的实现，降低财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的财务行为，有效地解决代理矛盾，母公司应对子公司财务人员实施统一管理。
建立健全集团财务监控制。
为发挥企业集团的整体组合优势，统一成员企业的经营行为，母公司应该对子公司实施有效的财务监控。
集团母子公司管理制度
集团母子公司管理制度一、制度适用范围本制度适用于集团母公司和其所有子公司。
二、前言作为一家集团企业，母公司与子公司之间存在着一些特殊的关系，为了保证集团的整体发展和稳定经营，以及落实好母公司对子公司的有效管理，母子公司间必须建立一套严谨的管理制度。
此制度以明确母子公司间的权责关系，规范母公司对子公司的管理，保证集团经营、财务、风险的管控和掌控。
三、管理模式1. 母公司与子公司应该采取集权管理模式。
2. 母公司行使内部审批权和监督权。
3. 子公司对母公司负责，母公司对子公司行使管理权。
4. 母公司应该设置专门人员对子公司的管理进行监督和指导。
四、管理流程1. 母公司制定母子公司管理制度，管控整体经营。
2. 子公司依照母公司的制度进行操作和管理。
3. 子公司需要对母公司的管理要求进行报告。
4. 母公司对子公司的经营管理情况，进行跟踪、监督、指导，并及时采取必要的纠正措施。
5. 母公司对子公司的财务管理进行全面的审查。
5. 子公司在母公司领导下，加强内部管理，提高经营效益。
五、主要内容1. 母公司管理权力(1) 母公司有权对子公司管理委托书、工商营业执照、经营资质、授权书等进行管理和监督。
(2) 对于子公司重大的经营管理事项，母公司可以要求子公司进行预算、汇报和审批。
(3）母公司有权对子公司的管理和经营责任进行追究。
2. 母子公司财务管理(1) 子公司应该按照母公司财务管理的要求，制定相应的财务管理制度。
(2) 母公司应该对子公司的财务账目进行监督和审查。
(3) 子公司应该在母公司的指导下，按照规定的财务流程进行财务操作和管理。
(4) 子公司应该做好会计凭证的保存，以及提供完整的税务报表和财务报表。
3. 母子公司风险管控(1) 子公司经营过程中，应该注意风险控制，及时对风险进行上报。
(2) 母公司应该对子公司的风险进行评估、预测和控制。
(3) 母公司应该对子公司的经营风险进行识别、评估、治理和回报。
(4) 子公司对重大风险的决策，需报母公司批准。
优化母子公司管理措施怎么写
优化母子公司管理措施怎么写优化母子公司管理措施。
随着全球化的发展，跨国公司之间的母子公司关系变得越来越复杂。
母公司和子公司之间的管理关系直接影响着企业的整体运营和发展。
因此，优化母子公司管理措施成为了企业管理者们面临的重要课题。
本文将从母子公司管理的定义、存在的问题以及优化管理措施等方面进行探讨。
一、母子公司管理的定义。
母子公司管理是指母公司对子公司的管理和控制活动。
母公司通常拥有子公司的控制权，通过股权持有或者其他方式对子公司进行管理。
母子公司之间的管理关系包括战略决策、财务管理、人力资源管理等方面。
母子公司管理的目标是实现母子公司间的协作与共赢，促进整个企业集团的稳健发展。
二、存在的问题。
在母子公司管理中，存在着一些常见的问题，主要包括以下几个方面：1. 沟通不畅，母子公司之间的信息沟通不畅通，导致信息不对称和决策失误。
2. 利益冲突，母子公司之间存在着利益冲突，导致合作不畅和资源浪费。
3. 管理混乱，母子公司之间缺乏有效的管理机制，导致管理混乱和效率低下。
4. 风险管理不足，母子公司之间的风险管理不足，导致整个企业集团面临着较大的风险。
三、优化管理措施。
为了解决上述问题，需要采取一系列的优化管理措施，以提升母子公司管理的效率和效果。
具体措施包括以下几个方面：1. 加强沟通，母子公司之间应加强信息共享和沟通，建立起畅通的信息渠道，确保信息的及时传递和沟通的有效性。
2. 搭建合作平台，母子公司之间应建立起合作平台，促进资源共享和合作发展，实现协同效应。
3. 设立管理机制，母子公司之间应建立起有效的管理机制，明确各自的职责和权限，确保管理的有序性和高效性。
4. 加强风险管理，母子公司之间应加强风险管理，建立起完善的风险管理体系，确保企业集团的风险可控。
