绩效考核量表法
绩效考核方法有哪几种常见的形式
绩效考核方法有哪几种常见的形式因为绩效考核方法有很多，不同的考核方法决定了不同的绩效管理体系。
店铺把整理好的绩效考核方法分享给大家，欢迎阅读！绩效考核的方法一、写实考评法实绩统计法现场观察法调查询问法行为记录法能力记录法表现记录法所受指导记录法过失记录法印象评价法普洛夫斯特法关键事件法二、绝对考评法等级考评法评级量表法等级择一法分数考评法减分考评法正负考评法评价赋分法成果记分法要素图示法评语表达法作业标准法三、相对考评法成果评定法个体排序法配对比较法强制分布法人物比较法其主要方法如下：1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一种较为常用的排序考核法。
其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。
因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。
交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
3、配对比较法(Paired Comparison Method，PCM)：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
4、强制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
5、关键事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
绩效考核理论基础及方法
绩效考核与组织绩效的关系
01
02
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目标一致性
绩效考核的目标应与组织战略 目标保持一致，推动组织绩效
的提升。
相互关联性
组织绩效与员工绩效是相互关 联的，组织绩效的提升依赖于
员工绩效的协同作用。
动态调整性
随着组织发展和市场变化，绩 效考核标准和组织绩效目标应
进行动态调整。
持续改进性
通过绩效考核和组织绩效的反 馈，企业应持续改进管理方法 和流程，提升组织绩效水平。
收集绩效数据
通过各种方式收集员工的绩效 数据，如工作报告、同事评价 、上级评价等。
反馈与改进
将考核结果反馈给员工，并针 对不足之处提出改进意见和建 议。
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绩效考核理论基础
目标管理理论
总结词
目标管理理论是一种以目标为导向的绩效管理方法，通过设定明确的目标来激 励员工实现工作成果。
详细描述
目标管理理论强调目标的明确性、可衡量性和可达成性，通过上下级共同制定 目标，明确工作职责和期望成果，使员工对自己的工作有清晰的认识，从而提 高工作积极性和效率。
如何处理考核中的主观偏差
采用多维度评估
从不同角度对员工进行考核，包括上级、下级、同事、客户等， 以减少单一评价者的主观偏差。
提供具体的评价标准
明确各项考核指标的评价标准和依据，使评价者能够更加客观地进 行评估。
加强沟通与反馈
在考核过程中加强与员工的沟通，及时反馈考核结果，并就存在的 主观偏差进行讨论和修正。
如何提高考核的公正性和有效性
确保考核的公开透明
01
让员工充分了解考核标准和流程，保证考核的公正性和公平性
。
强化绩效辅导与支持
绩效考核方法-附表格
绩效考核方法的分类相对考核法是指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工绩效相对优劣的考核结果.（1）排序法是一种比较简单易行的绩效考核方法,是将员工绩效按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名。
排序法有两种类型：．①直接排序法直接排序法是最简单的排序法。
考核者经过通盘考虑后，以自己对被评价者工作绩效的整体印象为依据进行评价，要求考核者将本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序来。
为了提高其精度，也可将员工分别按各个评价要素排序，再求出次序数的总和，作为绩效考核的最终结果。
②变替排序法首先，将需要进行评价的所有员工名单列出，将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人员名字划去;然后，按被考核者在某一因素上的表现,将最好的和最差的找出来;再在剩下的员工中挑出最好的和最差的。
依此类推,直到所有被考核者都被排列出来.然后将员工在各因素上的次序数加权相加，作为绩效考核的最终结果。
排序法具有以下优点：设汁和应用成本都很低,设计和使用容易，且能够有效避免过宽或过严倾向及趋中倾向。
但是，排序法是在员工间进行比较，而不是用员工的工作表现和结果与绩效标准相比较，因此不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈，无法通过考核对员工进行明确的引导；而且，当几个人的绩效相近时难以进行排列。
