高级人力资源管理师考试岗位设计的原则考点

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高级人力资源管理师重点内容整理

高级人力资源管理师重点内容整理一、人力资源规划在人力资源管理的框架下，人力资源规划是一个关键步骤。

其核心目标是确保组织拥有足够并具备适当技能的人员以支持业务目标的实现。

人力资源规划包括确定组织当前和未来的人力资源需求，评估员工当前的技能和能力，以及制定解决方案填补任何缺口的策略。

在实施人力资源规划时，领导者需要确保与整体业务战略的一致性以及适应未来发展的需求。

二、人才招聘与选择招聘与选择是高级人力资源管理师职责之一。

在这个过程中，需要制定招聘计划、招聘渠道选择、编制招聘广告、面试流程设计等。

高级人力资源管理师需要确保招聘流程公正、有效，招聘到适合组织文化和职位要求的人才。

此外，高级人力资源管理师需要了解聘用法律法规，确保招聘过程合法合规。

三、绩效管理绩效管理是人力资源管理中的重要环节。

通过设定明确的绩效目标，实施有效的绩效评估和反馈，以及激励和奖励体系的建立，可以有效提高员工的绩效表现。

高级人力资源管理师需要协助领导者与员工制定目标，定期评估员工的表现，并提供有效的反馈，帮助员工不断成长和提升。

四、员工培训与发展员工培训和发展是组织中的持续过程，可以帮助员工提升技能、适应新的工作要求和发展潜力。

高级人力资源管理师需要制定培训计划、开展培训活动、评估培训效果等，确保员工的培训需求得到满足，提高员工的综合素质和专业能力。

五、薪酬和福利管理薪酬和福利是员工对组织的激励机制之一。

高级人力资源管理师需要关注市场薪酬水平，制定公平合理的薪酬政策，并设计符合员工需求的福利制度，从而吸引、留住优秀人才。

同时，高级人力资源管理师还需要处理员工的薪酬涉及的问题，确保薪酬管理合法合规。

六、员工关系管理员工关系管理是维护组织内部关系和解决员工问题的重要职能。

高级人力资源管理师需要建立良好的沟通渠道，处理员工的投诉、纠纷和冲突，并帮助建立和谐的员工关系。

通过有效的员工关系管理，可以提高员工满意度和减少员工流失。

通过以上内容的整理，我们可以看到高级人力资源管理师在人力资源规划、人才招聘与选择、绩效管理、员工培训与发展、薪酬和福利管理以及员工关系管理等方面扮演着重要的角色，需要具备专业的知识和技能，协助组织实现人力资源管理的战略目标。

人力资源管理师考试知识点-工作岗位设计-人力资源管理师考试.doc

2014人力资源管理师考试知识点:工作岗位设计-人力资源管理师考试为大家推荐2014人力资源管理师考试知识点:工作岗位设计，希望大家取得好成绩！工作岗位设计【知识要求】一、工作岗位设计的基本原则(教材第15页)工作岗位作为现存组织系统中的基本单元，既是整个组织系统运行的支撑点，又是分系统或分支系统下的子系统。

事实上，从企业现存的岗位状况来看，岗位出现了两种情况，一种是约定俗成，依靠别人的经验或管理者自己的感受而设置的，另一种是采用科学的系统化方法，经过技术、管理专家的精心设计而最终确立的。

1.明确任务目标的原则。

2.合理分工协作的原则。

劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，劳动协作是共同完成某种整体性的工作。

分工是协作的前提，而协作是分工的结果。

3.责权利相对应的原则。

一般来说，某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的。

“因事设岗”是设置岗位的基本原则。

】改进岗位设计的基本内容二、改进岗位设计的基本内容(教材第16～18页)(一)岗位工作扩大化与丰富化1.工作扩大化(JobEnlargement)包括：①横向扩大工作比如将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序;在单调的作业中增加一些变动因素，分担一部分维修保养、清洗润滑等辅助工作;采用包干负责制，由一个人或一个小组负责一件完整的工作;降低流水线传动速度，延长加工周期，用多项操作代替单项操作，等等。

②纵向扩大工作将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。

如生产工人参与计划制定，自行决定生产目标、作业程序、操作方法、检验衡量工作质量和数量，并进行经济核算。

再如，生产工人不但承担一部分生产任务，还参与产品试制、设计、工艺管理等技术工作。

2.工作丰富化(JobEnrichment)。

在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能和含量，使岗位的工作更加多样化、充实化，消除因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，从心理生理上满足员工的合理要求。