5. 建立激励机制，母子公司之间应建立起激励机制，激励员工的积极性和创造性，促进企业的持续发展。
以上是优化母子公司管理的一些措施，通过这些措施的实施，可以有效提升母子公司管理的效率和效果，促进整个企业集团的稳健发展。
公司对子公司管理制度
公司对子公司管理制度
管理框架的构建
集团需要建立一个清晰的管理框架，明确母公司与子公司之间的权责关系。
这包括制定统一的战略规划、财务控制体系以及人力资源管理原则。
在此基础上，子公司应享有一定的自主权，以便根据市场变化灵活调整经营策略。
决策流程的规范
集团应规范决策流程，确保重要决策的合理性和有效性。
对于重大投资、并购、资产处置等关键事项，母公司应保留最终审批权。
同时，建立快速响应机制，使子公司能够在紧急情况下迅速做出反应。
绩效评估的完善
绩效评估是激励和监督子公司的重要手段。
集团应设计一套科学合理的绩效评价体系，将子公司的业绩与管理层的薪酬、晋升直接挂钩。
通过定期的绩效回顾，不仅可以及时发现问题，还能够鼓励子公司持续改进和创新。
风险控制的加强
风险管理是集团对子公司管理不可或缺的一环。
集团需要建立全面的风险评估机制，包括但不限于财务风险、运营风险、市场风险等。
通过对潜在风险的识别和评估，集团可以及时采取措施，降低不利影响。
文化融合的深化
企业文化的传承和融合对于集团的长远发展至关重要。
集团应当推动形成一种共同的价值观和文化理念，使子公司员工能够认同并积极践行。
这不仅有助于提升团队的凝聚力，还能够在多元业务中形成协同效应。
信息共享的畅通
在信息化时代背景下，确保信息的畅通无阻是提高管理效率的关键。
集团应建立统一的信息平台，实现数据共享和业务协同。
这样，无论是市场动态还是内部管理信息，都能够在第一时间内传递给相关决策者。
结语。
集团公司加强对子公司的财务管理的思考
论集团公司加强对子公司的财务管理的思考【摘要】集团公司加强对子公司及分支机构的监控，使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。
本文从集团企业对子公司财务管理应遵循的原则出发，以期能对我国企业集团对子公司的财务管理实际运作提供借鉴。
【关键词】集团公司子公司财务管理原则集团企业财务管理的重点是保证整个企业集团遵循整体的财务战略、财务政策与财务目标，加强资金的监督和控制，推动资金合理、高效利用，加强对子公司及分支机构的监控，使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。
本文从集团企业对子公司财务管理应遵循的原则出发，以期能对我国企业集团对子公司的财务管理实际运作提供借鉴。
一、集团企业对子公司财务管理应遵循的原则（一）依法合规原则。
集团企业对子公司的财务管理工作必须遵循《公司法》、《会计法》等国家相关法律法规，以及集团总部有关财务管理、股权投资管理、控股子公司管理的规章制度，直接和间接控股的子公司以及能施加重要影响的参股公司均可以纳入管理范围。
（二）统一领导和分级管理原则。
一方面，要尊重子公司独立法人和独立会计主体地位，充分保障子公司财务管理工作的自主权，支持子公司有所作为，做大做强；另一方面，要以产权为基础，以资本为纽带，以财务管理为手段，保证集团总部对子公司财务工作的有效监控，提高集团整体财务实力和经营效益。
（三）监督制约和维护权益原则。
对子公司的财务管理，主要是通过建立健全对子公司管理的相关制度，采取各种措施指导和监控其各种财务行为，促进资源的有效利用和财务风险控制能力的提高，维护集团的整体权益。
二、加强对子公司财务管理的对策（一）建立规范的企业集团管理体制。
1.集团型管理的指导思想必须到位企业集团组建之后在企业形态、产权关系、管理特点、运作方法等方面出现了一系列新情况、新变化。
而集团母公司领导，尤其是企业的领导在这些变化了的新形势面前，要理顺集团内部管理关系，转变管理观念。
一是管理思想要随着由单一企业型直线管理模式向集团型管理模式的转变而转变；二是管理职能要由单纯的公司自身管理向控股型公司管理转变；三是管理方法要由纯粹的总公司型管理向母子公司型管理转变。
关于加强母子公司管控的指导原则
