仓储型物流服务供应商考核体系构建

仓储型物流服务供应商考核体系构建付荣华2012-7-19 12:24:02 来源：《商业时代》2012年第3期内容摘要：在经济全球化背景下，企业之间的竞争日益激烈，越来越多的企业开始将自己的仓储业务外包，以便能够专注于核心业务，赢取竞争优势，而仓储业务外包成功的关键在于能够正确地对供应商进行考核管理。

本文首先分析了仓储型物流服务供应商的特点，在此基础上提出了供应商考核体系的基本内容和构建方法。

关键词：仓储业务，物流企业，供应商考核引言合适的仓储服务供应商对于企业增强供应链的竞争力和提高对客户需求的反应能力具有重要作用。

然而在将仓储业务外包的过程中很多企业并没有收到预期的效果，究其原因在于不能够对仓储服务供应商进行正确的考核管理。

因此，建立一套科学完善的考核体系，对仓储服务供应商进行考核管理非常必要。

第一，通过考核可以建立供应商优胜劣汰的动态管理机制。

对于考核结果比较满意的仓储服务供应商，续签合作合同；对于某些方面未能令人满意的仓储服务供应商，按照合同的条款要求其限期整改；对于考核结果不满意的仓储服务供应商，则应考虑更换。

正是由于优秀的供应商会得到肯定和奖励，不合格的供应商会被淘汰，从而使得供应商意识到必须主动提供高质量的仓储服务。

第二，促进双方的信息沟通。

信息沟通不畅是许多企业物流外包效率低下的主要原因之一。

因此，企业一方面通过完善自身ERP系统的建设，来强化基础数据的收集、存储和维护工作，以适应仓储服务供应商业务运营的要求，另一方面也对供应商提出要求，采用相适应的物流信息管理系统，保证双方信息系统的有效兼容。

在合作的过程中，双方应就信息系统联网中可能遇到的问题展开深入调研、讨论，并提出有效的解决方案，以实现信息系统的无缝衔接。

第三，有利于共同设计仓储作业指南，不断提升运营效率。

由于不同企业之间的仓储作业要求千差万别，企业实施仓储业务外包，不能一包了事，应与供应商就各项具体的仓储作业活动进行详细讨论，确定合理的业务流程、信息沟通渠道，编制仓储作业指南，供双方参考使用。

仓储作业指南能够使双方接口人员在具体的作业过程中步调保持一致，减少偏差与失误，同时，也为检验供应商作业是否符合要求提供了标准和依据。

第四，有利于密切双方的战略合作关系。

由于仓储服务供应商可能同时服务于多家企业，企业也会同时选择多家供应商，因此双方的合作过程仍是典型的非信息对称博弈过程，双方因利害冲突而博弈。

对企业而言，仓储服务供应商的运作效率直接关系到其供应链的总成本和客户响应速度，关系到其竞争的成败。

对于供应商而言，客户竞争能力的提升将会带来更多的业务，从而不断增加自己的收益。

有鉴于此，密切的战略伙伴关系对各方都非常重要，双方应信守承诺，努力克服自身的机会主义行为。

仓储型物流服务供应商的特点对于供应商的考核，企业要想实现让客户满意的目标，就应该根据各个供应商的特点设立考核指标，促使供应链的每个环节都让人满意。

仓储型物流服务供应商的所有业务运作是在特定的有形场所，运用现代技术对物品的进出、库存、分拣、包装、配送及其信息进行有效的计划、执行和控制。

它主要具有以下方面的特点：以从事仓储业务为主，为客户提供货物储存、保管、中转等仓储服务，具备一定规模；企业能为客户提供配送服务以及商品经销、流通加工等其他服务；企业自有一定规模的仓储设施、设备，自有或租用必要的货运车辆；具备网络化信息服务功能，应用信息系统可对货物进行状态查询、监控。

考核指标设立原则第一，系统全面原则。

建立的指标体系应该能够全面反映仓储服务供应商的整体业务运作质量水平，客户的满意来源于企业运营的每个环节，各个指标的权重可以不同，但全面衡量是必须的。

第二，友好协商原则。

对仓储服务供应商的考核并不是企业单方面的事情，因此在设立指标时，被考核方也应该有充分的发言权，双方应该从共同的长远利益出发，求同存异，这样在今后考核的过程中就可以避免一些不必要的摩擦或冲突。

第三，数量适中原则。

指标体系要能科学地反映供应商的实际情况，适中实用，设置的数量不宜太多或太少。

如果指标体系过大、层次过多、指标过细将使评价的注意力不能体现重点；而指标体系过小、指标过粗又不能全面反映供应商的实际水平。

第四，灵活性原则。

由于企业和供应商都在不断地发展变化，双方的业务范围及运作流程都可能发生变化，在考核一段时间后，有些指标可能不适合，就应该取消，或者也可能需要增加某个指标，因此指标的设立并不是一直保持不变，而应该是在相对稳定的前提下，不断进行优化。

第五，客观和可比性原则。

企业对仓储服务供应商考核的过程中应尽可能不受主观因素的影响。

定性指标受主观影响较大，易产生理解偏差，而定量指标易于量化和度量，所以应尽可能选用可量化的指标。

指标体系中的数据来源要真实可靠，以保证评价结果的真实性和可比性。

考核体系构建（一）考核指标及定义对仓储型物流服务供应商的关键考核指标可以从仓储作业效率和作业质量两个方面来考虑，设置以下5个指标：第一，收货及时率。

设置目的：该指标用于衡量入库作业的效率，促使仓库作业人员能够快速处理入库订单、及早准备入库装运设施设备和库位等，当送货车辆到达后能够在规定的时间内完成卸货、上架和入库作业所有流程。

