探究英特尔CEO继任者30年职业生涯

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一位英特尔公司经理人的人生感悟

一位英特尔公司经理人的人生感悟作为英特尔公司(Intel Corp.)的亚太区联席总裁，杨旭(Ian Yang)最重要的工作就是引领这家世界最大的高科技公司在中国这一最激动人心也最复杂的市场上乘风破浪。

但英特尔21年前刚刚进入中国市场时，它生产的微处理器和其他电脑芯片在这一市场上几乎没有什么用武之地。

但如今的情况已完全不同了。

虽然英特尔公司不单独公布在每个国家获得的收入，但它目前一半的销售收入都来自日本以外的亚洲地区，中国市场在这一地区处于举足轻重的地位，中国是仅次于美国的世界第二大个人电脑市场，全球各地销售的笔记本电脑大多是在中国制造的。

杨旭现年41岁的杨旭是1986年在美国凯特林大学(Kettering University )学习时加入英特尔公司的，他是该公司首批来自中国大陆的员工之一。

杨旭于上世纪90年代中期返回中国，负责领导英特尔在那里的一个小型销售和营销团队，这一团队帮助英特尔与当时名不见经传的联想公司(Legend)建立起了业务关系。

这家公司现在的名称是联想集团有限公司(Lenovo Group Ltd.)，已成为世界第三大个人电脑生产商。

杨旭于2000年时被提升为英特尔的中国区总经理，并于2005年7月出任现职，协助管理英特尔在整个亚太区的销售和营销工作。

他日前在北京接受了《华尔街日报》记者丁杰生(Jason Dean)的采访，谈了他作为一位跨国公司经理人的人生经历。

记者：你的第一份工作是什么？你从中学到了些什么？杨旭：我的第一份工作是在英特尔公司作实习生(这是学校组织的一个培训项目)。

上班第一天我在公司前台后边看到了一个小牌子，上面写着：顾客是我们第一位的资产。

我当时刚从中国来美国不久，对以客户为导向还没有什么概念。

当时我想，好吧，只要我为这家公司的客户服好务，就不会有什么问题了。

记者：你会给今天想投身于你工作领域的人什么建议？杨旭：目前真正有过实习经历的人并不多。

如果中国的教育系统能够借鉴一下美国大学的学生实习项目就太好了。

CEO的发展历程及在世纪的新角色

★★★文档资源★★★摘要21世纪的经营环境对CEO提出了新的挑战,CEO面临新的市场经营环境,应扮演一种更加灵活的新角色;文章旨在通过对CEO概念的辨析、发展历程和21世纪的环境特点对其应扮演的新角色作一探讨;关键词CEO；发展；新角色如今,CEO成为一个越来越流行的词汇;人们之所以关注它,多是因为伴随它的权力,如明星般受到众人关注;然而CEO并不只代表一种流行的头衔,更意味着背后的责任和义务;21世纪的经营环境对CEO提出了新的挑战,CEO 面临新的市场经营环境应扮演一种更加灵活的新角色;一、总裁、董事长、总经理和CEO的区别董事长、总裁、CEO和总经理,这四个称谓不仅仅是文字游戏,它包含了企业管理制度的基础,以及权力、责任和义务;在实际运用时,人们往往不易意识到四者的微妙差异;先分析几个词汇的不同之处：总裁：President,President意为总统、会长、校长、行长、社长、总裁,这个词的诞生要比CEO早,范围也要窄一些;被称做President的人,一般被认为是有一定权力和社会地位的人,如总统、总裁、大学校长、委员会主席;在CEO这个称谓没有诞生之前,President是指实际上掌握实权的人;董事长：Chairman of the Board简称Chairman,是股东利益的最高代表,理论上讲是公司管理层所有权力的来源;总裁和CEO都由董事长任命,董事会由董事长召集,President和CEO也必须真正对他负责;首席执行官：Chief Executive Officer,其更多地是指行政负责人;它是一个相对较新的词语,其缩写CEO在20世纪80年代开始流行;总经理：General Manager,在西方企业中不是一个常见的职位;但中国的企业里经常会设总经理,主要负责公司决策的执行和日常的管理;怎样设置企业的高层管理人员职位,以及如何界定他们的职责权限,在实际商业运营上和法律上都还没有公认标准;事实上,出于不同的公司历史背景,会出现不同的兼任情况;如由一个人兼任董事长、总裁、CEO中数种职务；或者由一人任董事长,一人任总裁,一人任总经理；或者由设董事长,一人兼任总裁和总经理二职位；或者由一人任董事长,一人任CEO,一人任总经理；此外还有其他的类型;此外,这四者都是在公司治理结构之内,为了更好的理解,我们还需要考虑公司治理结构;一般来说完整的公司治理结构包括四个机构,分别是董事会、经理层、监事会和股东会;通常我们认为,股东会和董事会是公司的立法机构；董事会是常设机构,向股东会负责,由股东会选举出来,负责公司重大经营事项的决策制定,如合并、分立、重大投资项目；经理层负责具体执行董事会的决议,即日常的管理；监事会的职责比较明显,即监督企业经营是否在法律允许范围,并有利于股东的利益;CEO产生的两个关键原因,一是在公司治理结构框架内,董事会的决策有可能与公司的经理层的执行相脱节;这是产生CEO的一个关键的原因;从另一方面看,董事会不是一个行政机构,董事会是一个委员会性质的立法机构,因此董事长和董事们之间没有真正的上下级关系;在公司业务需要果断决策的时候,委员会的作风和特点会使得决策迟缓,犹豫不决,所以需要一个有行政权力的人来迅速地做出决策;而在不同国家的法律和历史背景下,有些董事会只起到监督人的作用,监督经理层是否为企业增加利益;但无论何种情况下,问题不只是如何监督CEO,更关键的是如何造就一个卓越的企业,这就要有一个出色人来起到船长的作用,带领整个企业前进,这个人就是CEO;二、CEO的内涵企业需要一个决策和执行相统一、带领企业前进的最高级行政领导者;因此, CEO是能够综