关于加强母子公司管控的指导原则落实省委、省政府和省国资委加强国有企业管控的部署，大型国有企业进一步完善企业法人治理结构，建立和完善战略控制型的母子公司管理体制，意义重大。
推行授权管理、契约管理制度，既符合现代企业制度要求，又能充分实现公司战略和监管到位。
结合集团实际，现对加强母子公司管控确定原则如下。
一、母公司领导在子公司兼职是加强母子公司管控必须解决的问题随着集团事业的发展，当前母子公司管控面临的重大障碍就是决策层与经营层责任不明，母子公司界线不清。
由此直接导致四个方面的问题：一是母公司领导班子成员各守一摊，各抓一片，二级单位实际经营者权责不清。
二是监管不力。
由于母公司领导班子成员的介入经营，集团监管难以落实。
三是决策轻率。
母公司领导多数对分管范围负责，对母公司重大决策责任不强，压力太小。
四是信息不对称，易产生资源分配与集团战略的不协调。
因此，要想真正强化母子公司管控，必须改变现有分管结构，使母公司领导班子成员齐心合力在母公司行权。
二、全面推行受报人制度改变原来分管负责模式，领导班子成员全部从各二级管理公司（控股公司）中撤出，实行受报人制度，由参与管理改为按规定接受报告（具体受报程序和权限另行制定）。
各管理公司统一对集团董事会、总经理负责。
受报人制度主要强化在运营过程中的监控,无决策功能,重大的最终决策还要集团经理办公会、董事会决议。
受报人每半年到一年进行一次轮换，最长不超过一年。
三、完善二级管理公司法人治理结构全面建立健全各二级管理公司（控股公司）董事会、监事会和经营层，由上级董事会负责选聘（或推荐）董事长、总经理，一聘三年，一年一考核，根据年度考核情况确定奖罚和留任与否。
董事长和总经理可由一人兼任，也可分设。
财务总监必须由母公司委派，财务部经理由母公司负责考核，根据考核情况提出留任与免职意见。
同时，为培养复合型企业家人才，切实提高经营管理人员能力，带动全员素质的提高，要在子公司主要负责人层面、财务体系、监控体系内，以及集团总部与各子公司之间强化管理人员交流频次，原则上没有基层一线管理工作经验的总部部门人员，不得升任上一层职级。
如何加强对子公司的管理
如何加强对子公司的管理如何加强集团公司对子公司的管理①对子公司在生产经营、资金运作、市场开拓以及企业发展等方面出现的问题和困难进行协调、帮助。
②对子公司完成经营目标和贯彻执行董事会决议的情况进行检查和监督，并对经营者经营效果提出考核意见。
③指导子公司贯彻执行国家的有关政策、法规，合法经营，对子公司违法乱纪、侵害股东利益的行为进行监督、制止。
④督促子公司定期发送有关专业财务报表，对经营状况和财务状况进行检查和分析，并开展定期的经济活动分析与审计调查监督，及时提出整改意见。
⑤对子公司的产品质量和安全生产运作进行检查、通报，提出整改措施并督促落实。
四、母子公司管理的途径母公司对子公司的管理主要通过两种途径来实现，一是通过控股股东对子公司三会(股东会、董事会、监事会)的重大决策实施控制型管理;二是作为集团公司对子公司日常生产经营实施服务型职能管理。
母公司对子公司董事会的控制型管理主要表现在以下几个方面：1、完善母子公司法人治理结构、建立健全相关管理制度，规范运作包括建立健全股东会、董事会，监事会及经理层，组织结构和人员到位，明确“三会”的职责和权力，明确母公司对子公司在法人治理结构中的地位和作用，使得股东代表、董事、监事和经理都要弄清弄懂自己在法人治理结构中决策、管理、监督的职责和权力以及工作程序。
2、加强对子公司的监督和控制，发挥法人治理结构的制衡作用母公司要通过督促子公司定期召开股东会、董事会、监事会，来贯彻其意志和决策，并按其管理范畴和程序，会前组织出任的董(监)事及有关职能部门，研究子公司的重大方案、计划及报告并形成集中意见，股东代表和董(监)事必须重视贯彻母公司的意见，体现控股股东的意志，来行使自己的职权，这一点尤为重要。
会后母公司要掌握纪要和决议内容，通过出任的董(监)事进行落实，特别要注意发挥监事会的作用，加强内部审计，对越权和随意变更董事会决议的现象予以纠正和通过相关程序处理。
3、优化董事会的人员构成，提高董事会的决策效率鉴于大多数企业集团中，董(监)事会的成员主要来自内部，这些董(监)事长时间从事企业内部管理，对现代企业制度和公司制的运作缺乏理论和实践，对自身的职责和权力不够清楚，作用往往发挥不够，作为母公司一方要积极的加强培训和教育，提高现代企业管理水平，同时也要加强考核和管理，建立董(监)事任职资格制度，使董(监)事逐步实现知识化、专业化。
