基于BSC的医院绩效考核指标体系构建
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用随着医疗服务行业的快速发展，医院作为服务提供者，需要提供更高效、高质量的医疗服务。
在这样的背景下，医院职能部门的绩效考核变得尤为重要。
绩效考核能够帮助管理者有效地评估部门的工作情况，找出问题并加以解决，从而提高工作效率和工作品质。
在绩效考核中采用平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）进行考核，能够更好地体现绩效考核的全面性和整体性，提高考核的科学性和有效性。
BSC是一种绩效管理工具，它从医院的管理目标、客户需求、内部流程、学习与成长四个角度来考核医院的绩效。
在医院职能部门的绩效考核中，可以把BSC的四个角度引入其中。
第一，从医院的管理目标的角度来看，可以采用BSC的财务目标和顾客目标来考核医院职能部门的绩效。
对于医院职能部门来说，财务目标主要体现在部门的预算成本和挂号量等方面。
通过考核职能部门的成本支出，可以更好地掌握医院职能部门的合理运作状态。
而挂号量是考核医院服务能力的重要指标，可以通过考核职能部门的挂号量，评估医院服务质量的水平。
此外，顾客目标可以通过对职能部门在服务过程中的满意度来考核。
通过收集患者的服务体验和反馈，可以及时发现和解决医院职能部门在服务质量方面的问题。
第二，从客户需求的角度来看，可以通过BSC的顾客目标和内部流程来考核医院职能部门的绩效。
医院职能部门的绩效要从患者的需求出发，提高服务质量，提高患者的满意度。
顾客目标主要考核医院职能部门的服务态度和服务质量。
通过考核患者的满意度、投诉率和退款率等，可以发现职能部门在患者服务质量方面存在的问题。
如果发现存在问题，特别是常规性问题，就可以采取相应的措施来改进服务流程，提升服务质量。
同时，运用BSC的内部流程，可以对医院的服务流程进行细分，了解服务流程的细节和问题，从而提高医院服务流程的透明度，保障患者的服务质量和安全。
第三，从内部流程的角度来看，可以为医院职能部门的绩效考核提供更全面的数据。
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用医院作为服务社会和患者的公共机构，其职能部门的工作质量和效率对于医院整体发展至关重要。
因此，医院职能部门绩效考核是一个必要的管理手段，可以通过对部门工作的量化、评价和反馈，推动医院职能部门的素质提升和工作效率的提高。
在医院职能部门绩效考核中，BSC（平衡计分卡）是一个广泛应用的评价方法之一。
BSC 是一种基于战略思维的绩效评价系统，它不仅仅以财务为核心，还关注客户、内部流程、学习与成长等多个方面，能够直观地反映市场表现、内部过程效率、运营能力和员工素质等方面的表现，从而全面、及时、准确地反映职能部门的工作绩效。
在BSC应用于医院职能部门绩效考核中，可以根据医院的实际情况，将考核指标分为四个方面，分别是：客户方面、内部流程、学习与成长和财务。
具体来说：1. 客户方面：这个方面的指标是衡量医院职能部门对患者和其他顾客服务质量的表现。
客户方面的指标包括诊疗效果、服务满意度、医疗纠纷发生率等。
2. 内部流程：这个方面的指标是衡量医院职能部门在运营过程中的效率和效能，它包括门诊人均服务时间、住院病人平均住院天数、药品消耗比例等。
3. 学习与成长：这个方面的指标是衡量医院职能部门在学习和发展方面的表现，它包括医疗技术水平、业务能力、管理能力等。
通过以上四个方面的指标，我们可以相对全面、科学地评价医院职能部门的绩效表现，发现存在的不足，及时采取措施加以改进，以期在不断完善的医疗管理体系中，为患者提供更加优质的医疗服务。
总之，BSC是一种基于战略思维、全面反映医院职能部门工作表现的绩效评价系统，在医院职能部门绩效考核中具有重要的应用价值。
只有通过科学合理地运用评估工具，才能更好地推进医疗管理的提升和创新，让医院职能部门的工作更加高效、规范、安全、智能，为广大患者提供更加高质量的医疗服务。
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用随着医疗行业的不断发展，医院职能部门绩效考核变得愈发重要。
为了更好地监督和评估医院职能部门的工作表现，许多医院开始应用平衡计分卡（BSC）这一管理工具来进行绩效考核。
BSC是一种绩效管理工具，通过衡量和监督绩效来确保组织目标的达成。
本文将探讨BSC在医院职能部门绩效考核中的应用，以及其带来的优势和挑战。
BSC是一种采用多维度指标进行绩效评估的管理工具，它包括财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个维度。
在医院职能部门中，这四个维度可以分别对应为财务绩效、患者满意度、内部业务流程改进和员工培训与发展。
通过这些维度的衡量，可以全面评估医院职能部门的工作表现，并为管理者提供有效的决策依据。
BSC可以帮助医院职能部门更好地衡量和管理财务绩效。
通过设定相关的财务指标，监控医院职能部门的资金使用情况、成本控制和效益评估等方面。
这有助于确保医院职能部门的经济运营稳健，并为未来的发展提供资金支持。
BSC还能够帮助医院职能部门衡量和提升患者满意度。
患者满意度对于医院的声誉和竞争力至关重要，因此医院职能部门需要通过提高服务质量、缩短等待时间、改善就诊流程等方式来提升患者满意度。
BSC可以通过制定患者满意度指标，监控服务表现并及时调整，从而提升患者满意度水平。
BSC还可以帮助医院职能部门优化内部业务流程。
通过设定内部业务流程改进指标，监控各项工作流程的执行情况，并适时进行调整和改进。