（2）成对比较法成对比较法将部门内的员工按照所有的考核指标两两配对进行比较，最后计算得分并排出员工绩效的顺序.基本程序是:首先,根据某种考核指标如工作质量,将所有被考核者逐一比较,按照从最好到最差的顺序对被考核者进行排序；然后再根据下一个考核指标进行两两比较，得出被考核者在该指标的排列次序；依次类推，经过汇总整理，最后求出被考核者在所有考核指标上的平均排序数值（也可为各考核指标设置权重,最后算出被考核者在各指标上的加权总和），得出最终排序结果。
如表7—11所示。
表7-11 成对比较法绩效考核表说明：用表中纵列上员工与横列员工对比，以横列的员工作为对比的基础。
常用的四大绩效考核方法以及优缺点
常用的四大绩效考核方法以及优缺点绩效考核（performance examine）的含义，绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
绩效考核的方法也是有很多。
绩效考核的运用，要考虑多方面，如行业、公司的规模、目前所处于的阶段、组织架构、企业文化等，所使用的方法也不同。
目前能够成系统的绩效考核、绩效管理的方法，常用的主要有4种。
一KPI （Key Performance Indicator）关键业绩指标法二BSC（Balanced Score Card）平衡记分卡三OKR （Objectives and Key Results）目标与关键成果法四360度考核法以上方式各有千秋，目前应用最广泛的是KPI、OKR和BSC目前我们公司是集团的分部，使用的是KPI考核方法，处于初创期，规模为30人左右，研发岗位占比80%以上，研发的工作量也是比较难进行考核的。
我的建议是规模小于100人以及处于初创阶段的公司不建议使用太复杂的考核方法。
应该以激励为主，如使用过于复杂的考核，难免会有负面情绪。
一KPI （Key Performance Indicator）关键业绩指标法它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。
优点：（1）目标明确（2）提出了客户价值理念（3）有利于组织利益与个人利益达成一致，实现共赢缺点：（1）KPI指标比较难界定（2）KPI会使考核者误入机械的考核方式（3）KPI并不是针对所有岗位都适用基本思路运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有:（1）根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。
（2）根据岗位的职责标准，定义成功的关键因素。
绩效考核方法及应用
绩效考核方法及应用绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是现代组织不可或缺的管理工具。
店铺把整理好的绩效考核方法及应用分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!绩效考核的方法及其应用绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是现代组织不可或缺的管理工具。
有效的绩效考核不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，还可在整体上对人力资源管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，作为公平合理地酬赏员工的依据。
因此，在人力资源管理中，首先要选择合适的考核方法。
常用的考核方法有以下几种：评级量表法评级量表法是最古老也是用得最多的考核方法之一。
评级量表法把员工的绩效分成若干项目，每个项目后设一个量表，由考核者做出考核。
评级量表法之所以被用得最多，是因为考核者发现它极易完成，而且费时又少，又好学，并且有效性也很高。
评级量表法之所以能实现考核的目标，是因为它创造了一种数量化考核，它把员工绩效的每一因素都反映了出来，总考核成绩可以被看作绩效增长或被用作进行提升的依据。
除表示形式的评级量表，还有非表形式的评级量表。
非表形式的量表通常有效性更强，因为它对量表上的每一点特征都作了简短的说明，而不是简单地量表上的高或低，因为评级量表上的每一水平的特征都作了精确的描述，因此考核者可以给员工的绩效一个更精确的评价。
在以表形式的评级量表上，考核者只能主观地确定每个要素每一等级的水平。
多数评级量表都是非表形式的，因为其考核内容与工作联系更紧，更针对员工的表现。
每个测评单位可根据自己行业的特点，制作一些量表作为评价的依据，量表可以复杂些，也可简单些，只要能测出不同的品质就行。
总的说来，评级量表又简单又省事。
同时，决策者发现评级量表可以满足很多考核目标，因为它给出了绩效的结果，这个数量结果可以用来调薪、调配工作等。
评级量表法也有缺陷。