优化母子公司管理模式的措施
优化母子公司管理模式的措施随着全球化经济的发展，跨国公司的数量和规模不断增加，母子公司管理模式也变得越来越重要。
母公司和子公司之间的良好合作和高效管理对于整个企业集团的发展至关重要。
然而，在实际操作中，母子公司管理模式往往存在一些问题和挑战，需要通过一系列的措施来进行优化和改进。
本文将从组织结构优化、信息共享和沟通、人才管理和文化融合等方面，探讨优化母子公司管理模式的措施。
一、组织结构优化。
母子公司管理模式的组织结构是其运作的基础，对于跨国公司来说，如何优化组织结构，实现母子公司之间的有效协调和合作，是至关重要的。
首先，可以通过建立统一的决策机制和流程，明确母子公司之间的权责关系，避免出现决策混乱和重复劳动的情况。
其次，可以采取分权管理的方式，给予子公司一定的自主权和决策权，鼓励他们在本地市场上进行灵活的运作。
最后，可以建立跨部门和跨地区的协作机制，促进母子公司之间的信息共享和资源整合，实现整体优势的发挥。
二、信息共享和沟通。
信息共享和沟通是母子公司管理模式中最为关键的环节之一。
在跨国公司中，母子公司之间的信息共享和沟通往往受到地域和文化的限制，导致信息不对称和沟通不畅。
因此，可以通过建立统一的信息平台和沟通渠道，加强母子公司之间的信息共享和交流。
同时，可以通过定期举行跨国视频会议、组织跨国交流活动等方式，促进母子公司之间的沟通和交流，增进彼此的了解和信任。
三、人才管理。
人才是企业发展的核心竞争力，对于母子公司管理模式来说，如何优化人才管理，实现人才的跨国流动和共享，是非常重要的。
首先，可以建立统一的人才管理体系，包括人才选拔、培训、激励和流动等方面，统一母子公司之间的人才管理标准和流程。
其次，可以通过建立跨国人才交流平台，鼓励母子公司之间的人才交流和合作，实现人才的共享和流动。
最后，可以加强对跨国人才的培训和发展，提高他们的跨文化适应能力和国际化视野，为母子公司的发展提供有力的人才支持。
四、文化融合。
大型集团公司母子公司的管理研讨
大型集团公司母子公司的管理研讨一、某大型集团公司母子公司管理制度现状（一）人事管理母子公司人事管理主要针对子公司高级管理者，包括其职责、权限、权利、义务等相关内容的规范化管理以及相应的管理程序。
集团公司大力推行下属子公司领导人员任期、轮岗和交流制度以及财务总监（总会计师）交流制度，各单位党政一把手纳入年薪制考核管理，同时通过开展“四好”领导班子活动，对各下属子公司整体经营班子从政治素质、工作业绩、团结协作、作风形象四个方面进行了全面的考核和评价，极大的促进了下属子公司管理层经营业绩的提高。
（二）财务管理目前集团公司财务模式为分权式，集团公司只保留对下属子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，决策结果由子公司提交集团公司备案。
各子公司相对独立，集团公司不干预子公司的正常生产经营与财务活动。
1．强调对结果的评价集团公司强调对子公司的经营业绩考核，并与主要经营者个人绩效直接挂钩。
为此集团公司制定了详细的考核指标体系，对子公司从科研任务、产品交付情况、收入利润指标完成情况、安全质量工作、科技成果等诸多方面进行考核。
其中在财务方面主要从收入利润计划完成率、增长率以及资产周转率等方面进行考核。
2．集团公司对子公司拥有重大财务事项决策权集团公司对于子公司资本增减变动、重大投资项目、重大贷款、担保项目均拥有最后的审批权，对于非重大财务决策项目（如一定金额以下的投资项目、贷款、担保项目等）实行备案制度。
需报批的投资项目包括：项目投资超过企业净资产50%；一般单位资产负债率达80%以上，其中贸易类达85%以上，多元业务75%以上；集团公司已有规划布局的防务产业和民用航空产业的能力和条件建设；可能引发内部无序竞争的项目；超出集团公司已确定的产业发展方向或产业限定的。
3．子公司财务机构具有相对独立性集团公司财务部负责集团公司财务工作战略规划与预算管理，负责制定并下发财务管理制度并监督财务制度的执行。
如何加强母公司对子公司的管理