合考虑企业内外部的环境因素,充分利用企业资源,对企业的相关利益者负责,带领企业前进的最高行政领导者;卓越的CEO可以点石成金,能用市井百姓明白的简单话语阐述对复杂企业的深刻理解;在公司走向成功和失败的过程中,CEO扮演着独一无二的角色;CEO的表现是企业成功与否的重要原因,这可以部分地解释为什么有些企业在增长性极好的行业中破产,而另外有些却在在衰退性的行业中却做的很成功;卓越的管理、善于激励的CEO对于企业的成功发展极其重要;相对其他管理者的工作来讲,尽管每个人都有特定的任务和目标,但CEO的工作变得如此困难而又有意义的原因是：必须考虑未知的、不确定的事情——当前的竞争信息意味着什么,竞争者下一步如何行动,哪些是未来能够拥有的决策和行动三、CEO的发展历程在过去的几百年中,CEO的角色和风格随着时代环境的变化而不断演变;英国学者罗杰·帕瑞在其什么是CEO一书中将其总结为四个阶段,即CEO经历了企业创建者、职业管理者、行政管理者,再到近年的摇滚明星的变化;一创建者/所有者1920年之前1920年之前的很多公司是家族企业,企业建立在一项发明、构想的基础上,或者为了实现个人抱负;如亨利·福特、托马斯·爱迪生、J·D·洛克菲勒和贝尔Alexander Graham Bell等都是在当时创立了公司;当企业发展需要更多资金时,他们开始向朋友、私人投资者、其他的公司卖出一部分股份,后来甚至卖给机构投资者;但这时企业创建人或继承人仍然掌管整个企业,尽管他们很少称自己首席执行官,但就是实际上的CEO;股东和CEO本身就是一个人,他们个人的财富直接与企业的价值相关;二职业管理者1920～1970年职业管理者的观点在第一次世界大战后开始流行;当创建者没有合适的人或其后代对管理企业失去兴趣时,他们转向寻找职业管理者;其收入也只有支付的薪水,因此也被称为支付薪水的管理者;其工作内容和性质不同于今天的CEO;关键性战略和投资决策仍由创建者和其他大股东决定,尽管其任务也多是管理日常事务,尽管许多人经营大企业,但个人知名度不高;当时面临的市场竞争相对比较温和;他们的目标是：把企业做大;重点就是提高销售量和增大企业规模,增强企业组织和系统的建设,他们关注企业效益和利润的提高,而不是现代意义上的推动股票价格增长或者企业价值增加;三雇佣的猎手1980～1990年第二次世界大战后,许多大公司管理层次增加,管理变得复杂;股东们开始怀疑职业管理者把巨额的钱以各种理由花自己身上,股东们只得到一个小额的数目;于是机构股东和职业投资者开始变得精明,强烈要求改变现状以增收收入或提升股价,股东价值的概念开始出现;此时企业创造价值的压力增大,于是开始以更具进取性的方式运营;此时的CEO像是雇佣的猎手,来帮助股东捕到猎物——增加股票价值,所以CEO和股东的紧密联盟,因为他们都关注企业长期价值的增长;这种压力导致两种结果,一是敌意接管和杠杆收购开始出现,以解雇业绩不佳且狂妄自大的管理者；二是这些职业管理者开始对这种压力有所行动;企业领导者如哈罗德·杰宁Harold Geneen完成了ITT的合并,杰克·韦尔奇建立了通用电气,由于充分利用了合并和收购两种手段,因此人们认为此时的企业领导人激进而强硬;为了鼓励这些职业管理者,开始出现“股东价值”和“股票期权”的概念;“股东价值”这一概念始于从20世纪80年代引发公开;同时期,股票期权的观念作为联合股东和管理者利益的一种方式,也得以广泛地讨论传播和发展;在此背景下,一些成功的CEO由于拥有股票期权而变得富有,而且如果公司增长超出市场平均增长,期权就变得很有价值,管理者因而变得非常富有;但本质上他们仍是职业管理者,其卓越的业绩和技能表现在如何建造优秀的企业;四摇滚明星1990年以后股东价值以及后来投资驱动力、金融工程的观念导致了上世纪90年代的一度繁荣;整体市场股价年复一年以两位数字增长,拥有许多期权的人开始赚许多钱,;即使有些公司的收益在平均水平以下,也能幸运地产生期权收益;但也正逐渐暴露出其隐藏的问题;人们投资的驱动力开始改变,比如购买股票不是因为对行业和公司的深刻理解,而是相信该公司会继续发展、股价会继续上升,而上升的原因是人们喜欢该公司的“引人关注的故事事件”,事实上就像是皇帝的新衣;公司、投资者和CEO越来越多地被包围在于新闻流而不是现金流之中;这时期的CEO享有摇滚明星般的待遇,出现在各种媒体上,受到公众的注目;四、“皇帝新装”背后隐藏的问题在上世纪90年代后,一些隐藏的问题逐渐开始暴露;一些CEO企业领导人开始以另一种方式逐渐吸引公众注意力,这包括财务丑闻、损失惨重的战略失误、投资失误等;一“皇帝的新装”被识破请先看这个清单这些公司在接受破产清算前的损失：世界通讯公司WorldCom1070亿美元,安然公司Enron630亿美元,威旺迪公司Vivendi140亿美元,泰科公司Tyco90亿美元;这些亏损的数字相当惊人;当列入破产保护名单时,前两家公司的损失为历史之最;所有这些企业都曾在20世纪90年代的高峰期繁荣过,这种繁荣给一些CEO们带了巨大的报酬和近乎英雄式的崇拜;但由于领导上的失误、过度的扩张、无效的公司治理,使其最终走向股东价值哲学的对立面,严重毁坏了股东的财富;二董事会越来越频繁地更换CEO于是董事会开始频繁地更换CEO以增加股东价值;标准晚报Evening Standard在2001年11月在其一篇篇文章中强调在美国CEO的平均任职期限为五年半,在英国为五年;博思管理咨询公司Booz-Allen