全面解析人力资源管理师的考点与技巧

全面解析人力资源管理师的考点与技巧人力资源管理师是一个对企业组织管理起着重要作用的职位，担负着招聘、培训、绩效管理等重要职责。

如果您正准备考取人力资源管理师证书，那么了解考点和掌握应对的技巧至关重要。

本文将全面解析人力资源管理师考试的主要考点及备考技巧，帮助您更好地应对考试。

一、人力资源管理基础知识考点1. 人力资源管理概念与职责人力资源管理师考试的第一个考点是人力资源管理的概念和职责。

您需要了解人力资源管理的定义及其在企业组织中的作用，明确人力资源管理师在企业中所扮演的角色和职责。

同时要掌握人力资源管理的核心原则和目标，如员工发展、组织效能和员工满意度等。

2. 劳动法律法规劳动法律法规是人力资源管理师考试的重要考点之一。

您需要熟悉劳动合同法、劳动争议调解仲裁法等劳动法律法规，了解员工权益保护、劳动关系处理等内容。

此外，了解劳动合同的基本要素、解除劳动合同的程序和方式也是考试的重点。

3. 岗位分析与人力资源规划岗位分析和人力资源规划是人力资源管理师考试的重要考点之一。

岗位分析包括岗位描述、岗位职责和岗位要求等，需要您掌握岗位分析的方法和程序。

人力资源规划涉及人员编制、人力资源需求预测和人才储备等内容，需要您了解人力资源规划的步骤和方法。

二、招聘与选拔考点1. 招聘渠道与招聘方法招聘渠道和招聘方法是人力资源管理师考试的重要考点。

您需要了解不同的招聘渠道，如招聘网站、校园招聘和中介机构等，以及常用的招聘方法，如面试、测试和背景调查等。

同时要掌握招聘过程中的注意事项，如遵守公平、公正原则、保护应聘者隐私和信息安全等。

2. 面试与终面技巧面试与终面是招聘和选拔过程中的重要环节。

在人力资源管理师考试中，您需要了解面试技巧和终面技巧。

掌握面试中的提问技巧、沟通技巧和评估技巧，同时要了解终面的注意事项和评估指标，如专业素质、团队合作和沟通能力等。

三、培训与绩效管理考点1. 培训需求分析与培训计划培训需求分析和培训计划是人力资源管理师考试的考点之一。

2021年高级人力资源管理师考试重点知识

高档人力资源管理师考试重点知识第一章人力资源规划基本内容与规定一、基本内容本章重要简介了公司人力资源战略规划、公司集团组织规划与设计以及公司集团人力资本战略管理等有关知识和技能。

详细涉及：战略性人力资源管理概念、基本特性和衡量原则，人力资源战略规划概念、特点、构成和重要影响因素，公司人力资源战略规划设计规定;公司人力资源内外部环境分析，公司人力资源战略决策，人力资源战略规划实行与评价;公司集团概念、特性、治理构造，公司集团管理体制、组织构造及其影响因素与变化趋势;人力资本含义和特性，人力资本管理与人力资源管理关系，人力资本范畴、人力资本管理主体与客体，公司集团人力资本管理和人力资本战略，公司集团人力资本战略制定与实行模式以及实行过程评价与控制办法。

二、学习规定1.熟悉当代公司人力资源管理各个历史发展阶段特点，战略性人力资源管理衡量原则;掌握战略性人力资源管理基本概念及特性。

2.掌握人力资源战略规划概念、特点、构成及其影响因素，人力资源方略与经营方略关系;熟悉公司人力资源战略规划设计规定;掌握公司人力资源内外部环境分析，公司人力资源战略决策、实行与评价。

3.熟悉公司集团组织构造影响因素与变化趋势;掌握公司集团概念、特性、作用和优势，公司集团产权构造、治理构造、管理体制、组织构造，公司集团组织构造模式选取，公司集团职能机构设计及组织机构有效运营。