这有助于提升医院职能部门的工作效率和质量，为医院整体业务运营提供更加稳定和高效的支持。
BSC还可以帮助医院职能部门加强员工培训与发展。
通过设定员工培训与发展指标，监控员工的培训和绩效情况，并及时给予相应的奖惩措施。
这有助于提升员工的专业素养和工作能力，为医院职能部门的长期发展提供人才支持。
虽然BSC在医院职能部门绩效考核中有诸多优势，但也面临一些挑战。
BSC需要医院职能部门建立完善的信息系统来支持数据的收集和分析。
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用BSC（平衡计分卡）是一种绩效管理工具，它可以帮助组织在不同领域进行绩效考核和监控。
在医院职能部门（如行政部门、财务部门、人力资源部门）中，BSC也可以被应用来评估部门的工作表现和指导部门的发展方向。
BSC通常包括四个维度，分别是财务绩效、顾客满意度、内部流程和学习与成长。
下面将详细介绍在医院职能部门中如何应用BSC进行绩效考核和管理。
财务绩效维度是考核医院职能部门的财务表现和企业价值创造能力。
在医院职能部门中，可以通过设置一些财务指标来评估部门的工作表现，例如成本控制指标、效益指标等。
财务绩效指标可以帮助部门了解自己的财务状况，并设定一些目标来提升自己的财务绩效。
第二，顾客满意度维度是通过顾客调查和反馈来评估医院职能部门的服务质量和满意度。
在医院职能部门中，可以设置一些客户满意度指标来衡量部门的服务质量和客户满意度水平，例如处理投诉的时效、客户满意度调查结果等。
顾客满意度指标可以帮助部门了解客户对自己工作的评价，从而进一步改善自己的服务质量。
内部流程维度是评估医院职能部门内部运营流程和效率的维度。
在医院职能部门中，可以设置一些内部流程指标来评估部门的工作效率和运行质量，例如工作流程改进的次数、工作质量检查的合格率等。
内部流程指标可以帮助部门找到工作中的瓶颈和问题，并提供改进的方向和目标。
学习与成长维度是评估医院职能部门发展和员工学习能力的维度。
在医院职能部门中，可以设置一些员工培训和发展指标来评估部门的员工学习和发展情况，例如员工培训的次数和时长、员工的专业认证情况等。
学习与成长指标可以帮助部门了解自己员工发展的情况，从而更好地提升员工的能力和素质。
基于BSC的企业绩效管理体系的构建
基于BSC的企业绩效管理体系的构建企业绩效管理体系是企业管理的重要组成部分，它是通过制定目标、监控和评估实现目标的过程，用来确保企业持续改进和实现战略目标。
基于平衡计分卡（BSC）的企业绩效管理体系是一种较为先进和综合的管理理论和方法，可以帮助企业实现战略目标，提高绩效，增强竞争力。
本文将就基于BSC的企业绩效管理体系的构建进行探讨。
平衡计分卡（BSC）是由哈佛大学的罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的一种战略管理工具，也是现代最为流行的绩效管理方法之一。
BSC是基于四个维度对企业进行绩效评估，分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
通过这四个维度，企业可以全面评估自身的绩效，并制定相应的策略和措施进行改进和调整。
BSC的核心理念在于将企业的战略目标转化为行动指标，并将其与企业各个层次的日常工作联系起来，从而实现战略目标的落地和实施。
BSC还强调了持续改进和学习的重要性，它提倡不断拓展企业的核心能力, 不断培育企业的创新能力。
在基于BSC的企业绩效管理体系中，企业需要制定全面的战略规划，并将其落实到各个部门和个人，同时建立监控和反馈机制以确保战略目标的实现。
企业需要不断学习和拓展自己的知识储备，以适应不断变化的市场和竞争环境。
1. 制定战略目标构建基于BSC的企业绩效管理体系的第一步是制定企业的战略目标。
企业需要清晰地定义自己的使命和愿景，同时明确战略目标和战略地位。
在制定战略目标的过程中，企业需要综合考虑外部环境、内部条件和竞争对手的情况，确保战略目标的可行性和有效性。
2. 确定关键绩效指标在制定战略目标之后，企业需要确定关键绩效指标（KPI），用来衡量和监控企业的绩效。
这些关键绩效指标应该围绕BSC的四个维度展开，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
企业需要根据自身的情况确定最为关键和核心的绩效指标，确保它们可以全面反映企业的绩效状况。
3. 设计战略地图战略地图是将企业的战略目标转化为行动指标的框架图，它将战略目标和关键绩效指标联系起来，帮助企业明确实现目标的路径和方式。
基于BSC原理的绩效管理研究：以邵阳市中心医院为例
ｍａ ｎａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ｐｒ ａ ｃ ｔ ｉ ｃ ｅ ｉ ｎ ｃ ｅ ｎ ｔ ｒ ａ ｌ ｈ ｏ ｓ ｐ ｉ ｔ ａ ｌ ｏ ｆ Ｓ ｈａ ｏ ｙ ａ ｎ ｇ ，ｈ ｏ ｓ ｐ ｉ ｔ ａ ｌ ｐ ｅ ｒ ｆ ｏ ｍ ａ ｒ ｎｃ ｅ ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ｓ ｙ ｓ ｔ ｅ ｍ ｃ ｏ ｎｓ ｔ ｒ ｕ ｃ ｔ ｉ ｏ ｎ ａ ｎｄ ａ ｐ ｐｌ ｉ ｃ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ ｗｅ ｒ ｅ ｉ ｎ ｔ ｒ ｏ ｄ ｕ ｃ ｅ ｄ ａ ｎ ｄ ｔ ｈ ｅ ｍｅ ａ ｎ ｉ ｎｇ ｓ ｏ ｆ ｂ ｕ ｉ ｌ ｄ ｉ ｎｇ ｐ ｅ ｒ ｆ ｏ ｍ ａ ｒ ｎ ｃ ｅ ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ｓ ｙ ｓ ｔ ｅ ｍ ｃ ｏ ｍｂ ｉ ｎｉ ｎ ｇ ｗｉ ｔ ｈ ｓ ｏ ｃ ｉ ａ ｌ ｂ ｅ ｎ ｅ ｆ ｉ ｔ ａ ｎ ｄ ｅ ｃ ｏ ｎ ｏ ｍｉ ｃ ｂ ｅ ｎ ｅ ｆ ｉ ｔ ｕ ｎ ｄｅ ｒ ｔ ｈ ｅ ｅ ｎ ｖ ｉ ｒ ｏ ｎ ｍｅ ｎ ｔ ｏ ｆ ｈ ｅ ｌｔ ａ ｈ ｃ ａ ｒ ｅ ｒ ｅ ｏｒ ｆ ｍ ｗｅ ｒ ｅ ｌＳ ａ Ｏ ｄｉ ｓ ｃ ｕ ｓ ｓ ｅ ｄ ．