Hamilton做的一项调查显示,1995年世界2500家最具价值公司的CEO平均任期为年,2001年其降为年;其另外一个调查显示,在2002年占调查总数的39%的CEO是被迫离职的;自2002年5月开始,商业杂志Business的文章认为：现代CEO的在位时间可能短至两年,董事会正逐渐对CEO失去耐心;此时的董事会更像是一个独立的组织,而不再是CEO联盟,对现在CEO行为进行更多的监督、干涉和质疑,也因为许多原因而处于公众的显微镜下;CEO也正承受着隐形的巨大的压力,经受许多详细的审查,他们不再像以往那样神秘;三CEO任期的不断缩短的原因CEO任期不断缩短的一个重要原因是因为股票市场追求短期利益,逐利的股东们迫使他们离开；而另外一个原因是,公司董事希望通过解雇一名失败的CEO给公司带来新的变化;一名拙劣的CEO缺乏对公司未来发展深刻理解,导致缺乏一个公司的愿景、使命和战略,这会破坏经理们的自信心,优秀的人才外流,业绩下降,从而使股票价格下降,债务成本上升,投资者开始感到焦虑;五、21世纪CEO应扮演的新角色在21世纪复杂而激烈的市场竞争环境下,投资者逐渐变得成熟,其他相关利益者如顾客、立法者和雇员也正期望适应新的竞争环境的新型CEO,期望他们采用新的管理方法,能够更好地平衡环境中各种关系,满足相关利益者的需要;那些市场和新闻炒作的摇滚明星不再适应新的环境;在21世纪的新型竞争环境中,21世纪CEO应具备的新风格是：要能够领导企业前进、指明公司的发展方向、设定组织运行的指导方针,使管理者和员工发挥出他们最好的潜能;他们需要在以下方面扮演新的角色：描述企业愿景、制定战略、设计组织结构、组织人员,发动变革和积极传播良好的企业形象;一确立企业愿景公司的愿景是对它为什么存在,以及它试图完成的是什么的陈述,也就是关于企业发展的一个明确的思路：企业做什么从哪里来将走向何处良好的愿景能够带领好企业、激励雇员;一个坚定的公司愿景应当是持久的,延续很多年,而不是每每随CEO的更换而更换;公司的愿景可能源于企业的创立者,或者随着时间推移逐渐演化而成;当前公司的愿景来自于CEO亲自对企业、起源做过广泛研究后的理解,如果情势需要,也可以重新表述企业愿景,使之和当前的雇员,投资者和顾客有较大的关联性;二制定清晰的战略战略即是在竞争环境中,如何最优地根据环境的变化,利用企业资源达到企业目的;根本上来讲,是达到目的的手段或者方案;CEO必须亲自领导并负责制定企业的战略;企业战略源于企业愿景,随着企业市场地位、竞争者行动、顾客需求的变化而变化;因此制定战略需要考虑环境和市场竞争的因素;这些环境因素包括外部环境和内部环境,外部环境宏观环境经济、政治、科技、自然、社会文化等、行业和竞争环境、微观环境顾客、供应商、社会团体等;一般来讲,对单个的企业来说,对于宏观环境,企业只能适应而不能改变,所以企业要仔细地分析宏观环境的各要素,并评估其对企业的影响;行业和竞争环境对企业的影响最为直接,因此企业要敏锐地感知和分析来自行业和市场的信息,并评估其对企业决策的影响,常用的分析工具有SWOT分析法、五力模型等;对微观环境,企业不但要顾客对企业和产品的理解和反应,还要分析其他供应商、社会团体等可能对企业经营造成的影响;在分析环境因素后,CEO需要带领制定清晰的战略,并向企业的管理者和员工进行传达;三建立灵活高效的组织结构组织结构决定企业信息的流向,并影响到战略的实施;要高效地实施企业的战略,还必须有高效灵活的组织结构;CEO必须亲自领导设计企业的组织结构;组织结构必须是高效灵活的,使管理者和员工意识到所有权和责任,当责任明确时,组织结构才会很好地发挥作用;CEO的主要才能的表现不仅是制定合理的组织结构,还要使组织结构运行良好;企业的组织结构设计应该有利于战略目标的实现,最佳地利用企业资源;四让优秀的人才尽施才华人才是企业竞争的根本;企业拥有一批工作效率高、勤勤恳恳、技巧娴熟的员工是企业最大的竞争优势之一;这就需要CEO为建立一整套的企业人事管理风格、激励机制、薪酬机制来使优秀的人才尽施才华;CEO要以身作则,其管理他或她的直接下属的方式,很大程度上影响到他们管理各自直接下属的方式,进而形成整个企业的管理文化;也要关注各员工的直接上司对其下属的管理,因为实际上,对于员工工作效率影响最大的,还是来自于直接上司对待他们的方式;五进行合理的授权CEO必须对公司里发生的每件事负责,但事实上不可能做所有的工作或者制定所有的决策;解决方法就是要进行适当的授权;一方面可以把主要精力集中在重要决策上,战术上的决定必须留给公司的与顾客、供应商天天接触的管理者和员工,因为他们能迅速地对变化做出反应;另一方面又可以激励下属的积极性,这会使管理者感觉到他们拥有权力,明白公司的发展蓝图和他们的角色后,就会有一种自己的问题自己解决的责任感;但要注意授权要恰当,并告知其行事思路,以保证授权的结果;六实时地实施变革在21世纪激烈的竞争环境下,是否能对变革做出回应是成功企业的一个重要特征;变革已经成为一个持续不断的现象；企业看待变革的方式将决定其未来;一个组织及其成员通常都喜欢安于现状,因为人们对不确定的事物会感到不安,而变革会带来不确定;但变革是不可避免的,所以CEO必须持续领导适时的变革,克服来自组织和员工的担忧和阻力,以使企业的战略、结构、经营策略等和当前的市场竞争环境相适应;七善于传播良好的公司形象公众形象良好的公司更加容易获得成功,积极的形象有利于公司开展各个领域的活动,包括销售、筹集资金、招聘人才和股票评级等;在新的竞争环境下,CEO必须主动地领导员工发展、提升并传播积极的公司形象;但必须注意公众对企业的印象深刻,而非对CEO个人;因为成为舞台明星的应该是公司,而不是其他人;在传播公司形象时,CEO必须在内、外部的公司形象传播中表现恰当,包括行为和语言;使内部的员工了解公司的传统、故事和习惯以增强员工的凝聚力,还要及时了解外部的问题并作出回应;对一些负面或敏感问题,“躲避”记者和分析家通常会产生负面的解释,给企业带来负面效应;六、结语在21世纪激烈的竞争环境中,CEO需要改变既往的思维方式,扮演更加灵活的角色;由于面临更加不确定的环境,需要更加仔细地权衡其决策和行为,使其管理者和员在旅程中充满激情,要能够估算备选路径的风险,能够根据经常变化的环境改变企业的经营思路和战略,给企业、投资者、顾客等相关利益带来信心,并使他们感到满意;。