指标定义:。

（注：延误车次界定为：5T车大于1小时，10T或10T以上车大干2小时，不同种类车辆允许耗费的收货时间以合同的形式进行规定。

计算时间从车辆到达仓库直至车辆离开仓库。

）建议目标值：不低于98%。

第二，出货及时率。

设置目的：该指标用于衡量出库作业的效率，促使仓库作业人员能够快速处理出库订单、及早备货并安排相应的装运设施设备，当车辆到达后能够在规定的时间内完成装货和出库作业所有流程。

指标定义：。

（注：延误车次界定为：5T车大于1小时，10T或10T以上车大于2小时，不同种类车辆允许耗费的出货时间以合同的形式进行规定。

计算时间从车辆到达仓库直至车辆离开仓库。

）该指标目标值建议：不低于99%。

第三，库存准确率。

设置目的：仓库作业人员应该定期进行盘点作业，确保仓库储存的所有商品做到帐物卡相符。

该指标的设立有利于提高仓储作业人员的质量意识，确保库存商品的安全。

指标定义：。

（注：出错包括数量、库位、批号或项目号的错误。

仓库储存的所有SKU指当月平均SKU。

SKU指库存进出计量的单位，可以是以件、盒、托盘等单位。

）该指标目标值建议：99．5%。

第四，发货准确率。

设置目的：发货错误，不论是少发还是多发，都将降低客户满意度，甚至带来财产损失。

因此很有必要设立该指标，提醒作业人员认真对待、仔细核查，确保发货品种及数量准确。

指标定义：。

（注：出错包括数量、批号或项目号的错误。

）该指标目标值建议：99．9%。

第五，破损率。

设置目的：该指标用于衡量商品在储存的过程中由于作业不当等人为原因造成商品霉变、残损、短少、丢失等事件发生的严重程度。

破损往往很难完全避免，但必须控制在一定范围内。

指标定义：。

（注：含外箱破损。

）该指标目标值建议：不大于0．05%。

（二）指标权重指标权重是企业考核供应商的指挥棒，体现了企业的意图和价值观念，权重的设置直接影响到考核的结果。

确定权重的方法，常见的有以下几种：1．特尔斐法。

特尔斐法是美国兰德公司于1964年首先用于技术预测的。

它是请专家“背靠背”反复填写对权重设立的意见，不断反馈信息以期专家意见趋于一致，得出一个较为合理的权重分配方案。

这种方法避免了权威、职称、职务、口才以及人数优势对确定权重的干扰，集中了大多数人的正确意见。

缺陷是由于最后不再考虑少数人的意见，容易失去一部分信息，同时也缺乏科学的检验手段。

2．主观经验法。

该方法是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法。

这种方法需要企业有比较完整的评估历史记录和相应的评估结果，它是管理者根据自己的经验对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发对各项评价指标的权重进行分配。

此法的优点在于决策效率高、成本低、容易为人所接受，缺点是获得数据的信度和效度不高，而且有一定的片面性，对管理者的要求很高。

3．权值因子法。

权值因子法首先是制作评价权值因素评价表，其次是填写评价权值因素评价表。

方法：将行因子与列因子进行比较。

如果采用四分值时，非常重要的指标为4分，比较重要的指标为3分，同样重要的指标为2分，不太重要的为1分，很不重要的为0分，对各位评价人员所填权值因子判断表进行统计，将统计结果折算为权重。

不管用什么样的方法，最终设计每个指标的权重一般不超过30%，每个指标的权重一般不低于5%，权重的百分值一般取5的整数倍。

（三）评价标准、考核周期及数据来源1．评价标准。

考核指标及指标权重确定之后，接下来就是要制定一个考核评价打分的标准。

这个标准也应该由企业和供应商一起共同协商确定。

为了能在考核的过程中方便操作，根据各个指标的特点可以分别采用以下方法：方法一：以相对值为评价对象打分。

首先，计算各个指标实际完成率。

其次，根据实际完成率配备相应分值（见表1）。

方法二：以实际值和目标值的差为评价对象打分（见表2）。

如：破损率评价标准（破损率目标值为0．05%）。

2．考核周期。

可考虑以年、季、月、周或日为单位，这需要根据具体仓储业务的特点来决定，一般情况下以月为周期比较合适。

如果周期太长，中间的过程难以得到控制，等到发现问题时已经太晚。

如果考核周期太短，将会增加工作的难度，需要各个相关部门花费大量时间用于统计数据，从而增加管理成本。

3．数据来源。

用于考核的数据必须是客观的、准确的，数据的来源渠道不同可能会有不同的结果。

对同一个指标的完成情况，企业和供应商出于各自利益的考虑都会进行统计，甚至企业内部或供应商内部多个部门也会分别统计，由于统计人员或方法的不同，最终结果往往会存在差异。

这时最好的办法就是各方进行核对，但数据核对既耗时又费力，有时即使核对后还不能达成一致。

因此双方必须以合同的形式明确下来，规定什么时间由谁提供相应的考核数据。

综上，通过考核体系的建立，企业能够定期对仓储服务供应商的营运作业进行业绩考核，从而促进其责任意识及目标达成意识的不断提高，并进而提升企业的竞争力。

当然，在考核体系正式实施前，还应该给予供应商一定时间的适应期。

在试用期内考核双方可以进行必要的沟通协商，及时发现问题并改进，以利于考核体系在今后的顺利执行。

参考文献：1．董千里等．功能型物流——图解操作版[M]．东北财经大学出版社，20092．洪怡恬．仓储企业绩效评价指标体系研究[J]．商品储运与养护，2008（6）3．任春玉，王晓博，朱彦峰．第三方物流企业绩效评价体系研究[J]．物流科技，2006（5）（作者单位：广州番禺职业技术学院）。