如何加强母公司对子公司的管理母子公司间的权利博弈问题是企业集团普遍面临的难题。
从权利需求角度来看，根据社会心理学家戴维·麦克利兰的成就理论，“权利需求是个体在工作情境中的重要需要”，即人们希望对外在的环境产生一种控制感，而不希望在现实面前无能为力、无所适从，因而人们总希望能够获取足够大的权利。
如何加强母公司对子公司的管理一、考核体系A集团公司为一实行上下游、内外贸、产销一体化、按照现代企业制度运作，跨地区、跨行业、跨国经营的综合性能源公司。
为加强集团公司下属子公司管理，发挥集团公司总体发展战略对各子公司经营、生产行为的引导作用，进一步提高子公司的积极性、创造性和执行力，确保集团公司当前利益与长远可持续发展。
集团公司对子公司的考核，遵循以下原则：(1)落实战略，体现板块差异。
在考核指标的制定上充分体现子公司所处板块类型特点，实行差异化考核指标。
(2)注重业绩，完善激励约束机制。
根据各子公司实际业绩与目标业绩的比较，确定各子公司考核结果;适当强化激励与奖惩力度，体现子公司责任、风险与利益的统一。
(3)面向未来，有效传递压力。
对子公司的经营目标考核，在考虑各子公司历史与现实基础的同时，更需要面向未来，具备前瞻性、挑战性和持续性，有效传递集团公司经营发展压力，牵引子公司迅速突破，快速发展。
(4)公平公正，简化实际操作。
通过子公司业绩目标值设定调动子公司主观能动性，鼓励其实际贡献，力求公正公平。
方案便于沟通，易于战略目标落地。
年度考核的制度指标体系：子公司绩效考核内容主要由绩效指标、监控指标、否决项及科技创新指标组成。
(1)绩效指标。
主要引导子公司提升自身资产效率和盈利能力，并依据自身业务特点和发展阶段，设定有针对性的指标。
不同业务板块的板块指标设置不同，相同指标的权重不同。
(2)监控指标。
主要引导子公司关注影响经营的关键要素如安全生产、质量、进度、工程造价、风险管理、和谐企业建设、遵守法纪、其他等方面，并遵循集团公司的战略导向，实现战略重点。
企业集团加强对子公司管控的探讨
企业集团加强对子公司管控的探讨作者：曾京来源：《财讯》2020年第01期摘; 要：母公司是整个集团的决策中心、调控中心，如何优化企业集团管控，理顺母子公司关系及权责边界，确保集团资产的保值增值、集团战略的贯彻落实是一个迫切的现实课题。
本文客观分析了母公司对子公司的管理现状，现行管控模式的优劣势，并提出相应的改进措施，促使集团健康持续发展。
关键词：子公司;管控;探讨一、集团管控中存在的主要问题目前，企业集团大都实行多元化经营发展，产业领域涉及较多较广。
随着业务经营规模的不断扩大，子公司管理和控制的难度也随之加大，在集团管控中逐渐显露出一些问题。
（1）过度集权，管得过多过细主要表现在母公司定位不明确，沿袭过去的行政隶属关系来管理子公司，管理链条过长，子公司内部的人事调整、产品策略、经营计划等通通都要报批，母公司职能部门过多干涉子公司具体事务，挫伤了子公司的积极性、主动性和创造性，导致竞争力弱的子公司产生“等、靠、要”的思想;而盈利能力强的子公司则会强调自己的独立法人地位，而抵制母公司的管控，不让母公司了解真实情况。
（2）管理粗放，管控不足母公司总部的管理与业务板块扩展不匹配，缺乏相关运营管理的经验及人才积累，往往是由财务、审计、投资等几个部门联合管理，权责划分不明确，工作职责不清晰，没有形成系统的管理模式。
同时，母公司认为子公司是独立法人，不要过多干预子公司经营管理，作为股东，关键就考核投资回报，因此基本停留在财务型管控局面。
年初母公司与子公司签定经营业绩目标责任书，年底进行目标考核和奖惩兑现，对经营业绩的考核监管停留于财务报表的数据，没有有效的过程管理机制，导致母公司对于所投资的子公司经营情况信息不对称，各个业务单位相互独立、各自为政，存在同业竞争和资源浪费的现象，各业务板块没有形成战略协同，没有发挥出集团化规模化的优势。
由于母公司管控不力，子公司经营发展过程中也暴露出一些问题：一是发展战略定位不清晰，缺乏核心竞争力。
国企、央企集团母子公司管控模式的结构如何？
国企、央企集团母子公司管控模式的结构如何？我国国有企业集团母子公司管控现状及问题，迫使建立国有企业集团母子公司管控模式成为当前理论界和实业界的高度关注的问题。