盘点英特尔内外候选CEO

盘点英特尔内外候选CEO 英特尔CEO科再奇（Brian Krzanich）意外下台，让这个全球半导体销售排名第二的芯片大厂，立即陷入领导危机，董事会也面临接班人选的抉择：该从内部找到接任人选，还是要从公司外物色人才。

英特尔新CEO可能人选图多年来，英特尔向来由总裁或营运长升任CEO，如今显然没有明确的接班人选。

科再奇任职CEO的五年内，推翻行之多年的导师（mentor）制，又在董事会授意下分散领导权，也因此导致多位高阶主管离职，如此一来也造成可挑的板凳人选不足，势必得对外寻回当年被逼退或自己离职的英特尔老同事。

其实英特尔上一任CEO也意外悬缺。

前任CEO欧德宁（Paul Otelleni）2012年11月宣布准备辞职，让董事会措手不及。

英特尔花了六个月物色新人选，据说考虑过五位内部和五位外部人选，最后决定才升任营运长科再奇。

科再奇是英特尔历来第六任CEO，英特尔1968年成立以来，未曾任命过外部人选空降接掌CEO。

英特尔目前由财务长史旺（Robert Swan）暂代CEO，他透过视讯向全公司表明，自己无意永久留任CEO。

史旺一年半前才从eBay被挖角过来，有分析师认为，如果董事会选择史旺，他会愿意留任CEO。

分析师认为，若英特尔对外觅才，恐怕也不脱熟面孔。

New Street Research分析师费拉古（Pierre Ferragu）点名两人，一位是VMwareCEO杰辛格（Pat Gelsinger），另一位是Google主管云端事业的布莱恩（Diane Bryant），两人都出身自英特尔，不仅了解其中的文化，又能引进外部观点。