经验 交流
Ｅ Ｘ Ｐ Ｅ Ｒ Ｉ Ｅ Ｎ Ｃ Ｅ Ｅ Ｘ Ｃ Ｈ Ａ Ｎ Ｇ Ｅ
Ｉ ｜ ｌ 曙 ｌ
基于Ｂ Ｓ Ｃ 原理的绩效管理研究 以邵 阳 市 中 心 医院 为 例 ■ ●
■ 张 国 华① ② 刘思延 ② 肖 谦①
【 关 键 词 】 医药 卫生体 制 改革 绩效 管理 平 衡计 分卡
Ｂａ ｓ ｅｄ ｏｎ ｔ ｈ ｅ ｐｒ ｉ ｎ ｃ ｉ ｐｌ ｅ ｏｆ ｂ ａｌ ａ ｎ ｃ ｅｄ ｓ ｃ ｏｒ ｅ ｃ ａｒ ｄ ｏ ｆ ｐ ｕ ｂｌ ｉ ｃ ｈ ｏｓ ｐ ｉ ｔ ａ ｌ ｐ ｅｒ ｆ ｏｒ ｍ ａｎ ｃ ｅ ｍａｎ ａｇ ｅｍｅｎ ｔ ： ｔ ａ ｋ ｉ ｎ ｇ ｃ ｅ ｎ ｔ ｒ ａｌ ｈ ｏｓ ｐ ｉ ｔ ａｌ
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用随着医疗行业的不断发展和变革，医院作为医疗服务的代表，也在不断改善和完善自身的管理体系，实现高效优质的医疗服务。
而在医院运营中，职能部门不仅是医疗服务的重要组成部分，也是医院高效运营的关键因素。
因此，如何对职能部门进行绩效考核，成为了医院管理中的一个重要话题。
本文将探讨BSC在医院职能部门绩效考核中的应用。
一、BSC绩效考核理念的介绍BSC全称为Balance Scorecard，即平衡计分卡。
它是由哈佛大学教授卡普兰和诺顿于1992年提出的一种绩效管理方法，是目前国际上最为流行的企业绩效管理体系之一。
BSC绩效考核理念重点关注四个方面：（1）财务指标：主要关注公司的利润情况，包括营业收入、成本、利润、资产等财务指标。
（2）客户指标：主要关注客户满意度、评价等客户相关的指标。
（3）学习与成长指标：主要关注公司内部学习发展机会、创新等绩效指标。
（4）内部流程指标：主要关注公司内部流程、效率、生产线等内部运营指标。
通过以上四个维度下的绩效指标，辅助企业制定绩效计划、目标、调整和评估，实现企业目标的全面协调，从而达到企业的战略性提升。
1.制定合理的绩效指标在BSC的绩效考核模式中，各个方面的绩效指标是相互关联的，所以职能部门的绩效指标应该包含四个方面。
对于医院职能部门来说，可以从以下方面参考：（1）财务指标：包括部门的收入、支出、成本等。
（3）学习与成长指标：通过学习、培训等方式提升人员素质，不断提升能力和服务水平。
（4）内部流程指标：通过内部流程的优化，提高工作效率，缩短患者等待时间，增加高效率的工作量。
例如：对医院的后勤服务部门，财务指标可考核部门的经济效益和成本效益；客户指标则需考虑患者对环境、设施和服务的满意度；学习与成长指标则关注后勤人员的职业能力提升与个人发展；而流程指标则考核后勤工作流程是否顺畅、便捷。
2.应用数据化的管理系统BSC的绩效考核理念强调数据量的重要性。
基于BSC的企业绩效管理体系的构建
基于BSC的企业绩效管理体系的构建一、BSC平衡计分卡的概念BSC平衡计分卡是由美国学者卡普兰和诺顿于20世纪90年代末提出的一种综合性绩效管理工具。
它通过平衡的四个维度（财务、顾客、内部流程和学习与成长）来评估企业的绩效表现，帮助企业确定战略目标并进行绩效管理。
1. 确定战略目标：企业绩效管理的第一步是确定战略目标。
通过分析外部环境、行业竞争和内部资源，确定企业的核心竞争力和战略定位，进而确定战略目标。
2. 设计指标体系：根据企业的战略目标，设计具体的指标体系。
指标体系应包括财务指标、顾客指标、内部流程指标和学习与成长指标，以确保绩效的全面评估。
3. 设定目标和权重：在指标体系的基础上，设定每个指标的目标和权重。
目标要具体、可衡量，并与企业的战略目标相一致。
权重反映了各指标对企业绩效的重要程度。
4. 搜集数据和监控指标：搜集与各指标相关的数据，并建立数据收集和分析的机制。
企业应设立绩效管理团队，负责搜集、整理和分析数据，并及时向相关部门汇报，并根据数据分析结果进行制定措施。
5. 绩效评估与反馈：根据搜集到的数据，对各指标的绩效进行评估和分析。
评估结果将反馈给各相关部门，以便他们调整和改进业务流程，从而提高绩效。
6. 绩效改进和持续优化：绩效管理不是一次性的过程，而是一个持续改进的过程。
企业应根据评估结果，对绩效进行改进和持续优化，进一步提高企业的绩效表现。
1. 整体性：BSC平衡计分卡将绩效评估从单一的财务角度扩展到多维度的综合评估，能够更全面地反映企业的绩效表现，帮助企业实现整体性的战略目标。
2. 可视化：BSC平衡计分卡采用图表形式展示绩效指标和目标的完成情况，使绩效管理变得可视化，方便管理层和员工了解和理解企业的绩效状况，并及时采取相应措施。
3. 与战略目标的一致性：BSC平衡计分卡是根据企业的战略目标设计的，通过将绩效指标与战略目标相匹配，帮助企业实现战略目标，并将战略目标转化为具体的行动计划。
基于BSC的公立医院业务科室绩效考核指标体系构建———以CDL医院为例
以内科 系统 为例 。
三、 结束语