使用这种量表，考核者很容易产生晕圈误差和趋中误差。
过于宽大的或中庸的考核者，就会把每个人的每个项目很快地评为高分或平均分。
绩效考核的常用方法及相关案例
绩效考核的常用方法一、绩效考核方法的定义所谓绩效考核方法，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。
考评的基本类型可分为四类：综合评价型、品质基础型、行为基础型、效果基础型.具体的考评方法种类繁多，但从其性质来看，可以归纳成两大类,分别是客观考绩法和主观考绩法.二、常用考评技术1.图尺度考核法也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。
它列举出一些组织所期望的绩效构成要素(质量，数量，或个人特征等）,还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记(从“不令人满意"到“非常优异”）。
在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数.然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。
当然,许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上,他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解，形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。
图尺度评价法的优点是：使用起来较为方便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果.其主要缺点是:不能有效指导行为，它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法;不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈；这种方法的准确性不高。
由于评定量表上的分数未给出明确的评分标准，所以很可能得不到准确的评定，常常凭主观来考评。
2.直接排序法是一种较为常用的排序考核法.即在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者,将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效的某个方面。
首先找出该因素上表现最好的员工,将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差,依此类推。
直接排序法的优点是:容易识别好绩效和差绩效的员工；如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，有利于绩效面谈和改进。
绩效考核方法
3、 特质导向型绩效考核方法（特质性指标） 特质导向型绩效考核方法主要用于考核员工的个性特征和个人能力、特 征等。所选的内容主要是那些抽象的、概念化的个人基本品质。这种类 型的考核对员工工作的最终结果关注不够。 常见的特质导向型绩效考核方法有：混合标准尺度、评语法。具体如 下：
优点
缺点
适用范围
1、 有利于导向员工 注重潜能的开发
2、 有利于进行有计 划的长期培养
很难提供确切，具体 的是谁依据
1、 适用于能力等个 性特征指标的考 核
2、 适用于以员工开 发的目标绩效考 核和对高级管理 人员的绩效考核
3、 战略导向型绩效考核方法 战略导向型绩效考核方法着眼与企业发展战略，用于绩效管理
的全过程，贯穿与绩效指标构建、执行、考核与评价的整个绩效管理流 程；时绩效管理的重要方法。使用这类方法可以帮助企业更有效的确定 各层级绩效目标，保证目标体系的战略导向性、衔接性和一致性。
常见的控制导向型绩效考核方法有比较法、强制分步法、评定量表 法。该类方法共有的特点与适用性表如下;
优点
缺点
适用范围
1、 简单、易操作 2、 成本低 3、 便于员工之间进
行对比与排队
1、 只注重结果，过 1、 适用于考核可量化
分强调量化指
的、具体的业绩指标
标，会导致短期 2、 适用于企业操作工
行为或引发不利 人、销售人员等工作
与组织长期发展 相对简单，业绩易于
的事件
比较的人员的考核
2、 对于行为、特质 3、 被考核者的人数较少
等难以量化的指 时适用
标无法考核
2、行为导向型绩效考核方法（行为性指标） 行为导向型绩效考核方法重点在于甄别与评价员工在工作中的行为表 现，即工作时如何完成的，这类方法关注完成任务过程的行为方式是否 与预定要求相一致，适合与绩效职位工作输出成果难以量化，考核或者 需要以某种规范行为来完成工作任务的岗位。
绩效考评方法的种类有哪些
绩效考评方法的种类有哪些绩效考评方法的种类有哪些1、结构——功能原理结构和功能原理表明：客观事物都有自身的结构，任何结构都由一定的要素构成。