4.掌握人力资本含义和特性，公司人力资本含义;熟悉人力资本管理与人力资源管理关系;理解人力资本范畴，人力资本管理主体与客体。

5.掌握公司集团人力资本管理、人力资本战略，公司人力资本战略制定、实行及实行模式;熟悉人力资本战略实行评价与控制。

第二章招聘与配备基本内容与规定一、基本内容本章重要简介了岗位胜任特性模型构建与应用、人事测评技术应用、公司招聘规划与人才选拔以及人力资源流动管理，详细内容涉及：岗位胜任特性基本概念、种类，开展岗位胜任特性研究重要意义和作用;构建岗位胜任特性模型基本程序和重要办法，沙盘推演测评来源、内容、特点、应用程序和基本办法，公文筐测试含义、特点和应用范畴、基本操作程序、详细操作环节和实行办法，职业心理测试特点、种类、设计原则、影响因素、应当达到规定以及注意问题;招聘规划制定原则、公司人员招聘环境分析以及公司吸引和选拔专门人才方略、程序和办法;人力资源流动种类，员工晋升定义、作用、种类，晋升方略选取，员工晋升管理，选取晋升候选人办法，员工调动含义和目，工作岗位轮换、员工降职、员工调动、惩罚管理，员工总流动率记录调查内容，员工总流动率、留存率与流失率计算办法，员工变动率测量与分析办法等。

高级人力资源管理师考试组织设计复习重点

高级人力资源管理师考试组织设计复习重点如下：第二节组织设计一、企业发展战略决定了组织结构的不同形式：4种1、企业战略与组织结构的关系企业战略与组织结构之间是作用与反作用的关系。

体现“领导指挥得力、横向纵向关系协调、层级信息沟通顺畅、激励员工积极参与”和科学化原则。

企业战略目标企业资源配置企业组织结构企业组织设置应充分发挥内部三个系统：指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统；调整好四个层面：决策层、执行层、管理层、操作层。

体现三个原则：1)以系统为主，以功能为辅的原则；2)以效率为主，以结构为辅的原则；3)以工作为主，层次为辅的原则。

2、组织设计的内容主要包括：职能分析和工作岗位设计、部门化和部门设计、管理层次和管理幅度的分析及设计、决策系统的设计、横向协调和联系的设计、组织行为规范的设计、控制系统(信息、绩效管理、薪酬激励制度等)的设计、组织变革与组织发展的规划。