按 照绩 效考核指标设 计 的原则 ， 从 医 院发 展 、 病 员服 务 、 内部 流程、 学习成长和 团队思政 ， 五个方 面设计业务科室绩效考 核指标 体 系 。指 标 的设 计 过 程 中 可 以运 用 关键 指 标 法 、 专家打分法 、 数 据 分 析法等方法。 首先 ， 将 Ｃ Ｄ Ｌ医院业务科 室根据工 作性 质分 成 内科 系统 、 外 科 系统 、 医技科 室和其 他科室 四种类 型的考核对 象。针对不 同 的 考核对象确定他们的关键指标 。在五个维度下又分为一级指标 和 二级指标 （ 见表 １ ） ， 将指标层层分解 。同时 确定指标 的考 核期 问 ， 例如员 工满意度指标 ， 对 于 综 合 性 医 院来 说 业 务 科 室 的 数 量 还 是 比较大 的， 这项指标数据如果每个 月都 要统 计工作量 就会 很大 ， 同 时 频 繁 的问 卷 调 查 也 会 影 响 医 务 人 员 的 工 作 。 因此 在 设 计 时 ， 我 们将此项指标确定为季度考核指标 。 其次 ， 运用 专家打分 法 ， 确定各级指标的权重 。权重表示单个 考核指标在指标体 系中的相对重要程度 。考核体 系中五个维度 的 总分设 为 １ ０ ０ ０ 分 。召集相 关 专家根据 每个指 标 的重要程 度对 各
业 务 麓 医 院 搴 为 曼 例 搽 ， 结 合 的 该 绩 医 效 院 考 的 核 实 指 际 标 ， 选 体 择 系 适 当 的 考 核 方 法 ， 构 建 学 了 睦 剧 ４ Ｏ ０ ｌ Ｉ 。 匪 ｒ 卜
基于BSC的企业绩效管理体系的构建
基于BSC的企业绩效管理体系的构建企业绩效管理是指企业通过合理的目标设定、绩效评估和绩效激励等手段，对企业运营状况进行全面管理和改进，实现企业战略目标。
在BSC（平衡计分卡）的基础上构建企业绩效管理体系，可以更加全面地评估企业的绩效，并制定相应的改进措施。
BSC是一种以多维度、平衡的方式评估和管理企业绩效的方法。
它将企业绩效纳入四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
基于BSC的企业绩效管理体系的构建可以从以下几个方面展开：首先是目标设定阶段。
在这个阶段，企业需要明确自身的战略目标，包括财务目标、客户目标、内部流程目标和学习与成长目标。
这些目标应该具备可度量性、可达成性和可激励性，同时也要与企业的战略目标保持一致。
其次是绩效评估阶段。
在这个阶段，企业需要通过制定相应的指标和评估方法来评估各个维度上的绩效情况。
在财务维度，可以通过比较重要财务指标如利润增长率、资产回报率等来评估；在客户维度，可以通过客户满意度调查、市场份额等来评估；在内部流程维度，可以通过制定关键流程的效率和效果指标来评估；在学习与成长维度，可以通过员工培训情况、知识管理情况等来评估。
然后是绩效激励阶段。
在这个阶段，企业需要根据绩效评估的结果给予相应的激励，以激励员工为企业目标的实现做出更好的努力。
可以通过设立奖金制度、晋升机制、股权激励等方式来激励员工。
最后是绩效改进阶段。
在这个阶段，企业需要根据绩效评估结果，找出存在的问题和瓶颈，制定相应的改进措施。
可以通过流程再造、技术更新、员工培训等方式来改进绩效。
首先是目标的确定要与企业的战略目标保持一致，同时也要与各维度之间相互匹配。
其次是指标的选择要具备可度量性和可操作性，能够真实地反映绩效情况。
再次是激励措施要与绩效挂钩，能够激励员工为企业目标的实现做出更好的努力。
最后是要注重绩效改进，及时发现问题并采取相应的措施进行改进。
基于BSC的企业绩效管理体系的构建可以帮助企业实现战略目标，提高企业整体绩效，并能够更加全面地评估企业的绩效。
基于BSC的企业绩效管理体系的构建
基于BSC的企业绩效管理体系的构建企业绩效管理是企业发展的关键，它能够帮助企业分析业务运营情况，识别问题并做出相应的改进。
基于平衡计分卡（BSC）的企业绩效管理体系是一种有效的管理工具，它能够帮助企业建立与战略目标相一致的绩效指标体系，并通过不同维度的指标对企业绩效进行综合评估。
本文将要探讨基于BSC的企业绩效管理体系的构建，以及其在企业管理中的重要性和作用。
一、BSC的概念及框架1. BSC的概念平衡计分卡（BSC）是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的一种管理工具，它是一种绩效评估及管理系统，能够帮助企业管理层全面把握企业的战略目标，并将这些目标转化为具体的绩效指标，以便于对企业绩效进行评估和监控。
BSC框架主要包括四个维度，即财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
在这四个维度下，企业可以分别制定相应的指标来评估企业在不同领域的绩效表现，从而形成一个全面的绩效评估体系。
财务维度主要评估企业的财务状况和绩效表现；客户维度主要评估企业在客户关系方面的表现；内部业务流程维度主要评估企业核心业务流程的绩效；学习与成长维度主要评估企业的组织发展和员工培训情况。
1. 确定战略目标基于BSC的企业绩效管理体系的构建首先需要确定企业的战略目标，这是整个绩效管理体系的基础。
企业的战略目标可以包括财务目标、市场目标、业务目标等，这些目标需要能够全面反映企业的发展方向和重点。
2. 制定绩效指标确定了战略目标之后，企业需要结合BSC的四个维度制定相应的绩效指标，以便于对企业的绩效进行评估。
在制定绩效指标时，需要考虑到指标的具体性、可操作性和与战略目标的关联性，以便于确保这些指标能够真实反映企业的绩效表现。
3. 建立绩效评估体系在确定了战略目标和绩效指标之后，企业需要建立相应的绩效评估体系，以便于对企业的绩效进行定期评估和监控。
这一评估体系可以包括绩效评估流程、责任人确定、绩效评估标准等，以确保绩效评估的客观性和公正性。
基于BSC和PCA的绩效考核指标体系设计.