任何一个要素的功能都由它的结构所决定，并对结构具有反作用。
因此，依据结构——功能原理，就应该科学设计员工绩效考评指标体系。
绩效考评指标体系的功能结构是一个系统，评价指标体系包括“德”、“能”、“勤”、“绩”、“关键事件”五大子系统，是素质结构，能力结构、态度结构和业绩结构等子系统的有机结合。
这些子系统中体现功能的各个评价要素指标，又反映了不同员工绩效的不同功能。
如素质结构中的各项评价指标反映了员工的思想品质功能，能力结构反映了员工的实际能力或特殊能力的功能，业绩结构则反映了实际工作效果的功能等。
2、测量——评定原理员工绩效考评是一个有机的整体，测量是它的基础，评定是它的关键环节。
为了使测量更加公正客观，建立全公司的《员工职能基准说明书》和《员工职务基准说明书》两份规范化文件，同时对“德”和“勤”评价子系统的各项指标也给予了较准确的界定。
以保证员工绩效的评定更加科学合理。
同时，员工绩效评价的实施，也可以为进一步补充和调整上述规范化文件，提供有价值的参考依据。
测量和评定都是员工绩效考核的重要内容。
两者相辅相成，互为补充。
3、定性——定量原理员工绩效考评方法，是一种兼有测量之长和评定之优，对所有员工的素质(德)、能力(能)、态度(勤)、业绩(绩)进行计量、鉴别的方法，是一种定性与定量相结合的方法。
运用定性——定量原理，我们将人事管理的丰富经验与先进的考评方法有机结合起来，从而实现了测评标准和计量方法的有机统一。
4、静态——动态原理静态评价是指一定阶段内员工绩效评价诸要素的相对稳定状态。
动态评价则是指一定的时间、空间和情景序列上员工绩效的变化状态。
从根本上讲，员工的职务内容及绩效指标具有动态性和过程性。
《员工职务基准说明书》是建立在相对稳定的职务说明书的基础上的。
这样做，便于我们将评价要素在各项制约的条件下予以简化，并把评价的标准和尺度稳定在相对稳定的条件下开展。
绩效考核的具体方法有哪些
绩效考核的具体方法有哪些绩效考核是很多的人力资源管理人员需要学习的内容，然而大部分的人力资源管理人员都不了解绩效考核的一些方法。
下面为您精心推荐了绩效考核的具体技巧，希望对您有所帮助。
绩效考核的方法一、简单排序法(一)简单排序法的含义简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1234……”的顺序。
该方法的优点和缺点。
(二)简单排序法的操作首先，拟定考核的项目。
第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。
第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。
二、强制分配法(一)强制分配法的含义强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。
这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。
(二)强制分配法的适用性三、要素评定法(一)要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。
该方法的优点与缺点。
(二)要素评定法的操作(1)确定考核项目。
(2)将指标按优劣程度划分等级。
(3)对考核人员进行培训。
(4)进行考核打分。
(5)对所取得的资料分析、调整和汇总。
四、工作记录法工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。
该方法的优点和缺点。
五、目标管理法(一)对于目标管理的认识1、目标管理的含义目标管理法(MBO)是一种综合性的绩效管理方法。
目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。
目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。
彼得德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定具体工作。
当组织最高层确定了组织目标后，必须对其进行有效合理的分解，转变为各部门以及每位员工的分目标，管理则根据分目标完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。
2、目标管理的优点目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。
(二)目标的量化标准目标管理要符合“SMART”的'原则，其具体含义。
绩效考核--混合尺度量表法
制 现场气 氛 配合默 契度 回答问 题 时间控 制
钟以上。 高 声音洪亮，吐字清楚，节 奏感把握很好，与台下同 学互动很好。 高 正确认识自己在小组中角 色，合作性很强，全员参 与，配合很默契。 中 大体上符合问题要求。 低 讲解时间严重不足，讲解 时长不足三分钟。
附表： 最终加权得分计算公式： 分数=【（ΣQiP分
评分标准之混合标准量表