二、需考虑的权变因素：企业环境；企业战略和目标；企业生产技术组织状况；企业规模；企业发展阶段；企业人力资源状况。

1、组织设计原则：1)任务与目标明确；2)专业分工与协作；3)指挥统一；4)管理幅度有效；5)权责利相结合；6)稳定性和适应性相结合；7)执行和监督机构分设。

第三节企业人力资源管理制度规划(无要求)第四节审核人力资源管理费用预算2、审核的基本程序：审核项目：工资项目、社保福利项目和其他项目。

1)审核下一年度的人力资源管理费用预算。

检查项目是否齐全；注意国家政策变化。

2)审核费用预算，依据：物价指数；工资指导线；最低工资标准；社保；领导的工资指导思想。

3、审核的基本要求1)保证人力资源管理费用预算的准确性。

(1)关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线。

基准线、预警线、控制下线。

(2)定期进行劳动力工资水平的市场调查。

(3)关注消费物价指数。

2)审核下一年度的人力资源管理费用预算。

3)预算人力资源管理费用要有成本利润意识。

人力资源管理师考试人力资源规划必备知识点

人力资源管理师考试人力资源规划必备知识点人力资源管理师考试是对候选人在人力资源管理领域的专业知识和能力进行考核的重要评估工具。

而在这项考试中，人力资源规划是一个关键的考点，也是每个人力资源管理师都应该掌握的必备知识点。

本文将介绍人力资源规划的重要性、其基本概念和实施步骤、影响因素以及在组织发展中的作用。

一、人力资源规划的重要性人力资源规划是组织战略规划中至关重要的一环。

它可以帮助组织预测未来人力资源需求，提前做好员工招聘、培训和绩效管理等相关准备工作，从而更好地支持组织的发展战略。

同时，人力资源规划还可以优化员工的配置，提高组织的工作效率和生产力，降低用工成本，提升竞争力。

因此，人力资源规划对于组织的可持续发展至关重要。

二、人力资源规划的基本概念和实施步骤人力资源规划是指根据组织战略目标和需求，对人力资源进行合理配置和优化利用的过程。

其基本概念包括战略性人力资源规划、操作性人力资源规划和战术性人力资源规划。

而人力资源规划的实施步骤包括需求分析、供给分析、预测人力资源缺口、制定人力资源策略、实施和监控。

1. 需求分析：通过对组织战略和业务目标的分析，确定所需人力资源的数量和质量。

2. 供给分析：评估现有人力资源的数量和质量，包括员工的技能、知识和经验等。

3. 预测人力资源缺口：通过对需求和供给的对比分析，确定未来可能出现的人力资源缺口。

4. 制定人力资源策略：根据预测的人力资源缺口情况，制定相应的招聘、培训和绩效管理等策略。

5. 实施和监控：将人力资源策略付诸实施，并持续监控和评估其效果，及时进行调整和优化。

三、人力资源规划的影响因素人力资源规划的实施不仅受到内部因素的影响，还受到外部环境的影响。

1. 内部因素：包括组织的战略目标、经营环境、技术水平、员工结构和能力等。

2. 外部环境：包括行业竞争状况、劳动力市场供需情况、政府政策和法律法规等。

人力资源规划需要综合考虑和分析这些因素，制定相应的策略和措施，才能最大程度地提高组织的竞争力和适应能力。

人力资源管理师考试(三级)章节重点知识点拨

第一章人力资源规划一、企业组织机构设置的原则P3-5（多选、简答）1.任务目标原则2.分工协作原则3.统一领导、权力制衡原则4.权责对应原则5.精简及有效跨度原则6.稳定性与适应性相结合原则二、组织结构设计后的实施要则P8-9（多选、简答）1.管理系统一元化原则2.明确责任和权限原则1)责任：指必须完成与职务相称的工作义务。

2)权限：指完成职责时可以在一定限度内自行行使的权力。

3.先定岗再定员原则4.合理分配职责原则三、组织结构图绘制的实例P12-13（方案设计）绘制组织结构图的基本方法：1.框图一般要画四层：从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示。

2.功能、职责、权限相同的机构（岗位或职务）的框图大小应一致，并列在同一水平线上。

3.表示命令指挥系统线，从上一层垂下来与框图中间或两端横向引出线详解。

其高低位置，表示所处的级别。

4.命令指挥系统线用实线，彼此有协作服务关系的用虚线。

5.具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方。

四、工作岗位分析的作用P14-15（单选、多选、简答）1.为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。

2.为员工的考评、晋升提供了依据。

3.是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

通过工作岗位分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节。

4.是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。

5.工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。

五、岗位规范的概念和主要内容P15-16（多选、简答）1.岗位规范的概念亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它对组织中各类岗位某一专项事务或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。

2.岗位规范的主要内容1)岗位劳动规则：包括①时间规则、②组织规则、③岗位规则、④协作规则、⑤行为规则。

2)定员定额标准：包括编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准、双重定额标准等。

人力资源管理师三级必背简答题

三级人力资源师考试简答题第一章人力资源规划1、人力资源规划—指为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,根据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法,对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源的合理配置,有效激励员工的过程。

工作岗位分析２、人力资源规划的内容:战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划3、工作岗位分析的内容:1、对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件及环境进行系统研究。

2、界定工作范围和内容后，提出承担本岗位任务应具备的员工资格条件.3、制定出工作说明书等岗位人事规范。

4、工作岗位分析的作用:1、为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础．2、为员工的考评、晋升提供了依据。

3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提．5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬的重要步骤.5、工作岗位分析的程序：1、准备阶段;２、调查阶段;3、总结分析阶段。

6、岗位规范—即劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定.7、工作说明书—是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。

8、岗位规范和工作说明书区别:1、所涉及的内容不同．工作说明书是以岗位“事”和“物"为中心,而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉.２、所突出的主题不同。

岗位说明书是在岗位分析的基础上,解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题;工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位?这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？”3、具体的结构形式不同.工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简,结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。

三级人力资源管理之工作岗位设计能力的知识点

三级人力资源管理之工作岗位设计能力的知识点三级人力资源管理之工作岗位设计能力的知识点【提要】人力资源管理师人力资源信息: 2017人力资源管理师三级知识点：工作岗位设计能力要求【能力要求】一、工作岗位设计的基本方法（一）传统的方法研究技术（教材第19～22页）选择题、简答题方法研究的定义：运用调查研究的实证方法，全面系统的观察、记录和分析，找出不合理，寻求构建更安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。

目的：改良不合理部分，消除费时费力的操作和浪费现象，促进满负荷。

资金投入不多，效果较好。

方法研究的工作步骤：选择研究对象用直接观察法记录全部事实分析观察记录研究新方法，改进工作实施新方法方法研究的应用技术：（2008.11单选，2010.5单选，2008.11多选）1．程序分析：以生产过程的各环节为对象，分析、改良生产程序。