基于BＳC和PCA的绩效考核指标体系设计绩效管理是现代企业人力资源管理重要组成部分，绩效考核是绩效管理的基础和关键，恰当和有效的考核指标体系选择与设计对做好绩效考核工作至关重要。
平衡记分卡（Ｂalanceｄ Sｃoｒe Ｃaｒd,ＢSC)作为一种战略管理工具,在企业绩效考核中得到了广泛的应用,它帮助企业很好地解决了考核什么的问题，但它仅仅告诉了我们从哪些方面去设计指标,对于定量方面较少涉及,比如关键绩效指标(KPＩ)的权重等.主成分分析法（Priｎciｐal Compoｎeｎts Analｙsiｓ,PCA)是一种掌握事物主要矛盾的统计分析方法,可以借助它的思路来解决KPI权重确定问题，保证权重的确定可以科学、合理、客观。
本文尝试将 BSC 和PCA结合起来进行绩效考核指标体系的设计,以便企业可以科学有效地开展绩效考核，提高绩效考核在员工中的可接受度。
一、利用BSC来确定企业KPI的思路BSC倡导从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度来全面看企业,财务指标是其他三个指标的最终目标,客户指标包含了财务收入的关键来源，内部运营指标的顺畅是提升企业管理的关键，学习与成长是所有企业战略的基础.所以,基于BSC的KPI体系的设计必须从企业战略、外部形势和内部能力出发，然后设定具有挑战性的财务方面的ＫPI指标,结合因果关系分析等工具，形成公司整体的KPI,最后从公司、部门、个人层层分解,形成量化或行为化的标准体系。
1。
收集并分析背景资料BＳC体系的建立需要系统性地把一个公司的战略与其价值定位、具体目标及具体目标的衡量指标连接起来。
所以,成功的KＰI体系设计成功的前提是必须掌握高质量而又充分的信息。
主要包括企业的使命、愿景和战略，企业的经营环境、经营模式以及组织行为模式、运营状况、行业资料等。
可以采用SWOＴ方法、波特五力模型等分析手段,收集这些信息并进行精心整理、深度分析,为ＫPI设计的后续工作提供一个良好的基础。
构建基于BSC的KPI体系
构建基于BSC的KPI体系的做法
• 具体操作方法是把BSC的“财务、客户、内部经营流程、学习与成长”这 四个不同绩效维度看成KPI的主控因素,然后在每个主控因素之下按照相关 方法寻找和设定每一级关键绩效指标和下一级关键绩效指标。
构建基于BSC的KPI体系的做法
构建基于BSC的KPI体系的做法
• 当然，这过程中含有大量经理与员工的充分沟通交流的工作，部 门经理做好本部门的KPI体系后，填写部门的年度工作计划表， 在年度工作计划表中，会列出部门工作任务、工作的时间进度和 具体措施、预计成果描述、所需资源支持等相关内容。 • 在年度工作计划表中，关注其预期成果，并从中提取各部门的年 度KPI，通过这样一个过程，将企业的战略目标分解到各部门， 并由各部门经理分解落实到个人或基层组织，从而实现了企业战 略目标自上而下的传递，为战项
• 2、企业绩效管理的基础和归宿是企业的文化。企业从文化基础 角度出发建立绩效管理系统，要包括两个方面的思考：一是价值 引导，二是约束性考评要素或指标，即具体结果和关键绩效领域 。而基于平衡积分卡的KPI绩效考核体系往往偏重于指标与企业 战略的一致性，偏重于具体结果和关键绩效即具体业绩的考评， 而忽略了员工对企业文化的认同，忽略了对员工的价值引导，这 样的KPI体系是短命的，没有前途的。
构建基于BSC的KPI体系的优势
• 我们显然可以看出虽然基于BSC的KPI是企业经营者从财务、顾客满意度、 内部流程和学习成长四个不同的方面来考核，但是这四个方面是相互支持 、相互依赖的。换句话说，基于BSC的KPI指标体系里存在着因果关系。如 图：基于平衡积分卡思想的KPI指标设计
构建基于BSC的KPI体系的优势
企业引入基于BSC的KPI体系须注意事项
• 1、基于平衡积分卡的KPI体系是一个首尾相连的循环。因为企 业的战略的出发点和落脚点都是人才，企业拥有什么样的人才， 是决定企业战略的重要组成部分，先有人才战略再有企业发展战 略。所以在KPI考核体系中，KPI的考核结果又是下一轮回企业 制定新战略的基础，只有实现了企业人才及业绩→企业战略→企 业KPI指标→企业的人才和业绩的循环，KPI体系才会在企业中 扎根发芽，而这芽就是企业的文化。
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用一、BSC概述BSC（Balanced Scorecard）是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于20世纪90年代提出的一种绩效管理工具，它是一种以战略为导向的绩效测量和管理系统。
BSC通过将企业的战略目标转化为四个维度的指标，即财务、顾客、内部业务流程和学习与成长，以便于管理者全面、系统地评估企业的绩效情况，并采取相应的改善措施。
1. 财务维度在医院管理中，财务维度是非常重要的一个维度，也是衡量医院经营绩效的重要指标之一。
在职能部门绩效考核中，可以通过设置一些财务指标来评价职能部门的绩效，如成本控制、效益提升等。
这些指标可以帮助管理者了解职能部门的经济效益，从而及时采取措施，保证财务目标的达成。
2. 顾客维度在医院的职能部门中，顾客就是医院的患者。
在绩效考核中，应该关注患者的满意度和体验。
可以通过患者满意度调查、投诉处理情况等指标来评价职能部门的顾客维度绩效。
通过不断改善服务质量，提高患者满意度，可以促进医院整体绩效的提升。
3. 内部业务流程维度医院职能部门的内部业务流程是保障医疗服务顺利进行的重要环节。
在绩效考核中，可以通过患者等候时间、病房、手术室等的利用率、医疗设备的维护和保养等指标来评价职能部门的内部业务流程绩效。
这些指标可以帮助管理者了解部门运营效率，及时发现问题，提高工作效率。
4. 学习与成长维度医院的职能部门需要不断学习和改进，以适应不断变化的医疗服务需求。
在绩效考核中，可以通过员工培训情况、专业技能提升、科研成果等指标来评价职能部门的学习与成长绩效。
通过培训和学习，可以提高员工的专业水平，促进职能部门的持续改进和发展。