布莱恩也是当初曾被点名但后来离职的CEO人选之一。

原格罗方德（Globalfoundries）CEO、还待过高通的贾桑杰（Sanjay Jha），过去也曾列名英特尔CEO的候选名单。

贾桑杰今年初离开格罗方德。

不过，知情人士指出，英特尔身为半导体业巨擘，牵涉的设计和制造技术极其复杂，董事会可能较青睐内部人选。

谁会是下一任英特尔的CEO

谁会是下一任英特尔的CEO
黄玉华
【期刊名称】《《IT时代周刊》》
【年(卷),期】2004(000)006
【摘要】在英特尔30多年的历史中,共出现4位CEO掌门人,每一位掌门人都将英特尔引向一个新的里程碑。

英特尔CEO贝瑞特明年退休,现任总裁奥特里尼是大家一致猜测的对象。

奥特里尼究竟是怎样的人。

【总页数】2页(P48-49)
【作者】黄玉华
【作者单位】《IT时代周刊》特约记者
【正文语种】中文
【中图分类】F407.67
【相关文献】
1.英特尔下一代处理器命名沿用英特尔酷睿 [J],
2.联想的下一个CEO会是中国人吗 [J], 向农
3.谁会是下一任英特尔的CEO [J], 黄玉华
4.英特尔会是下一个诺基亚吗? [J], 刘芮;陈帅;董指导
5.英特尔下一代处理器命名沿用英特尔酷睿名称 [J],
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安迪.格鲁夫创办及掌舵英特尔20年的管理心得【读书】

安迪.格鲁夫创办及掌舵英特尔20年的管理心得【读书】在之前的一篇文章《让混沌重生，然后掌控混沌》中，我给大家介绍了安迪.格鲁夫，以及他的《格鲁夫给经理人的第一课》一书，其中重点阐述了书中的三大理念。