应用范围：生产重复性的作业分析；非生产性工作岗位的作业分析（服务性、行政性或管理性岗位）。

（1）作业程序图（操作程序图）：反映整个生产工作程序的概貌和程序中各作业相互间的关系，作用：①寻找关键路线，便于优化操作程序；②标注加工时间，用于核算在制品单位成本；③标明原材料等进入工序加工的时间地点，为原材料等的购进、供应、保管等提供依据；④为制定岗位劳动定额标准提供依据。

（2）流程图：比操作程序图更具体详细，显示产品在加工过程中的全部子过程。

作用：揭示整个流程中工时损失和浪费的情况，为改进工作提供依据。

分类：①单柱型，单一物料的流程；②多栏型，多种物料的流程或零部件的装配。

（3）线图（流线图）：用平面图或立体图按比例如实反映产品加工制作全过程。

作用：改善工作地布置，减少工时消耗，进行程序分析。

（4）人-机程序图（联合程序图）：适用于机手并动的操作程序图。

专用图表，时间标尺，实地观测。

（5）多作业程序图：适用于多个岗位的多名员工以及所操纵的设备，分析多个岗位分工与协作关系。

（6）操作人程序图（左右手操作程序图）：适用于工作地固定、操作重复性强、加工批量大的手工操作作业。

人力资源管理员基础知识：岗位设置的原则

人力资源管理员基础知识：岗位设置的原则岗位设置的原则1.岗位设置的数目应符合最低数量原则2.所有岗位要求实现最有效的配合3.每个岗位能否在企业组织中发挥最积极的作用4.每个岗位与其他岗位的关系是否协调5.岗位设置是否符合经济、科学和系统化的原则现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果造成人员总数越来越多，人力成本不断加大，但企业的效率却没有提高。

因此，企业希望找到一种办法来有效地控制员工总数。

企业往往是将这个任务交给人力资源部去负责。

这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。

企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不仅仅是一套硬性的定岗定编的规定。

最后，定岗定编的硬约束是人力成本投入。

企业的人力成本投入在一定时期内总是有限的。

在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。

人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得任务目标、工作岗位和员工人数三者之间的最佳组合。

定岗的过程就是岗位设计的过程。

岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。

它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。

岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。

岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。

如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。

岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功。

定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。

由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。

其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。

高级人力资源管理师考试重点

高级人力资源管理师考试重点绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程，它包括四个环节：目标设计(结果目标、行为目标)、过程指导(鼓励、辅导、反应)、考评反应(结果考评、行为评价、绩效面谈)、鼓励开展(薪酬调整、培训开展)。

1、企业绩效管理目标系统的设计1)设计原那么：与组织开展战略相适应;形成整合的系统;表达企业成功的关键要点。

2)目标系统的构成：企业级关键绩效指标、部门关键绩效指标、岗位业绩考评指标。

3)设计方法：平衡计分卡：从财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个角度考评组织的绩效。

关键绩效指标法(Key Performance Indication KPI)：通过对组织内部流程的输入端的关键参数进行设置、取样、计算、分析。

衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解成可量化的、可操作的标准体系的工具。

2、结果的目标设计结果目标：员工在特定的环境下必须到达的阶段性结果。

基于结果的目标设计原那么：1)自上而下，达成一致(员工参与和达成一致是目标设计成败的关键); 2)工作目标和开展目标;3)及时反应;4)SMART原那么(好的目标有三个特征：目标是具体的;目标应有可测量的结果;个人目标与组织目标保持一致。

SMART原那么：S-Special,工作目标应该是准确界定的;M-Measureable,工作目标应该是可测量和评价的;A-Agreed,工作目标应该是双方认可的;R-Realitic,工作目标应该是可到达且可观察的;T-Timed,工作目标应明确规定了最后期限和回忆日期的)。

3、行为的目标设计鲍曼等人把绩效划分为任务绩效和关系绩效。

任务绩效是正式界定的工作结果方面的内容;关系绩效包括：自愿完本钱职工作以外的任务;在必要时，投入更多的热情和努力以完成工作任务;帮助他人并与他人合作;即使给个人带来不便，也要遵从组织的规那么和程序;认可、支持和保护目标。

基于胜任特征的行为要求：员工能表现出胜任特征所界定的好的行为，就能取得好的绩效。

高级人力资源管理师设计题目的原则XX.doc

高级人力资源管理师设计题目的原那么XX 引导语：在xx高级管理师中少不了设计题目，以下是分享给大家的高级人力资源管理师设计题目的原那么xx，欢送阅读!内容选取的材料和题目要符合所招聘岗位的工作特征，具有针对性，并且能联系实际，这也是情景模拟的必备要求之一。