1. 帮助管理者全面了解绩效情况BSC将绩效评价从单一的财务维度扩展到多个维度，使管理者能够全面了解职能部门的绩效情况，不仅关注财务绩效，还能充分考虑顾客、内部流程和学习成长等方面。
2. 明确绩效指标，提高绩效透明度和可度量性BSC将战略目标转化为具体的绩效指标，使绩效目标更加明确和具体，提高了绩效考核的透明度和可度量性，有利于管理者进行科学的决策。
基于BSC的企业绩效管理体系的构建
基于BSC的企业绩效管理体系的构建随着市场竞争日趋激烈，企业需要不断提高运营效率和管理水平，以保持竞争优势。
建立一个科学且有效的企业绩效管理体系对于企业的发展至关重要。
基于平衡计分卡（BSC）的企业绩效管理体系为企业提供了一种全面而系统的管理方法，可以帮助企业识别和理解业务目标，并通过制定相应的战略和目标来实现这些目标。
本文将从BSC的理论基础、构建过程、应用场景和效果评估等方面来探讨基于BSC的企业绩效管理体系的构建。
一、BSC理论基础BSC是由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于上世纪90年代提出的一种绩效管理工具。
BSC理论基于“策略导向”、“全面性”和“平衡性”的原则，将企业战略分解成四个维度：财务、客户、业务流程和学习与成长，以此来衡量企业的整体绩效。
这四个维度相互关联，相互促进，形成了一个平衡、互补的管理体系。
通过BSC，企业可以从不同的角度来审视自身的绩效，使战略目标与绩效指标相互匹配，形成了一套科学合理的企业绩效管理机制。
二、BSC的构建过程1.明确企业的愿景与使命BSC的构建首先需要企业明晰自身的愿景与使命，即企业想要成为什么样的企业，为什么存在。
愿景与使命是企业发展的基石，也是企业绩效管理中制定战略目标的出发点。
2.确定核心战略核心战略是企业实现愿景与使命的关键，需要明确企业在市场竞争中的定位和竞争优势，确定企业发展的战略方向和目标。
包括市场拓展、产品创新、成本领先等。
3.建立绩效指标体系基于企业的战略目标，需要建立相应的绩效指标体系来衡量企业在财务、客户、业务流程和学习与成长等方面的表现。
这些绩效指标一方面需要与企业的战略目标相一致，另一方面需要能够量化和衡量，便于进行绩效评估。
4.制定行动计划在建立了绩效指标体系后，企业需要制定相应的行动计划和资源配置方案，来保证能够实现既定的战略目标。
行动计划需要明确责任人、时间节点和资源投入等方面的内容。
5.监控与反馈1.战略制定BSC作为企业绩效管理的工具，可以帮助企业明确战略目标，并通过设定相应的绩效指标来具体化战略目标。
基于bsc和kpi的绩效考核体系设计与应用
基于bsc和kpi的绩效考核体系设计与应用绩效考核是企业管理中非常重要的一项任务，有效的绩效考核能够明确员工的工作目标、提高员工的工作效率、优化企业管理和资源分配。
本文将介绍基于bsc和kpi的绩效考核体系设计与应用。
首先，介绍Balanced Scorecard（BSC）。
BSC是一种绩效评估方法，它将企业的目标、战略、行动与绩效指标相结合，将一个企业的发展分为四个方面：财务、客户、内部业务和学习与成长。
BSC 的核心思想是将企业的目标与绩效指标相结合，通过对这些指标的监测和改进，实现企业的战略目标。
其次，介绍关键绩效指标（KPI）。
KPI是指对企业目标的衡量标准，通常是数值化的，可以衡量企业在不同方面的绩效。
KPI的设计需要考虑企业的目标、战略和资源，通过对KPI的监测和管理，可以有效地提高企业的绩效。
基于BSC和KPI的绩效考核体系设计和应用需要经过以下步骤。
首先，确定企业的战略目标和KPI。
其次，将KPI与BSC相结合，建立绩效考核框架。
然后，根据绩效指标的变化，及时进行调整和改进。
最后，将绩效考核与奖励和激励相结合，激励员工积极工作。
在应用中，基于BSC和KPI的绩效考核体系可以帮助企业实现以下目标。
首先，明确企业的战略目标和绩效指标，提高企业的管理效率。
其次，通过对绩效指标的监测和管理，优化企业资源分配
和管理。
最后，激励员工积极工作，提高员工的工作效率和工作质量。
综上所述，基于BSC和KPI的绩效考核体系是一种有效的企业管理方法，可以帮助企业明确目标、提高效率、优化资源、激励员工，是企业管理必备的工具之一。
基于BSC的临床科室绩效考核指标体系构建探讨
科室 与非 手 术 科室 的 绩 效 差 异 性 ， 指标 差异 主 要体 现 在 内部 流 程
层面。
发展 的绩 效考核指 标体 系， 以更好地体 现 医疗工作 的技 术和风 险价 值， 同时体 现 出手术科室与非手术科室不同的绩效考核 。 关键 词： 平衡 计分卡 （ Ｂ Ｓ Ｃ ） ・ Ｉ 盏 床科室 绩效考核 指标体 系
２ ． 临床科室绩效考核
医 院 临床 科 室 绩 效 考 核 设 计 的 难 点 在 于 ： 如 何 对 具 有 不 同 专业特点 的临床科室进行 绩效考核 指标 设计， 确 保 公 平 性 和 有 效性 。 我们 用经 济 、 患者、 内 部 流 程 及 学 习成 长 四 大 层 面 ， ９ － ｂ一 级指标 。 但 在细 分 的 不 同 专业 领 域 ， 又具有很 大的差异性 ， 手 术 科 室 主 要通 过 外 科 手 术 进 行治 疗 ， 而 非手 术 科 室 主 要通 过 判 断病 情， 药 物 治 疗。 手术科室在医疗效率 、 医 疗 质 量 上 需 要 进 一 步 体 现， 提 出相 应 的指 标 ， 并 占有 更 大 的 权 重 。 由此 ， 需要 清 楚 地 细 分 手 术 科 室与 非 手 术科 室 的 绩效 考核 二 级 指 标 ， 并 根 据 不 同 的指 标
基于BSC和KPI的绩效考核人员绩效测评指标体系的构建
基于BSC和KPI的绩效考核人员绩效测评指标体系的构建[摘要] 本文以平衡记分卡(BSC)与关键绩效指标法(KPI)为主,结合因素考核法、图解式考核法、行为锚定等级评定表法及360度考核法,构建了绩效考核人员的素质测评指标体系。
该指标体系由财务、客户、内部流程、学习和创新4个维度的一级指标及16项二级指标组成,并与绩效考核人员自我测试相结合。
对绩效考核人员的绩效测评指标体系的设计,为企业甄选与招聘、培训与评价绩效考核人员提供了一个指导框架。