说明：（1）、被评价的九个指标：1、方案可行性 2、结构合理性 3、 PPT制作水平 4、方案创新型 5、讲解逻辑性 6、现场气氛 7、时间控制 8、配合默契度 9、回答问题 （2） 、绩效等级说明：高、中、低 （3） 、请在每一项陈述后面标明雇员的绩效是高于陈述水平的 （填“+”）、相当于陈述水平的（填“0”），还是低于陈述水平 （填“-”）的。 等 指标 各指标的等级陈述 组别 级 方案可 行性 结构合 理性 讲解逻 辑性 现场气 氛 PPT制 作水平 方案可 行性 讲解逻 辑性 方案可 行性 PPT制 作水平 结构合 高 方案设计合理，与案例充 分结合，具有很强操作 性。 低 设计方案杂乱无章。 中 讲解思路较为清晰，语言 通顺，各部分内在联系较 差，配合一般。 中 声音较低，吐字较为清 楚，节奏感较差，与台下 同学互动较少。 中 方案PPT内容丰富，完整， 重点不够突出。 低 方案设计与案例完全没有 关联，完全主观臆造。 低 思路特别混乱，有很多逻 辑错误，配合有很多重大 失误。 中 方案设计与案例结合。 低 设计的PPT杂乱无章，且内 容与作业要求无关。 中 方案整体结构基本明了， 1 2 3 4 5 6 7 8
赋分标准
陈述 高 + 0 中 + + + 0 低 + + + + + 0 7 6 5 4 3 2 1 得分
绩效考核主要有那些考核方法
绩效考核主要有那些考核方法，每种方法有那些优缺点？第一节绩效考核基本分析一、绩效考核范畴绩效考核，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。
绩效考核公式：P=f (s、m、o、e)。
各因素的含义。
绩效考核的分类: 按照绩效考核性质划分; 按照绩效考核主体划分; 按照绩效考核的工作组织形式划分;按绩效考核的时间长度划分。
二、绩效考核内容英美等国家考核制度的“考勤”（工作态度）与“考绩”（工作成果）；国外企业考核项目的“个人特征”、“工作行为”和“工作结果”三大方面。
我国公务员绩效考核的“德、能、勤、绩”四个方面。
在绩效考核中，要建立考核项目指标体系，确定各项目的分值分配，并规定各项目的打分标准。
三、绩效考核的原则（一）公平公正原则（二）客观准确原则（三）敏感性原则（四）一致性原则（五）立体性原则（六）可行性原则（七）公开性原则（八）及时反馈原则（九）多样化原则（十）动态性原则第二节绩效管理流程一、制订考核计划1．明确考核的目的和对象。
2．选择考核内容和方法。
3．确定考核时间二、进行技术准备绩效考核是一项技术性很强的工作。
其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。
三、选拔考核人员在选择考核人员时，应考虑的两方面因素。
通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。
在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。
四、收集资料信息收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
生产企业收集信息的方法。
五、做出分析评价（一）确定单项的等级和分值（二）对同一项目各考核来源的结果综合（三）对不同项目考核结果的综合六、考核结果反馈（一）考核结果反馈的意义（二）考核结果反馈面谈1．建立和谐的面谈关系的几个方面2．提供信息和接受信息，进行反馈的技巧、七、考核结果运用考核结果的运用，也可以说就是进入绩效管理的流程。
绩效考核通用指标
绩效考核通用指标绩效考核指标一、工作质量评价量表评价项目评分标准90-100分80-89分70-79分69分以下工作质量正确领会上级工作意图，工作质量达到或超出期望，具有成本意识，努力降低成本消耗正确领会上级工作意图，工作质量达到期望要求工作无过失，工作输出满足基本要求工作出差错，工作输出不满足基本要求，需努力改进工作备注：计划执行过程中如出现不可抗力因素导致计划难以达成，由绩效考核管理委员会在考核中酌情考虑。
二、季度任务系数评价量表：季度任务系数1.05-1.2 1.0 0.8-0.95季度任务系数当季度与其他部门相比：工作难度大；工作对公司业绩的重要程度大于其他部门；工作量大于平均值。
当季度与其他部门相比：工作难度适中；工作对公司业绩的重要程度适中；工作量处于正常水平。
当季度与其他部门相比：工作难度偏低；工作对公司业绩的重要程度偏低；工作量偏低。