要求从实际工作中选取典型的话题和案例，供被评价者讨论，设置的条件也要尽量和实际工作条件在一定程度上保持一致，以期到达最正确的预测效果。

同时所取的材料应该从被评价者应聘的岗位实际可能涉及的工作中选取出来。

收集材料的方法就是请在职者写出日常工作中他们认为典型的事件，然后总结出可供选择的话题和案例的清单，以备后来选择使用。

题目假设太容易，被评价者容易失去讨论的兴趣，会在很短时间内达成一致，且发挥不了应有的水平，从而难以分出差异，难以准确考察其知识和技能;如果题目太难，应聘者会花很多时间思考，需要很长的时间才能进入状态，因为思考是看不见的，这样不利于对应聘者进行观察。

题目太难还容易给应聘者带来较大压力，可能会导致其表现得比平常激进或，不能真实呈现平日应有的行为和状态。

设计的题目要能够引起争论。

争论的目的并不在于双方要在争论中分出胜负，而在于让旁听的考官看到被评价者更加真实的行为。

当然冲突不能太大，否那么大家很难达成一致。

争论给被评价者提供足够的表现空间，容易暴露出更多不自觉的行为，便于评价者根据这些个体差异进行考察。

主考官向应试者宣读无领导小组讨论测试的指导语，介绍讨论题的背景资料、讨论步骤和讨论要求。

主考官要使用标准的指导用语，指导用语的内容包括每组所要完成的任务、时间以及考前须知。

考官宣读完指导语后一般不做任何发言，对于有的被测评者提出的问题，不涉及讨论内容的要做适当回复，并不是答复他们所问的所有问题，而是要强调整个活动由小组自己安排。

接着进入集体讨论时间，一切活动都由被测评小组成员自己决定，评价者要做的就是观察各成员，并在观察表上对每个工程进行评分。

高级人力考点总结

高级人力资源管理师考试要点总结绩效管理一、绩效管理系统设计基础题1、绩效管理系统的含义：系统是由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。

要素包括：考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等。

功能包括：战略导向、过程监控、问题诊断、进度控制、人员激励。

2、绩效管理系统与其他子系统的关系：工作分析是绩效指标设定的基础（KPI、岗位职责及胜任特征）绩效管理为员工培训提供了依据（工作分析与绩效管理）绩效管理为人员配置提供了依据（素质测评与绩效考评）绩效管理是薪酬调整的依据。

3、绩效管理方法有：目标管理MBO、关键绩效指标KPI、平衡积分卡BSC4、目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形式和社会需要，制定出一定时期内组织所要达到的总目标，然后层层落实要求下属们部门主管人员以至于每个员工根据上级制定的目标分别制定目标和措施，形成一个目标体系，并把结果作为考核依据，目标管理思想：以目标为中心、强调系统管理、重视人的因素5、关键绩效指标的概念和关键成功因子最初由麦肯锡的丹尼尔于20世纪60年代提出。

（二八法则）。

企业可以在三个层次上阐述组织目标：愿景、战略、战术。

6、愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本原因、战略目标是企业面对内外环境在今后一段时间必须应对的战略焦点、战术目标是战略目标更具体化的表述。

7、KPI的缺点：未能将绩效目标分解到基层管理及操作人员；未能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。

能力题1、企业绩效管理系统包括：绩效指标体系——考核什么？( 2个维度：重要性与企业层级)考评运作体系——怎么考核？（主体、程序与方法）结果反馈体系——结果处理？（应用是关键）。

2、绩效管理系统设计的具体步骤1）. 前期准备工作(战略——工作说明书——岗位胜任特征模型)2）. 指标体系设计（KPI ——PRI ——PCI ——WAI ）3）. 绩效管理运作体系设计（考核组织、方法、工具、流程）4）. 绩效考评结果反馈体系设计5）. 制定绩效管理制度二、绩效考评指标体系设计基础题1、经济增加值EVA：企业税后净营业利润减去企业所占用的资本的成本之后的剩余收益。