[关键词] 绩效考核人员;绩效测评;岗位绩效指标;KPI指标;BSC绩效考核在整个人力资源体系中处于核心地位。
对于企业来说,抓好了绩效考核,就等于把握住了整个企业人力资源管理的命脉。
但是绩效考核是一柄“双刃剑”,考核实行得好,能解决很多实际问题,考核实行得不好,负作用是很多的。
所以对绩效考核一定要有客观的认识,不能盲目实行,对目的、条件、后果都要有充分的认识。
而是否能在考核前后都做到这些,人力资源部的责任重大,而其中绩效考核人员的素质尤为重要,关系到企业是否能制订出适用于本企业的考核计划,是否能公平地进行绩效考核,是否能正确应对绩效考核的反馈信息等。
但实际上,大多数对人力资源部人员的个体绩效测评的研究都是对人力资源部经理或总监的,而对绩效考核人员的研究比较少。
本文主要通过对绩效考核人员工作职责的分析,运用平衡记分卡和关键绩效指标等方法构建出绩效考核人员的绩效测评指标体系。
一、BSC和KPI相结合的理论依据(一) 平衡记分卡(BSC)平衡记分卡(BSC)既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系,又提出了具体的指标框架体系:财务维度、客户维度、内部管理维度、学习和创新维度。
BSC的精要在于,将各部门在日常工作中需要考虑的包括财务指标在内的所有最重要的一些因素都列为考核的内容,并且给出它们各自的一个最低可接受绩效;在所有的指标都达到最低可接受指标基础上,根据加权计算的结果来确定这个部门的绩效。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
基于BS C的医院绩效考核指标体系构建皮 星(第三军医大学人文社科学院,重庆400038)【摘要】 采用BSC的理念和方法,围绕财务指标、患者指标、内部业务和业务创新指标来思考并设计医院绩效考核指标体系。
在医院实践过程中,从医院、科室、员工三个层面构建三级指标体系,以使医院的发展战略与短期目标、整体发展与员工发展、业务拓展与科研进步相结合,从而实现医院全面持续协调的发展,并就构建绩效考核体系过程中可能出现的问题提出了建议。
【关键词】 平衡记分卡; 人力资源; 绩效考核; 指标体系【中图分类号】R197.32 【文献标识码】A 【文章编号】10072953X(2009)022*******Ba sed on BSC for est ablishm en t hosp ita l performance eva lua tion i n d ica tors system P I X ing(Hum an ity and Social Science Institu te,The Third M ilitary M edica l U niversity,Chongqing400038,China)【Abstract】 This paper app lied concep t and method of Balanced Score Card(BSC)t o design hos p ital per2 for mance evaluation indicators which include financial indicators,patient indicat ors,internal service and service cre2 ativity indicat ors.Under its p ractice,it had established hos p ital,adm inistrative and pers onnel three level indicat ors for the objective design the hos p ital development strategy,short ter m objective,combine with individual develop2 ment,service development as well as scientific p r ogress.It had been p r oposed s ome suggesti ons when the hos p ital perfor mance indicators i m p lementation.【Key words】 BSC;Human resource;Perfor mance evaluation;I ndicat or system 构建绩效考核体系是医院人力资源管理的基础工作,科学高效的绩效考核指标体系能够较好地调动各级员工的积极性、主动性和创新性,有助于提高医院的市场竞争力,从而更好地实现医院的发展战略目标。
但由于医疗行业的特殊性和医院自身的特点,对员工绩效怎样进行客观、准确、及时的衡量变得越来越重要。
近年来,在构建科学高效的绩效考核体系方面,基于BSC的理念和方法,综合性医院进行了一些有益的实践探索,并取得了一定的效果。
本文就基于BSC的医院绩效考核指标体系构建进行了初步的探索。
1 BSC的内涵BSC(The Balanced Score Card)是平衡计分卡的简称。
1992年,由罗伯特・卡普兰(Robert S・Kap lan)和戴维・诺顿(David P・Nort on)首先提出[1]。
BSC作为一个综合评价企业长期战略目标的指标评价体系,其测评指标主要源于组织的战略目标和竞争的需要。
它在传统的财务指标的基础上,增加了三个重要的非财务性指标:客户、内部流程、学习与发展,将财务指标与非财务指标有效地结合在一起,使得企业的管理层可以从四方面来关注企业的绩效,进而快速全面考察企业[2]。
在构建医院绩效考核体系的过程中,引入BSC的理念和方法的意义在于:一方面可以使医院从单纯追求利【收稿日期】2008208228; 【修回日期】2008211202【作者简介】皮 星(19742),男,四川成都人,讲师,博士研究生,主要从事卫生经济学、技术创新研究。
益最大化,开始过渡到兼顾其他利益相关者的利益,特别是社会公益[3];另一方面是从单纯追求财务指标,转向追求医院的均衡发展。