同时，构建我国国有集团母子公司管控模式也是建立适应市场经济体制的需要。
应当遵循以下具体原则：1构建我国国企集团母子公司管控模式的原则1、战略原则要根据企业集团整体战略的需要来选择和建立管控模式，同时选择的母子公司管控模式又要有利于企业集团发展战略的顺利实施和长期发展目标的实现。
企业集团母公司在建立不同的母子公司管控模式时，要考虑到实行该母子公司管控模式的子公司是否会影响集团公司主业发展方向。
企业集团应该根据每个子公司的实际情况选择合适的母子公司管控模式，以保证企业集团战略目标的实现和良好的母子公司关系。
2、适用性原则世界先进国家管理经验表明，母子公司的管控模式没有一个固定的“通用的”标准，所以任何企业集团要想形成适合自己情况的母子公司管控模式。
须结合自己的实际情况综合权衡各方面的因素，并不断加以修正才能形成适合企业集团特殊情况的有效的管控模式。
3、整合互补原则世界先进国家经验表明，企业集团不同的子公司之间的整体实力有很大的差别，它们的发展前途和母公司的战略目标的影响也不一样。
所以，要想充分发挥每个子公司的积极性和潜力，就应该放弃单一的母子公司管控模式，应该结合每个子公司的实际情况。
以此，实现有差别的母子公司管控模式，并将这些差别化的母子公司管控模式整合起来进行管理和使用。
4、统一指挥原则统一指挥原则要求各企业集团中的个人和机构须服从一个上级个人和机构的指令和安排。
这一原则能够使企业集团母公司的决策得到及时贯彻，使部门和子公司得到有序、有效运行的前提条件。
所以，在设计和实施集团公司母子公司管控模式时，应当坚持统一指挥原则，尽量的避免政出多门，避免子公司疲于应付多个管控和多头指挥。
5、权责对等原则企业集团内部的横向分工会在企业内部形成不同的职能部门，而纵向分工则使企业内部形成多个管理层次。
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企业集团加强母子公司管理的思路世界经济发展的历程表明，一个国家经济发展到一定水平，必将会出现一批大企业、大集团，这是经济发展的必然趋势，随着中国经济体制改革的不断深化，生产力的不断提高和发展，大批的企业集团应运而生，成为我国经济持续稳定增长的最基本的保证。
集团公司如何按照《公司法》建立母子公司管理体制，并对于公司依法行使出资人权利，规范母子公司内部管理，近年来一直是企业理论界探讨的新课题。
笔者结合自身的工作实践，针对母子公司管理关系、各自的地位和作用，捉出加强母子公司管理的途径及思路。
一、母子公司管理的关系、地位和作用在法律关系上，母子公司的关系是各自独立的、平等的；在产权关系上，母子公司的关系是法人控股股东与企业法人以资本为纽带的母子公司关系，母公司按出资额享受出资人权利并承担有限责任；在内部管理关系上，母子公司存在委托—代理的关系。
通过于公司法人治理结构一股东会一董(监)事会一经理层，实施所有权、决策权、执行权和监督权四权分立，形成纵向授权，层层负责，相互制衡的关系。
股东大会由股东方共同组成公司的最高权力机构。
按照现代企业制度的理论，母公司作为大股东对子公司享有资产受益权、重大经营决策权和选择经营者等权利，在母子公司管理的地位和作用上，母公司是处于主导地位，子公司是处于受控地位。
通常母公司以强大的资金、人才和整体的经济实力，在企业集团中发挥着投资决策中心、资产经营中心、利润形成中心和人力资源中心的作用，这几个作用表现在：一是母公司凭借自身的地位和具有的实力，按照规模经济要求加速大企业集团发展战略，通过控股、参股，可以支配、调动和发挥更大的资产作用，以及通过对子公司的固定资产投资，扩大再生产和技术改造等资产增量的管理，成为投资决策中心。
二是以资产为纽带，不断调整子公司产业结构，优化资源配置，努力实现经济的不断增长，利用母公司资金、技术、产品市场等较大优势提高母公司的资本收益率和资产收益率，成为资产经营中心。
三是每个子公司都是一个独立的利润中心，而母公司则是利润形成的集中中心，子公司的利润来自产品的生产和经营，而母公司的利润来自母公司的资产与资本运营管理和对于公司的监督、控制及考核产生的效益。
四是母公司为了实现企业集团的总目标，将通过对人才的开发、使用、委派、激励、控制以及再开发等形式和手段，形成人力资源管理中心。