这是一本类似于管理手册的经典，书中提供了大量经理人会用到的管理小技巧，特别适合经常拿出来翻翻，常读常新。

在阅读的过程中我记下了一些触动到我的点，在这里整理出来分享给大家。

这些虽然只是一个很散的点，但每个点都堪称经典，蕴含着十分丰富的内涵。

例如怎么应对变化，怎么发挥企业价值观的作用，怎么去做决策，甚至怎么去高效地开会等等。

不信你可以逐句去体会。

关于变化有句我奉为圭臬的话在本书开头先送给你：“让混沌丛生，然后掌控混沌。

”我们必须认清“无法预测未来”这个事实，但这并不等于“我们应该就此放弃计划”。

首先，我们应该像消防队训练消防员一样地训练员工。

因为消防队永远不知道下一场火灾发生在何时何地，所以他们平时就保持警戒，随时整装待发。

只有能在变化中生存的人才会对未来抱持乐观的态度。

经理人的工作最好像制造工厂（预测生意，作好准备），而不是修车厂（只能等着生意上门）。

关于企业价值观一个公司无法借着组织条文产生“信赖”，而只能靠它的企业文化来建立信赖。

如果父母（或是经理人）在早期便灌输给孩子（或是部属）正确的行事准则，之后这个孩子作的决策通常也比较能符合父母的期望。

事实上，如果希望管理风格能够从有组织化向旁观监督转化，那么先建立起共同的行事准则及决定优先级等，绝对能让企业一体运作的价值观势在必行。

关于决策我们希望决策是由离问题最近，而且最了解问题的人来作出。

我必须承认，不仅对我，而且是对大多数的经理人而言，最重要的信息往往来自于简短而非正式的谈话。

这种信息的传递速度往往也比任何一种书面报告或是小纸条快。

而信息的价值，通常也和其时效有绝大的关联。

关于授权与绩效评估上司仍会督导部属的工作才叫授权，反之则是渎职。

没有完备监督计划的授权等于渎职。

CEO的第一份工作励志人物故事

CEO的第一份工作励志人物故事CEO的第一份工作励志人物故事所谓英雄不怕出身低，许多大企业现任的CEO并不是平步青云，他们最初的工作也都是些不起眼的职位。

看看CEO们的第一份工作，从中也许可以总结出他们走向成功的原因。

史蒂夫·鲍尔默目前职位：微软CEO首份工作：宝洁公司销售员鲍尔默毕业于哈佛大学，获得了数学和经济学学士学位。

大学期间，他曾担任校足球队队长，并为哈佛的文学杂志工作过。

大学毕业后，鲍尔默前往宝洁公司任职，担任了经理助理，其实就是个销售员，第一个任务就是协助销售一款点心制造机，从小甜点到电脑屏幕，什么都卖。

鲍尔默是个很有个性魅力的人，他热情洋溢、有幽默感、喜欢用煽情的语调表达自己，并有极强的社交能力。

鲍尔默说，不要看轻你的工作伙伴，因为当年在宝洁与他共享办公室同一隔间的同事，正是现今的通用电气的CEO伊梅特。

个人近况：2009年初接任微软执行长后，鲍尔默推出了新的搜索引擎Bing。

卡萝·巴茨目前职位：雅虎CEO首份工作：销售银行软硬件相比其他人，巴茨的童年灰暗了许多。

父亲在一家饲料磨坊工作，贫寒的家境让她很小就学会了独立。

8岁那年，母亲去世，巴茨跟随祖母生活，并开始靠打工完成学业。

1966年，18岁的卡萝·巴茨走进了大学校门，攻读数学专业。

但她的兴趣很快转向了计算机。

于是，她成了计算机专业仅有的两名女学生之一。

“同学们都说我是在浪费时间。

现在他们又说我有先见之明，其实我不过是做了自己喜欢做的事情。

”30多年后，卡萝·巴茨依然对计算机一往情深。

大学毕业后，巴茨在银行负责向中西部的小客户推销计算机化的服务设施。

巴茨一度还在高级俱乐部担任女侍，并将当时学的应对技巧应用在后来的'营销上。

个人近况：2009年接下雅虎执行长一职，对内要拉抬雅虎下滑的业绩，对外要面对网络搜索劲敌Google的挑战。

李嘉诚目前职务：长江实业集团CEO首份工作：茶楼跑堂14岁那年，父亲因病去世，李嘉诚被迫离开学校，毅然挑起赡养慈母、抚育弟妹的重担。

ceo的成长路径

ceo的成长路径CEO的成长路径作为一家公司的首席执行官（CEO），其成长路径可以说是充满了挑战和机遇。

一个成功的CEO需要具备广泛的知识和技能，以及良好的领导能力和战略眼光。

在这篇文章中，我们将探讨一个CEO的成长路径，并分析其关键要素。

1. 学术背景一个成功的CEO通常有扎实的学术背景。

他们可能拥有硕士或博士学位，并在某个领域具备专业知识。

例如，拥有工商管理（MBA）学位的CEO可以更好地理解企业管理和战略规划。

2. 专业经验除了学术背景外，CEO还需要在行业中积累丰富的专业经验。

他们通常会从基层开始，逐渐晋升至高级职位，如部门经理或高级经理。

这些经验可以帮助他们了解企业的不同方面，并培养他们的领导能力和决策能力。

3. 领导能力领导能力是CEO成长过程中不可或缺的要素。

一个成功的CEO应该能够激励和激发团队的潜力，引领公司走向成功。

他们需要具备良好的沟通技巧、决策能力和问题解决能力，以及良好的人际关系技巧。

通过培养这些领导能力，CEO可以更好地管理和指导员工，推动公司的发展。

4. 战略眼光一个成功的CEO应该具备战略眼光，能够看到公司未来的发展方向，并制定相应的战略计划。

他们需要了解市场趋势和竞争对手，以及公司的核心竞争力。

通过制定有效的战略，CEO可以帮助公司保持竞争优势，并实现可持续发展。

5. 学习和发展一个成功的CEO应该具备持续学习和发展的意识。

他们应该不断地学习新知识和技能，并关注行业的最新动态。

通过参加行业研讨会、培训课程和读书，CEO可以不断提升自己的能力，并应对不断变化的商业环境。

6. 建立人脉一个成功的CEO应该懂得建立和维护人脉。

他们应该积极参加行业活动和社交场合，与其他业界精英建立联系。

通过建立广泛的人脉，CEO可以获取更多的机会和资源，并从其他成功人士中学习经验和智慧。

7. 克服挑战在CEO的成长路径上，克服挑战是必不可少的。

一个成功的CEO 应该能够应对各种挑战和困难，包括市场竞争、经济衰退和组织变革。

一个时代的终结

Engineering 2 (2016) xxx–xxxNews & FocusContents lists available at ScienceDirectjo u rn a l h om e pag e: w w w.else /locate/engEngineering一个时代的终结Lance A. DavisSenior Advisor, US National Academy of Engineering许多人都撰写过有关摩尔定律即将消亡和集成电路芯片晶体管密度将呈指数级扩展的文章。

当我们在思索这一即将到来的转变所带来的后果时，我们应该适当花些时间去关注在2016年3月21日逝世的享年79岁的安迪•格鲁夫。

1987年至1998年，格鲁夫担任英特尔公司的首席执行官(CEO)，之后，作为戈登•摩尔的继任者担任该公司的董事长，直到2005年。

和其他人一样，格鲁夫负责将摩尔定律和信息革命变成现实。

安迪•格鲁夫的人生十分引人关注，很多人都说是传奇式的。

在逃离了二战大屠杀和经历了匈牙利11年的政治动荡后，他以移民的身份逃到了美国，身无分文，不会说英语，并且还患有由于儿童时期的疾病导致的听力丧失。

但他成功地从纽约市立学院毕业，然后转到加利福尼亚大学伯克利分校，并于1963年在伯克利获得了化学工程博士学位。

此后不久，他加入了仙童半导体公司，并于1968年协助创立了英特尔。

显然，格鲁夫是一个令人敬畏的技术人才，但是他的专长似乎在管理方面。

这一点可以在1996年出版的《只有偏执狂才能生存》[1]一书中得到印证。

据他的CEO继任者克雷格•贝瑞特描述，他的管理方式就是采用激烈的个人竞争，这在当事者看来就像是被木板击中头部。

许多管理顾问或心理学家可能会说，这种方法过于极端，但正是这种方法多次将英特尔从灾难的边缘拉回来，使其成为历史上最成功的公司之一，成为计算机行业微处理器芯片的主要供应商。

成功并不总是等同于正确。

英特尔五代巨将.