三、工作态度指标评分标准评价项目评分标准权重90-100分80-89分70-79分 69分以下制度执行模范遵守公司规章制度遵守公司规章制度基本遵守公司规章制度不完全遵守公司规章制度2.5%劳动纪律月度无迟到、早退、旷工，全勤，未违反劳动纪律等相关制度月度迟到或早退1-2次，无旷工，偶有违反劳动纪律等相关制度月度迟到或早退3次以上（含3次），无旷工，时有违反劳动纪律等相关制度月度迟到或早退4次以上（含4次），无旷工或偶有旷工，经常违反劳动纪律等相关制度2.5%工作主动性勇于承担任务；独立推进各项工作，成效满意；主动提出合理化建议主动承担任务；在上级指导下推进各项工作，成效较满意；偶有工作创新能接受安排任务；推进各项工作过程中需要指导并督促偶尔不能接受任务；推进各项工作过程中需要监督、催促；不能提出合理化建议2.5%团队协任何情况下都能有效促进团队成员间的合作，主动配合他人或部门工作，接受并支持团队决定；认真贯彻执行上级指令，从不推脱工作绝大多数情况下有效促进团队成员间的合作，主动配合他人或部门工作，接受并支持团队决定；服从上级指令能配合他人或部门工作，能考虑团队利益，接受团队决定；对部分上级指令持抵触态度很少配合他人或部门工作，看重个人利益，较少接受团队决定；时有拒绝执行上级指令行为发生2.5%作四、部门KPI指标评分标准考核部门考核指标权重指标评价标准与计算方式人力行政部招聘计划达成率10%未按员工招录程序进行聘任或招聘，1人/次扣5分；计划达成率=实际成功招聘人数/计算期内计划招聘人数培训人次计划达成率20% =实际培训人次/计算期内计划培训科目的培训人次公司员工五险一金缴费与核算20%员工五险一金缴纳的及时性，延误一次扣3分；数据核算准确，错误一次扣3分人员信息维护的准确性，档案文件管理的完整性20%确保每月人员信息报表的信息准确，一次扣2分，档案文件台账及档案文件保存是否完整，一次扣2分配合上级主管部门工作完成情况20% 未按要求完成相关配合工作一次扣2分行政投诉10% 发生针对办公设施维护、办公设施配备等方面有效投诉一次扣2分财务部业务部风险管理部五、年度述职评分标准评价要素90-100分80-89分70-79分69分以下权重年度计划工作完成情况全部职能履行良好，部分甚至超过公司预期；完成质量好；付出的成本（资源）比公司预期低；上级十分满意。
绩效考核的方法
3.成绩（30%）分为上、中、下。协调性好，积极主动工作、安全生产、完 成任务好的评为上，较差的评为中，再差的评为下。在工作、生产中出现的一次 差错，造成损失的或安全、质量方面发生事故经公司研究做出处理者一次扣10分 ，情况严重者不得分；若有一个月未完成下达任务的扣15分，病事假每一天扣0.5 分。
4.组织纪律（20%）分为上、中、下。工作服从分配、遵守规章制度、讲究 文明礼貌、能团结互助的评为上，否则评为中或下。违反公司规章制度或因工作 失职经公司处理者一次扣10分。
此外，各考绩因素的上、中、下三个等级的比例均分别控制在25%、60%、 15%。
360度考核
360度反馈为了给员工一个最正确的考核结果而尽可能地结合 所有方面的信息，这些方面包括：上司、同事、下属、客户和自我 。尽管最初360度考核系统仅仅为了发展的目的，特别是为管理发 展和职业发展所用，但这种方法正逐步运用于绩效考核和其他管理 用途。
4.下属考核 下级考核给管理者提供了一个了解员工对其管理风格看法的 机会，实际上这种自下而上的绩效反馈更多地是基于强调管理者 提高管理技能的考虑，而不是为了对实际的工作绩效进行考核。 很多管理者担心他们的一些不受欢迎但是必要的行为（如批 评员工）会导致下属对他们进行考核时实施报复，这也就是为什 么我们现在搞的民主评议削弱了组织管理的原因所在。下属由于 不承担管理工作而不了解管理者工作的必要性，因此很难对“事” 进行考核，其考核的结果信度通常会较低。
行为锚定等级评定表法（行为锚定法）
行为锚定等级评定表法是传统业绩评定表和关键事件法的结合 。在行为锚定法中，不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映， 并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。
绩效考核通用指标
绩效考核指标一、工作质量评价量表评价项目评分标准90-100分80-89分70-79分69分以下工作质量正确领会上级工作意图，工作质量达到或超出期望，具有成本意识，努力降低成本消耗正确领会上级工作意图，工作质量达到期望要求工作无过失，工作输出满足基本要求工作出差错，工作输出不满足基本要求，需努力改进工作备注：计划执行过程中如出现不可抗力因素导致计划难以达成，由绩效考核管理委员会在考核中酌情考虑。
二、季度任务系数评价量表：季度任务系数 1.05-1.2 1.0 0.8-0.95季度任务系数当季度和其他部门相比：工作难度大；工作对公司业绩的重要程度大于其他部门；工作量大于平均值。
当季度和其他部门相比：工作难度适中；工作对公司业绩的重要程度适中；工作量处于正常水平。
当季度和其他部门相比：工作难度偏低；工作对公司业绩的重要程度偏低；工作量偏低。