二、母子公司管理的难点现代企业制度是产权明晰、权责分明、政企分开、管理科学的制度，从理论上讲是十分科学和先进的管理体系。
我国经过改革开放20多年探索和实践，现代企业制度在不断完善，为企业集团母子公司管理奠定了理论基础。
但不可否认，在实际运作中，一是由于母公司与子公司在法律意义上是完全独立的法人实体，母公司只是通过资本的控制权与子公司相互联系，在现代企业制度的框架下，主要通过法人治理结构实施控制和监督，而股东会、董(监)事会、经理层存在着多层次的委托代理关系，不可避免地产生代理人与委托人目标和利益不一致之处，信息不对称，所以每一级代理人的权利、义务在多层次代理中被稀释，最初委托人的产权目标得不到完全贯彻，代理的效率将会随委托一代理层次的增加而不断降低。
二是越权行为普遍存在，监督职能未健全，虽然企业集团母子公司管理体制都已建立，设立了股东会、董(监)事会、经理层所组成法人治理机构，但其中大部分企业集团由国有企业改制而成，股东会、监事会普遍不到位，子公司董事长和经理层由上级任命，容易成为政府和行政的中介，出现董事会无视股东会越权竞争。
甚至由于董事会一般是非常设机构，形成经理层说了算的局面。
三是根据现代企业理论来看，只要企业存在所有权与经营权的分离，就不可避免地要出现“内部人控制”现象，经营层在一定程度上控制了企业，或多或少地拥有了剩余控制权乃至剩余索取权。
因为所有者与经营者之间的契约不可能是完备无缺的，二者之间的信息不对称，经理层接受监督是有限的甚至对其进行的监督是低效率的。
美国斯坦福大学著名的教授青木昌彦认为：“内部人控制是经济转轨过程中所固有的一种潜在可能现象”，而目前我国经济体制转轨和国有企业进行公司制改造的过程中，“内部人控制”已是一种相当普遍的现象。
以上种种原因，给母子公司的有效管理增加了难度，在管理上容易产生两个极端，一是母公司为防止“内部人控制”，采取过度集权式管理，无论是过度集权和过度分权都使得公司治理处于失衡状态。
集权过度会造成：①大量复杂的协调处理事务性工作，造成母公司管理者负担过重，难以有效地发挥战略性管理的作用；②由于决策集中，信息传递需要耗费时间，从而丧失了市场决策的灵活性，可能导致机会的丧失；③子公司过分依赖母公司，经理层积极性发挥不出来，造成母公司经营风险增大。
分权过度会造成：①代理成本升高；②加大企业投资风险；③股东资产流失，经营者权力过大；④经理层短期行为，信息不真实。
通过以上的分析，母子公司管理既不能集权过度，更不能放权不管，为了有效避免集权和分权过度的弊端，理论界提出了企业集团母子公司管理分层次管理，即M型组织结构管理，简单地说就是母子公司管理决策分两个层次，战略决策和运作决策，母公司管战略决策层，子公司负责运作决策层，这实际上是在集权基础上的分权、集权与分权相互融合的管理模式，从目前国内企业集团母子公司运作来看，笔者认为在现阶段，不失为母子公司管理比较好的一种模式，在我国市场经济转轨时期，不防多些母公司集权色彩，可能会更有利于防止内部人控制，国有资产流失和母子公司管理的规范运作。
三、母子公司管理集权与分权的比较与选择母公司对子公司管理的范畴和层次概括如下；1．母公司的重大事项的决策性管理。
(1)统一战略规划管理。
按照企业集团的总体战略规划，通过产业结构调整，优化集团资源，确定各子公司的产品技术发展方向和经营管理目标，确定经营方针和经营计划，在市场激烈的竞争中，发挥集团的整体优势。
(2)出资人产权管理。
根据企业集团发展战略的需要，对于公司产权结构调整作出战略性选择和资产重组，对子公司股权转让、资本增减、固定资产的处置作出战略性安排，确保资产的保值增值。
(3)主要经营者管理。
母公司可设专业的职能机构，对推荐和选派到各子公司的股东代表、董事、监事、总经理、财务总监进行统一管理、考核和提出任免意见，行使母公司作为控股股东的权力，贯彻执行母公司的战略意图。
(4)重大方案审核、审批管理。
主要包括子公司财务预决算、收益分配方案、劳动工资人事制度；重大合同、重大项目、对内外投资、借款、担保的议案要进行审核、审批。
(5)资产经营和项目融资监督管理。
对子公司的资产经营和资金、财务运作进行监督与控制。
对子公司增加负债，项目融资要进行监督与控制，规避经营和投资风险。
