印刷企业内部控制问题以及优化措施探讨

印刷企业内部控制问题以及优化措施探讨作者：吴丹来源：《管理观察》2017年第11期【摘要】为有效实现企业经营目标，帮助企业获得最佳经济效益，企业必须努力加强自身的管理，而企业内部控制是企业管理过程中所采取的一项有效手段。

印刷企业一般起步阶段对于内部控制工作缺乏正确的认识，导致内控制度建设欠缺、内控力度不足，从而对企业的运行造成了负面的影响。

文章首先分析了企业经营过程中的内部控制问题，然后就此提出各项优化措施。

【关键词】印刷企业内部控制内控机制优化措施【中图分类号】F406.72 【文献标识码】A当前，原材料价格以及劳务成本明显上涨，加之新媒体的出现，对于印刷企业形成了巨大威胁。

面对严峻的挑战，企业必须努力进行内部控制，降低企业的经营成本，才能提高企业的竞争力，更好地应对各项挑战。

一、企业内部控制的基本概述内部控制指某一单位为完成自身的经营目标，确保单位资产完整、安全，确保会计信息资料准确、真实，推动企业制定的经营方针政策得到贯彻和执行，确保企业各项经营活动高效、经济，由此在企业内部开展的一系列自我约束、调整、管控、评估等有效方式或者措施的总称[1]。

二、印刷企业内部控制的现状在经济快速发展的背景下，印刷企业的规模得到了一定的扩张，内部管理工作的复杂程度也大大提升。

在这种情况下，以往的管理模式已经难以适应企业的发展需要，甚至对于企业的运行造成了负面影响，阻碍了企业经营目标的实现。

因此，一些大中型印刷企业，尤其是国有印刷企业，加强了对企业的内部控制管理。

可是，由于起步较晚，印刷企业可以说是普遍存在着内部管理不善、内部制度缺失、内部执行不力、内部监管不严等状况。

1.内部控制的制度缺失目前，很多印刷企业对于内部控制工作都缺乏足够的重视，相应的内部控制制度建设也较为滞后，导致内部管理混乱、缺乏有效的指导，使管理制度无法有效下达，管理质量不高，管理信息的真实性和可靠性严重不足，对于企业管理决策起不到应有的指导和参考作用，最终导致企业的经营活动效益偏低[3]。

企业内部控制制度不完善最直观体现在内控制度执行情况不理想、资金以及业务管理工作极为混乱、会计核算缺乏真实性、会计信息失真等问题。

例如，印刷企业内部的生产和产品储存部门在实际经营过程中没有制定完善的内部控制制度，岗位设置混乱，人员安排不合理，没有按照分离原则进行岗位设置，容易出现印刷产品入库时间以及形式遭到恶意修改或调整的问题，使得财务部门无法有效地监督印刷产品相应的收发数量，继而导致企业财务账实不符的问题。

此外，内部控制执行效果不理想还体现在，很多印刷企业的员工都认为内部控制仅仅是管理人员的工作，跟基层人员的关系不大，没有全员参与意识，积极性不高，从而使内部控制脱离了群众支持，大大制约了其执行效果，因此在内部控制制度建设时，有必要针对人员积极性调动等方面开展制度优化构建，但从目前来看，很多印刷企业在这方面仍有欠缺。

2. 内部控制的职权不明很多印刷企业的内部控制工作缺乏专门的组织机构，很多企业只是将内控工作简单地由管理人员代管，没有专门的管理部门，独立性不足，部分企业虽然设置了内部控制部门，但对其缺乏重视，内控工作地位偏低，同时内部控制部门以及人员没有同企业的其他部门及其人员进行充分的沟通，导致内控工作过于形式化，流于表面，最终导致内控效果不佳，使日常生产得不到有效的监督。