由于BSC基于战略角度提出的四个方面———财务、客户、内部流程、学习与发展是有内在因果与相互驱动关系的,通过这种因果与驱动关系提升医院整体的竞争能力,保持医院的均衡发展。
在实施BSC过程中,绩效考核体系的确定以及对于这些指标目标值的设定是个大难题,本文从构建三级指标体系着手,使医院的战略目标和科室指标与个人指标、长期目标和短期指标、医院持续发展和个人成长等方面能够结合在一起。
2 医院业绩考核指标体系构建方法BSC是基于战略角度提出财务、客户、内部流程、学习与发展四大方面的考核指标,这种绩效考核指标体系可以更好地实现医院的均衡发展。
为了使医院的战略目标和战术指标、静态指标和动态指标、医院整体目标与个人指标有机结合起来,从医院实际情况出发,围绕财务指标、患者指标、内部业务和业务创新指标四个方面,可以构建三级绩效考核指标体系。
具体而言就是把医院绩效考核指标设置成为3个层级:第一层级是医院的发展战略目标;第二层级是医院各科室、职能科室的考核指标[4];第三层级是岗位考核指标。
三个层级的指标不是孤立的而是相互衔接,如第二层级的指标是通过对第一层级指标的分解,结合各部门的功能定位后制订出来,第17中国卫生资源2009年3月第12卷第2期三层级的指标是对第二层级指标的分解,结合每个人的岗位后制订出来。
由此可见,二、三级指标的形成是自上而下的目标分解或细化过程。
三个层级指标的构建分述如下。
2.1 院级考核指标反映医院发展战略一个没有发展战略的医院将是一个短视的医院。
对于一所医院来说,发展战略能够表达出它的战略目标、市场定位、经营策略等多个方面,它是包涵了医院管理层战略思维和经营方式的一系列综合指标。
在时间上它将体现出一个组织未来3～5年,甚至更远期的一个可及的目标。
第一层级考核指标的确立将是整个绩效考核体系中的关键。
医院作为一个特殊行业,其一级指标涵盖了财务、患者、内部业务、业务创新4个维度。
围绕如何确保这个维度的实现,医院成立由医院领导科室负责人组成的绩效管理委员会,根据工作性质将部门分为职能科室、业务科室,确定财务指标(以业务收入和收支节余为主)、患者指标(以满意度等指标为主)、内部业务(平均住院日、门诊量、病床使用率等工作指标为主)和业务创新(新项目奖励、科研成果等指标为主)等第一层级考核指标,由绩效管理委员会对全院实施考核。
2.2 科室考核指标反映分科经营情况医院的经营目标通过业务科室的分科经营来实现,每个业务科室既是服务的窗口,更是运营成本的分中心,每个业务科室经营的效果,都可以通过内部运营统计表显示出来。
医院共同性事务则需要通过职能科室,在全院范围内进行统一管理。
在分科经营的过程中,业务科室经营的情况直接关系到医院整体效益和发展,因此,科室考核指标的制定关系到分科经营结果。
首先,在BSC 的推进过程中,结合各个职能科室的管理职责,把医院所有的一级考核指标都进一步分解到各职能科室和业务科室,形成18个第二层级绩效考核指标(诸如销售收入、利润、门诊量、手术量、三日确诊率、治愈好转率、危重病人抢救成功率、床位周转率、科研成果等),因而,在确定二级指标和对科室的考核培训中,都需要与职能科室进行充分的沟通,这是保证考核效果的重要环节;其次,为了监督职能科室管理职责的履行情况,每月绩效管理委员会则负责督促各科室如期完成考核相关资料收集汇总,由院长对科室主任的职能履行率进行评价,分管院长对各职能科室的月度计划和总结进行考核;另外,对于考核中存在的特殊性问题,科室主任可以在每月的绩效面谈中,向绩效管理委员会进行申诉,如有必要可以对考核指标进行完善。
2.3 岗位考核指标反映个人工作业绩分科经营的水平,取决于科室医护人员的工作业绩情况。
因而,科室二级考核指标需要与科室岗位设置相结合,在岗位分析的基础上,进而分解为10个第三层级(医护人员自身)的岗位考核指标(诸如门诊量、手术量、三日确诊率、治愈好转率、危重病人抢救成功率、科研成果等)。
在三级岗位考核指标的设定上,以10个量化指标为主,总分量化为100分,结合不同岗位,各个指标设定的权重有一定差异。
考虑到考核指标的获取性、成本性和及时性,设定部分管理性指标(以定性指标为主,如病人满意度等指标)来补充,并通过设定权重来调整定量指标与不可定量指标间的评价关系,确保了岗位考核指标的科学、客观、公正和合理。
3 构建医院绩效考核指标体系实践中的几点体会3.1 构建医院绩效考核指标体系的难点3.1.1 科室考核指标的短期性可能拖累医院整体目标实现。
要把医院战略通过绩效考核指标体系分解到院、科室、个人,最大的难题在于指标能不能有效地反映实际情况,能不能经济地、准确地收集,特别是科室能否从医院全局发展地角度形成自己的考核指标。
在实践中,开始形成科室的初步指标时,多数科室往往会从自身的本位主义立场出发,比如:要求增强短期的、局部的考核指标比重,而降低对科研成果指标比重,忽略对患者满意度的考查。
这会使通过BSC来构造一个综合评价指标评价体系的初衷落空,如果不能在平衡科室利益中坚持BSC的均衡发展理念,容易导致科室单纯追求利益最大化,一是会使业务创新的能力减弱,造成科室未来发展的后劲不足,影响到科室未来在行业中的地位;二是难以兼顾其他利益相关者的利益,特别是社会公益,部分科室的患者满意度低,医患纠纷过多。
这样的绩效考核不仅没有促进医院的发展,反而成了增加外部矛盾的根源。
3.1.2 缺乏调整的绩效考核指标较难适应医院的动态发展。
绩效考核指标体系需要与医院发展变化相一致。
由于医院的市场竞争日趋激烈,为了适应发展的需要,医院内部常常会出现组织结构调整、科室业务拓展或合并,比如:当某综合型医院的关节外科从骨科独立出来后,原来骨科考核指标的数值显然不适应现实情况,而关节外科的指标体系又需要重新建立。
如果不能及时调整原有的指标体系,会使被考核对象无所适从,让上级考核计划落空,这些容易导致刚刚出台的绩效考核指标体系马上就不适应现实的需要[5]。
3.1.3 绩效考核执行因流于形式导致无疾而终。
多数医院没有专业的人员来专门从事这项系统工程,分管副院长和人事部门的成员多数是医学专业出身,对于如何有效地构建医院绩效考核指标体系并没有太多的经验和管理实务能力,在实践中,绩效委员会成员往往身兼数职,对绩效考核流于形式。