在任CEO的12年中，他不仅把英特尔公司从存储芯片领域拖了出来，转到微处理器领域；还把英特尔从10亿美元的公司发展成250亿美元的公司。
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第三代CEO:安迪· 格鲁夫
安迪·格鲁夫是硅谷的风云人物，是英特尔的灵魂舵手;
他是一位引领时代的偏执狂，是变革时代一位不可多得的果断、强势、目光犀利的领导者。
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第二代CEO:戈登· 摩尔
提到摩尔，人们一定会想到摩尔定律。 1965年，摩尔在发表的一篇极不起眼的文章里提出了由11个英文单词组成的定律，定律指出：集成电路上可容纳的晶体管数，每隔一年半左右就会增加一倍，性能也提高一倍。人们称摩尔是伟大的预言家，正是因为这个定律成功指出了整个计算机行业的未来发展方向。
在工作上，摩尔有着痴狂的状态，即便后来退居公司的名誉主席，他仍旧保持每周三天的工作时间，并用绝对工作时间来严格要求自己。
他还喜欢在湖上划船游戈。在嘈杂喧闹的商界，摩尔大概是最惬意和平静的富翁。
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第三代CEO: 伟大的战略家安迪· 格鲁夫
1987年，格鲁夫从摩尔手中接过了帅印，此前他曾担任技术主管、生产主管和首席运营官。
贝瑞特很善于鼓励员工树立信心，提高自我，他把关于怎样有效的工作会议的文化理念，用镜框装裱起来挂在英特尔的每一个会议室里，激励全球的员工提高工作效率。
贝瑞特有一个非常突出的优点，每次在作决定之前，都会广泛征求各种意见，收集事实与数据，让手下人充分去讨论，而后在事实的基础上再作决策。

如何调动中层干部的工作积极性

如何调动中层干部的工作积极性如何调动中层干部的工作积极性?中层干部作为企业承上启下的中坚力量，在他们的肩上既有高层战略意图贯彻落实的重任，又有带领团队冲锋陷阵的责任，所以，针对中层干部在企业的特殊定位，对他们实行恰如其分的激励政策与措施，不仅关乎到中层干部队伍的健康成长，也关乎到企业的可持续发展和未来的竞争力。

长期激励中层的方法企业在实行具有一定竞争力的薪酬制度的同时，还应该考虑长期留人的激励政策，只有这样，才能避免"中层断层"、"中层危机"现象的发生。

◎"金手铐"激励计划所谓"金手铐"激励主要是指通过股票所有权计划，调动和激励中层干部与企业共命运的积极性。

股权激励计划，既是一种激励制度，可以确保中层干部致力于公司的长期发展，激励他们做到最好，也是一种制约机制，通过提供长期利益的激励来吸引和留住中层管理人员，同时又加大了竞争对手"挖墙角"的成本，形成人才竞争的壁垒。

常见的股票所有权计划一般分为现股计划、期股计划、期权计划三类。

三种方式都能使中层干部获得股权的增值收益权，其中包括分红收益、股权本身的增值收益。

年度结束时，公司依据年度绩效评估，将中层干部分成不同评定等级。

有的企业分为四个等级：卓越贡献者、高成就者、成功者、需改进者，同时基于公司的奖励股票基数，给予相应数量股权，股权的数量取决于中层干部对公司作出的贡献和个人成长的潜力。

◎"银手铐"激励计划企业要与中层骨干人才建立起长远的契约关系，除薪酬、股票期权等"金手铐"激励计划之外，以长期优厚的福利计划激励中层骨干的方法正在被很多企业所采用，这种方法也被人力资源专家成为"银手铐"激励计划。

薪金一般被看成企业对人才劳动的补偿，而福利则表示企业对中层骨干人才的重视。

建立有效的福利激励计划，首先要让福利项目很好地满足中层干部不同的福利需求。

英特尔全世界副总杨叙舞台是自己画的

英特尔全球副总杨叙：舞台是自己画的英特尔在中国已经有23年的历史，而有一位中国人在过去22年中一直在英特尔工作，从实习生做到了全球销售与市场营销事业部副总裁兼中国大区总经理，他就是杨叙。

一直以来，中国惠普前总裁孙振耀就有一个梦想，希望通过努力让中国惠普脱离亚太区，成为独立的大区，但在他的任期内，这个期望并没有实现。

事实上，这也是许多跨国企业中国区高管的目标。

只有杨叙成功地做到了这一点，从2007年1月1日起，英特尔独立销售与市场地区增加到5个，大中华区脱离亚太区与北美、亚太、欧洲、日本并驾齐驱。

不仅如此，杨叙还打破了英特尔在大区设立双总裁的惯例，独立出任大中华区总经理，促进英特尔在中国大连投资25亿元建立了第三个独资生产厂……深入去分析、总结这位只有43岁，被IT业界称为“金童”高管的职业发展历程，或许对我们自己的职业发展有着更好的启示作用。