人力资源三级考点总结

人力资源三级考点总结
原则： 1. 工作岗位设计的基本原则：明确任务目标原则，权责利相对应原则，合理分工协作原则； 2. 人力资源费用支出控制的原则：及时性原则；节约性原则，适应性原则，权责利相结合原则； 3. 人员配置的原理：要素有用原理，能位对应原理，互补增值原理，动态适应原理，弹性冗余原理； 4. 人力资源规划的原理：战略规划，组织规划，制度规划，人员规划，费用规划； 5. 企业定员的原则：定员必须以企业生产经营目标为依据，定员必须以精简、高效、节约为目标，各类人员的比例关系要协调，要做到人尽其才、人事相宜，要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境，定员标准应适时修订； 6. 企业薪酬管理的基本原则：对外具有竞争力原则，对内具有公正性原则，对员工具有激励性原则，对成本具有控制性原则； 7. 福利管理的主要原则：合理性原则，必要性原则，计划性原则，协调性原则； 8. 人力资源制度规划的原则：共同发展原则，适合企业特点，学习与创新并重，符合法律规定，与集体合同协调一致，保持动态性； 9. 确定工作岗位评价要素的指标和基本原则：少而精的原则，界限清晰便于测量的原则，综合性原则，可比性原则； 10. 订立集体合同应遵循的原则：遵守法律、法规、规章及国家有关规定，相互尊重、平等协商，诚实守信、公平合作，兼顾双方合法权益，不得采取过激行为；
14. 改进岗位设计的基本内容：岗位工作扩大化与丰富化，岗位工作满负荷，岗位的工时制度，劳动环境的优化；
15. 工作岗位分析的内容：（1）在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间氛围做出科学界定，然后在对岗位内在活动的内容进行系统的分析，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结的概括。（2）在界定了岗位工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工素质的要求，提出岗位员工应具备的资格和条件。（3）将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件；

高级人力资源管理师考试重点部分

高级人力资源管理师考试重点部分人力资源规划重点1、人力资源策略的形成和延展（环境与条件——企业战略——企业文化——人力资源策略——各部分对应策略）； P23 表1-1，可以延展到各章2、企业集团的治理结构及相关内容；从P39-69的产权-公司治理结构-管理体制-组织结构的主线，应该学会站在不同环节的相关的答题思路；3、人力资本战略的一系列问题（重点是模式）（1）P12 战略性人力资源管理衡量标准的确立战略性人力资源管理衡量标准的确立（2）P29 人力资源战略规划设计的要求人力资源战略规划设计的要求（3）P67 企业集团组织机构的有效运行企业集团组织机构的有效运行（4）P79-82 企业集团人力资本战略的制定招聘和配置重点1、员工流动分析；人员流动分析，在各种题型中均有突出的比重，并构成公文筐的常见模式；晋升问题与其他章节联系比较多；2、职业心理测试；细节的知识点3、人才选拔。

人才选拔，应该注意大题及其多章结合的应用的准备。

（1）P96 构建岗位胜任特征模型的基本程序构建岗位胜任特征模型的基本程序（2）P99-100 编码字典法编码字典法（3）P122 表2-7 职业人格类型及相关问题（如职业特征或人格特征等）职业人格类型及相关问题（如职业特征或人格特征等）（4）P144-145 实施晋升策略应采取的措施实施晋升策略应采取的措施（5）P145-147 企业员工的准备管理企业员工的准备管理（6）P147-148 选择晋升候选人的方法选择晋升候选人的方法培训和开发重点1、早、中期职业生涯管理；职业生涯阶段应该结合第二章的第二节第三单元P120、122的霍兰德及其理论；2、学习型组织；结合前面的企业培训文化、第一章P28等的企业文化；3、创新能力培养。

常见思维障碍与方法创新，应该注意题型的多变及其轮番的大题。

（1）P171 年度计划的制定年度计划的制定（2）P189 联想思维与想象思维的主要区别联想思维与想象思维的主要区别（3）P220-221 培训成果转化方法培训成果转化方法（4）P221-222 促成培训成果转化的技巧促成培训成果转化的技巧（5）P181 学习型组织的构建（强调再注意）学习型组织的构建（强调再注意）绩效管理重点1、一般绩效管理指标体系；2、BSC指标问题。