2．母公司日常管理。
这部份主要体现母公司协调服务性管理，对子公司反映的生产经营中存在的重要问题和困难，及时地向政府有关方面汇报，并在权限范围内提供必要的协调、指导、支持和帮助。
主要有：(1)在集团统一的战略规划下，协助子公司制定发展规划和经营目标，对子公司新建和改进项目建议书及可研报告深入组织调研论证并提出意见。
(2)对子公司在生产经营、资金运作、市场开拓以及企业发展等方面出现的问题和困难进行协调、帮助。
(3)对于公司完成经营目标和贯彻执行董事会决议的情况进行检查和监督，并对经营者经营效果提出考核意见。
(4)指导子公司贯彻执行国家的有关政策、法规，合法经营，对子公司违法乱纪、侵害股东利益的行为进行监督、制止。
(5)督促子公司定期报送有关专业财务报表，对经营状况和财务状况进行检查和分析，并开展定期的经济活动分析与审计调查监督，及时提出整改意见。
(6)对于公司的产品质量和安全生产运作进行检查、通报，提出整改措施并督促落实。
四、母子公司管理的途径母公司对子公司的管理主要通过两种途径来实现，一是通过控股股东对于公司三会(股东会、董事会、监事会)的重大决策实施控制性管理：二是作为集团公司对子公司日常生产经营实施服务性职能管理。
母公司对子公司董事会的控制性管理主要表现在以下几个方面：1．完善母子公司法人治理结构、建立健全相关管理制度，规范运作。
包括建立健全股东会、董事会，监事会及经理层，组织结构和人员到位，明确“三会”的职责和权力，明确董事长和总经理的职责和权力，明确母公司对子公司在法人治理结构中的地位和作用，使得股东代表、董事、监事和经理都要弄清弄懂自己在法人治理结构中决策、管理、监督的职责和权力以及工作程序。
2．加强对于公司的监督和控制，发挥法人治理结构的制衡作用。
母公司要通过督促子公司定期召开股东会、董事会、监事会，来贯彻其意志和决策，并按其管理范畴和程序，会前组织出任的董(监)事及有关职能部门，审查研究子公司的重大方案、计划及报告并形成集中意见，股东代表和董(监)事必须忠实贯彻母公司的意见，体现控股股东的意志，来行使自己的职权，这一点尤为重要。
会后母公司要掌握纪要和决议内容，通过出任的董(监)事进行落实，特别要注意发挥监事会的作用，加强内部审计，对越权和随意变更董事会决议的现象予以纠正和通过相关程序处理。
3．优化董事会的人员构成，提高董事会的决策效率。
鉴于大多数由国有企业改制的企业集团中，董(监)事会的成员主要来自内部，这些董(监)事长时间从事企业内部管理，对现代企业制度和公司制的运作缺乏理论和实践，对自身的职责和权利不够清楚，作用往往发挥不够，作为母公司一方面要积极的加强培训和教育，提高现代企业管理水平，同时也要加强考核和管理，建立董(监)事任职资格制度，使董(监)事逐步实现知识化、专业化。
在有条件的情况下，要适当吸收外部董(监)事，优化董事会的构成，提高决策的效率。
同时在有条件时董事会还可以科学的设置一些如财务、法律、审计监督等办事机构，捉高董事会的决策功能。
4、重视对经营者的选择，充分调动经营者的积极性。
实践证明，现代企业制度能否发挥效果，企业经营者是一个关键因素，因为经营者是企业经营活动的直接指挥人，在母子公司的管理体制中，董事会应建立和完善对于公司经营者的选择、任免、考核、奖励机制，激励和约束要相互制衡。
建立科学合理的考核体系，包括年薪制、期权制等多种形式奖励机制以及包括加强审计、委派财务总监、法律顾问等内、外部制约手段的制约机制，使经营者的责权利更好的相统一。
鉴于目前大部分董事会不常设机构的现状，重视母公司对子公司的日常服务性管理，及时了解掌握子公司的运作情况，也是母子公司管理必不可少的途径。
2010年读书节活动方案一、活动目的：书是人类的朋友，书是人类进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面，通过开展“和书交朋友，遨游知识大海洋”系列读书活动，激发学生读书的兴趣，让每一个学生都想读书、爱读书、会读书，从小养成热爱书籍，博览群书的好习惯，并在读书实践活动中陶冶情操，获取真知，树立理想！二、活动目标：1、通过活动，建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。