此外，由于缺乏完善的内部控制制度与职权岗位设置，使内部控制工作过于随意，欠缺强有力的落实力度。

3. 企业内部审计监督机制不够健全一些企业开展的内部审计活动非常形式化，没有起到应有的作用，即使一些印刷企业已经设立了相应的内部审计机构，但内部审计机构的独立性不足，监督机制难以有效发挥，还有一些印刷企业由于自身规模的原因，并没有科学地设计和安排自己的组织结构，其组织结构权责不明确，例如董事会以及企业高层管理人员设置存在重叠现象，常常存在业务的执行同活动监督同属于一个人，这种现象严重违规；还有部分印刷企业的内部稽核部门所拥有的权力受到了一定的限制，相应的检查范围非常狭窄，使得其内控执行力度不强。

4. 内部控制信息化建设力度不足当前信息化时代，很多企业都纷纷引入内部控制系统，但是很多印刷企业并没有及时更新自身的内控系统，管理信息化程度不高。

此外，印刷企业产品和管理信息更新非常快，这也对管理信息化提出了更高的要求，但是其信息化建设滞后，对企业内部控制乃至运行工作形成了制约。

三、印刷企业内部控制存在的主要问题1.忽视内部控制的重要性印刷企业领导对内部控制的重要性认识不够，没有意识到内部控制与企业管理成本、流程管控及企业整体效益的关系；对知识体系了解得不深入，进而忽略了对内部控制的要求。

2.员工的内控意识淡薄在印刷企业中，由于领导重视不够，企业缺乏相关知识的培训，因此员工们的观念过于片面。

好多企业内部控制都是由财务部门的总监或者有财务管理背景的领导来推进，各部门配合进行，因此员工们会误以为这是领导或者财务部门的事，与自己无关。

3.内部控制的理念滞后印刷企业对于内部控制缺乏正确的认识，存在一定的偏见，很多企业组织内部控制是为了应对政府的监督，内部控制活动并没有独立于业务工作之外，误认为内控工作只是财务机构的业务范围，和企业的其他经营活动没有有机地联系起来。

例如，企业成本思想守旧，成本管理依然只是局限在纸张等资源的耗费上，油墨的消耗、人力资源成本消耗、销售提成、固定资产折旧等费用都被忽视，内控风险、提高管理效益的目标也被忽视。

还有的印刷企业，认为内部控制体系过于宽泛，有的制度如担保、投资制度等不适用于本企业，因此在制定本企业的制度时，没有将这部分制度写入企业管理制度中，造成管理制度缺乏有效性。

四、我国印刷企业内部控制的优化举措1.提高领导与员工的内部控制意识目前，很多印刷企业，包括领导层与基层员工，都缺乏足够的内部控制意识，领导管理层人员因为认识不到内控的重要性，导致企业没有构建完善的内控制度。

如果基层人员缺乏内控意识，那么即使制定了较为完善的内控制度，也难以有效落实。

因此为了确保内部控制的有效开展，印刷企业需要强化包括领导、员工在内的全部人员对于内部控制重要性的认识。

可定期开展座谈会，宣讲内部控制的重要性，或通过宣传海报、网站等方式，让领导、员工能够对内部控制有充分的认识，为落实内部控制提供思想基础。

2. 树立信息化环境下的内部控制新理念现阶段，企业内部控制逐渐引起了各界的重视，无论是理论界抑或是实业界，大家逐步认识到信息化在企业内控当中的重要性，印刷企业由于其生产的产品种类繁多、更新较快、时效性强等原因，信息化的重要性更加凸显。

所以，印刷企业必须积极地转变内控观念，摒弃原来陈旧的内控思想，树立全新的科学的内控理念，努力创建企业信息化环境[3]；可引入如ERP 信息系统构建印刷企业的信息化内控体系，设置专业的信息化部门，联合内控部门一同促进企业信息化水平的显著提升，信息化系统包括如物料购置、产品制造以及售后服务等各个环节的信息化管理。