三、工作态度指标评分标准评价项目评分标准权重90-100分80-89分70-79分69分以下制度执行模范遵守公司规章制度遵守公司规章制度基本遵守公司规章制度不完全遵守公司规章制度2.5%劳动纪律月度无迟到、早退、旷工，全勤，未违反劳动纪律等相关制度月度迟到或早退1-2次，无旷工，偶有违反劳动纪律等相关制度月度迟到或早退3次以上（含3次），无旷工，时有违反劳动纪律等相关制度月度迟到或早退4次以上（含4次），无旷工或偶有旷工，经常违反劳动纪律等相关制度2.5%工作主动性勇于承担任务；独立推进各项工作，成效满意；主动提出合理化建议主动承担任务；在上级指导下推进各项工作，成效较满意；偶有工作创新能接受安排任务；推进各项工作过程中需要指导并督促偶尔不能接受任务；推进各项工作过程中需要监督、催促；不能提出合理化建议2.5%团队协作任何情况下都能有效促进团队成员间的合作，主动配合他人或部门工作，接受并支持团队决定；认真贯彻执行上级指令，从不推脱工作绝大多数情况下有效促进团队成员间的合作，主动配合他人或部门工作，接受并支持团队决定；服从上级指令能配合他人或部门工作，能考虑团队利益，接受团队决定；对部分上级指令持抵触态度很少配合他人或部门工作，看重个人利益，较少接受团队决定；时有拒绝执行上级指令行为发生2.5%四、部门KPI指标评分标准考核部门考核指标权重指标评价标准和计算方式人力行政部招聘计划达成率10%未按员工招录程序进行聘任或招聘，1人/次扣5分；计划达成率=实际成功招聘人数/计算期内计划招聘人数培训人次计划达成率20% =实际培训人次/计算期内计划培训科目的培训人次公司员工五险一金缴费和核算20%员工五险一金缴纳的及时性，延误一次扣3分；数据核算准确，错误一次扣3分人员信息维护的准确性，档案文件管理的完整性20%确保每月人员信息报表的信息准确，一次扣2分，档案文件台账及档案文件保存是否完整，一次扣2分配合上级主管部门工作完成情况20% 未按要求完成相关配合工作一次扣2分行政投诉10% 发生针对办公设施维护、办公设施配备等方面有效投诉一次扣2分财务部业务部风险管理部五、年度述职评分标准评价要素90-100分80-89分70-79分69分以下权重年度计划工作完成情况全部职能履行良好，部分甚至超过公司预期；完成质量好；付出的成本（资源）比公司预期低；上级十分满意。
绩效考核的方法
绩效考核的方法绩效考核的方法主要有KPI考核法、BSC考核法和360度考核法等。
❖KPI考核法KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，指通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化治理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效治理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则.SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现（Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证实和观察；T代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限.确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下: （一)确定业务重点。
明确企业的战略目标,并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点,也就是企业价值评估的重点。
然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI)，即企业级KPI.（二）分解出部门级KPI。
各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
(三）分解出个人的KPI.各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分,分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标.这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程,也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。
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少、差、低——————－多、好、高
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1.工作能力方面
学习新知识，新技术的能力
适应新工作、新环境的能力
协调能力
合作能力
所具有的专业能力
解决问题和排除障碍的能力
说服能力
社交能力
开拓创新能力
2.工作表现方面
对公司规章制度的执行
对公司总目标的达成
对其它部门的服务性
报表按期上交和公文及时处理
成本费用开支合理性
档案保管
3.管理部下方面
对部下的培训和培养
部下对他的满意度
对部下的监督
管理部下不当之处
部下的重大错误
4.个人品质面
准时出勤
私生活、家庭生活满意度
正直、诚实可靠
责任心
工作态度、主动性
应向上级汇报情况
不良嗜好
职业道德