2010年高级人力资源管理师考点：岗位设计的原则

岗位设计要遵循的三个原则：专业分工原则、协调费用最小原则和不相容职务分离原则。

专业分工原则专业分工原则追求深度知识与市场经验的积累，在此原则下的岗位设置是对组织细分的过程，岗位成为组织中工作内容自成体系、职责独立的最小业务单元。

关于组织细分，目前有流程优先与职能优先两种争论。

笔者倾向于前者，因为一级流程可以定义为企业的盈利模式。

在此基础上，可以将流程分解或模块化，部门是一级流程分解的结果，是企业内部价值链具有一定使命的独立环节，而岗位是对部门，即一级流程分解下某一个模块的再分解。

因此，在专业分工原则下，部门岗位设计的第一步骤为工作内容细分，其表现形式为岗位最小化。

协调费用最小原则 PPkao 考试网协调费用最小原则是为减少不同职位间的协调，降低运作成本。

其在岗位设计方面的应用通过工作关系分析和工作定量分析的步骤来实现。

进行工作关系分析而非工作定量分析，是为一人多岗做准备，其适用于公司发展较快，岗位工作量及职责具有较大的不确定性的情况。

在这种不确定下，岗位不适宜合并，而可由工作内容具有相关性的岗位兼任。

进行工作定量分析，则是在工作量不饱满的情况下，对职能细分或流程被分割的岗位予以合并。

其应用结果为撤岗和并岗。

工作关系分析是对最小业务活动之间的工作相关性进行分析，确定适用的优化组合方案。

从而通过对工作岗位、部门的相关性分析，使组织发挥系统和平衡的功能，达到分工合理、简洁高效和工作畅顺。

而随着公司各项工作的稳定开展，结合对各岗位工作的定量分析，可以对于工作量不足于80%的岗位，及时进行撤岗、并岗，保证每一个岗位的负荷，使所有工作尽可能集中，并降低人工成本。

不相容职务分离原则不相容职务分离的核心是内部牵制。

古埃及时已在记录官、出纳官和监督官之间建立起内部牵制制度。

内部牵制是一人不能完全支配账户，另一个人也不能独立地加以控制的制度。

不相容职务是指那些如果由一个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和弊端行为的职务。

年人力资源管理师考试三级重点

招聘配置重点整理(2)1.人员配置的原理1)要素有用原理：可见，识才，育才，用才是管理者的主要职责2)能位对应原理：大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才3)互补增值原理：最重要的是增值4)动态适应原理5)弹性亢余原理：即达到工作的满负荷，又要符合劳动者的生理心理要求，不能超越身心的极限2.企业劳动分工：一般分工和特殊分工(社会内部分工)，个别分工(企业范围内的分工)3.企业劳动分工的作用1)劳动分工一般表现为工作简化和专门化2)劳动分工能不断地改革劳动工具，使劳动工具专门化3)有利于配备工人，发挥每个劳动者的专长4)劳动分工大大扩展劳动空间5)劳动分工可以防止因劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费4.企业劳动分工的形式：职能分工，专业分工，技术分工5.企业劳动分工的原则1)把直接生产工作和管理工作、服务工作分开 2)把不同的工艺阶段和工种分开 3)把准备性工作和执行性工作分开 4)把基本工作和辅助工作分开 5)把技术高低不同的工作分开 6)防止劳动分工过细带来的消极影响6.企业劳动协作的形式以简单分工为基础的协作是简单协作：一起合作完成一项工作，如搬运工。

挖沟; 以细致分工为基础的协作是复杂协作，建立在较为细致的分工上的协作7.组织企业内部劳动协作的基本要求1.尽可能地固定各种协作关系，2.实行经济合同制，3.全面加强计划，财务，劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现8.作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式是企业最基本的组织形式，是我们研究企业劳动协作组织的基础。

9. 需要作业组的情况：1)生产作业需要工人共同完成 4)为了便于管理和相互交流 2)看管大型复杂的机器设备 5)为了加强工作联系3)工人的工作彼此密切相关 6)没有固定工作地和工作任务，为了便于调动和分配他们的工作如，厂内运输组，电工组，水暖工组作业组按工人的工种分为专业作业组(同工种工人组成)和综合作业组(不同工种工人)按轮班工人的组成情况分，轮班作业组(横班组织作业组)和圆班作业组(按早、中、夜三班组成一个作业组)10.作用组组织工作的主要内容1)搞好作业组的民主管理，同时结合生产实际情况，建立完善的岗位责任制度2)为作业组正确地配备人员 3)选择一个好的组长4)合理确定作业组的规模，一般在10~20人左右为宜车间是企业劳动协作的中间环节，起着承上启下的重要作用许多企业通过签订经济承包合同，实行层层承包，使劳动协作关系制度化，保证了企业生产经营活动的总体协调和统一。