3. 完善内部控制的制度建设，增强其执行力印刷企业需要根据行业的发展现状，以企业自身的经营情况作为出发点，构建完善的企业内部控制制度。

印刷企业因为自身行业起点不高、规模较小等原因，很多企业更多的管理工作片面强调生产，对于其内部管理并没有给予过多的重视。

然而，伴随着社会经济以及印刷行业的快速发展，市场竞争进一步加剧，很多印刷企业相应的业务范围也到了明显拓展，不再只是局限在书刊印刷领域，同时还拓展到了广告、包装、报纸等多个领域，同时企业组织逐渐兴起并发展起来，印刷企业规模进一步扩大，所以企业内部各项控制制度和政策必须进行合理的完善，明确各项规章制度以及处理细则，通过书面的形式对其进行明确，并制定成册，使其逐步制度化、透明化，由此，不但可以使企业内部人员更加清醒地意识自己的日常工作涉及的方法与政策，同时也可以使企业所采取的各项管理政策具有一定的连续性。

企业管理人员在开展全面内控管理的时候，必须积极完善和创新内控制度，保障企业内控各项问题得到有效的处理和解决，从而真正满足企业具体的发展需求。

印刷企业为坚决杜绝审批工作中“一支笔”的做法，需多管齐下，采取多项积极的应对措施，对内部控制制度进行完善和优化，加大企业内控制度的力度。

同时，印刷企业也需要努力对自身的组织结构进行完善，构建合理的法人治理结构，这样不但可以有效地确保企业各项经济业务质量显著提升，同时可以按照企业的生产以及业务活动特点制定相应的内控制度，保障内控制度得以更加完善和全面，在预防和控制各项违法违规行为方面充分发挥自身应有的作用[4]。

此外，还需要印刷企业强化内部目标管理，例如，采取岗位责任追究制度以及目标考核制度，由此实现成本控制工作，提高企业对管理结果的重视程度，由此促进企业经济效益的显著提升。

除上述制度构建办法外，为有效推动全员参与力度，企业在制定制度时需要考虑一定的激励措施。

例如在传统绩效考核基础上，实行人员综合考评，并将考评结果与薪资挂钩，制定科学的奖惩机制，从而提高人员的参与积极性，确保管理制度从上至下的有效落实。

4. 明确内部控制工作的职权和流程国内大多数小型印刷企业，由于其内部的管理部门组织机构非常简单，往往在岗位职务分配方面违背相应的原则，出现一人兼任多职的情况，但是经过长期的发展，企业的规模逐步扩大，组织结构层级逐渐复杂起来，又会出现多人负责一个职务的情况，这种情况对于印刷企业的内部控制而言，时常出现因为程序太过简单而出现徇私舞弊现象，或者由于流程太过复杂，导致业务处理起来浪费时间等。

企业内部控制需要有明确的职责分工与程序流程，企业在建设内部控制的过程中需要预先根据企业具体的业务状况对内部管理程序进行明确的划分，在明确各项业务管理程序的前提下对其配套的会计控制制度进行设计和制定。

同时科学地设置明确的职责分工，清楚地规定相关业务人员的权责，从而建立一套责任分明、各司其职、相互约束、方便考评的工作机制，以预防企业出现徇私舞弊的问题。

例如：在工价管控中，一些小型的印刷企业通常会采取单一的模式，仅仅依靠业务人员外出进行业务的谈判，确定印刷工价，最终很大程度上会受到业务人员的左右，在进行该款项的确定时，具体的权责出现了混淆，不同人员对工价的确定标准不同，严重的情况下会出现营私舞弊的问题。

严格地说，企业在进行每项业务时都需要安排两个部门或者两名人员进行负责，由此可以保障参与的部门及其人员之间进行有效的监督和控制。

企业的各项印装费用控制同样需要进行清晰的分工，业务人员组织业务洽谈工作，在进行工价拟定时，企业可以安排生产部门的工作人员参与，提供结合生产实际的意见的同时，起到一定的内部监督与管控作用，由此可以保障工作人员之间形成制约和监督，最终有效保障了印刷企业的利益。