冒险？给自己一颗奔腾的心在杨叙的理念中，冒险的行为被如此阐述：世界发展的规律决定了，每一时刻总会有新事物取代旧事物，新想法推翻旧想法，做事摆脱不了这一规律，情况也总是在不断地变化，前一次的成功，就有可能成为下一次的绊脚石，正因为如此，所以你别无选择。

1985年9月的一天，美国旧金山机场，西部时间凌晨两点。

一位略带稚气的中国青年推着行李走出了机场大楼，他伸手拦下了一辆出租车。

“底特律的GMI工程管理学院。

”一口结结巴巴的英语。

“你说什么？去底特律？”出租司机不敢相信自己的耳朵。

“到底特律的GMI工程管理学院。

”这位青年人又重复了一遍地址。

“这里是旧金山，到底特律还有3800多公里。

”此时，这位青年才恍然大悟，红着脸拎着行李从车里跑回了机场候机楼。

不用说，人们也能猜到，这个年轻人就是杨叙，那一年他只有20岁。

“当时就是胆大，那个时候对美国地理根本没有概念，而且基本上不会讲英文，本应该在出发前就了解清楚，但那时候却觉得自己可以搞定一切，没什么大不了。

”杨叙这样评价自己当年的窘境。

欧德宁“低调”卸任

欧德宁“低调”卸任作者：暂无来源：《计算机世界》 2012年第50期三十六计之——走为上：战争中看到形势对自己极为不利时就逃走。

11 月，英特尔现任CEO、62 岁的保罗·欧德宁（Paul S. Otellini）突然宣布将于2013 年5 月召开的英特尔年度股东大会上，从CEO 位置上退休。

欧德宁1974 年加盟英特尔，从财务部门的工作人员一步步进入英特尔的核心管理层。

担任CEO 8 年来，他将英特尔的年营业收入提升近40%；欧德宁主导了奔腾微处理器的推出，为英特尔占据PC 芯片市场立下赫赫战功。

但是，相比偏执狂安迪·格鲁夫、摩尔定律之父戈登·摩尔、学院派的克雷格·贝瑞特，欧德宁的身上，缺少了强势的个人色彩和浓重的标签。

他长相谦和，没有进攻性，很安静。

也许正是这样的特性，让他在领导英特尔这艘巨轮向移动互联掉头时不够果断，多次错失先机。

多年前，英特尔曾推出用于智能手机的X-scale 处理器，并为此投入了100 亿美元，花费长达10 年时间进行培育，但X-scale 未能取得成功，最终英特尔将通信及应用处理器业务出售。

现在，能回忆起这款移动处理器的人寥寥无几；2008 年，英特尔推出凌动处理器，准备重返移动通信市场。

而那时，iPhone 和Android 才刚刚起步。

但由于那时用于移动通信设备的Moblin操作系统尚未成熟到可以搭配凌动处理器，英特尔再次失去了先机。

IDC 曾预测，2012 年全球智能手机出货量将达6.86亿部，而英特尔的份额还不到1%。

如果当年英特尔没有退出智能手机芯片领域，现在ARM 可能不会独霸市场，英特尔也不会面临前所未有的危机。

另一方面，随着平板电脑正在不断侵蚀传统PC 的领地，英特尔主导的超极本显得有些招架不住。

就在宣布退休前一个月，欧德宁还表示，今年会有超过140 款酷睿超极本发布。

欧德宁给英特尔制定的目标是：用“二合一”超极本制衡平板，到2012 年年底占据消费类笔记本销量的40％。

管理经济学案例

案例一世界电脑硬件之王——英特尔公司一、公司背景1998年1月5日，美国《时代周刊》将新一年度世界风云人物的荣誉授予英特尔公司总裁安迪·格罗夫。

英特尔公司控制全球90%以上的计算机微处理器市场，1997年的销售额达251亿美元、利润62亿美元，超过了十大电脑制造商的利润总和，成为全美赫赫有名的是大最受欢迎的公司之一。

60年代初，计算机业正处于良性改革中，早期的计算机运转很快，但却遇到热力问题，热力从真空管出来，它象一个巨大的开关，保存和释放电荷，这些真空管吸收了大量能量，这是早期计算机的缺陷。

解决这一难题的关键，是制造一个被称之为晶体管的储存电荷的装置，来控制计算机电子流动，这在五六十年代是一项很超前的技术。

从1963年起，在硅谷仙童公司工作的格罗夫领导一个小组开始研究攻克这一难题。

在几个月的艰苦工作后，他发现产生稳定的金属氧化物半导体的方法，照此可能制造完善的高密度集成电路，这意味着在一片集成电路上可以放入数千个晶体管，这一发现解决了一个材料科学上的基础问题，为半导体革命开辟了一个具有划时代意义的新阶段。

1968年8月，高登·摩尔、格罗夫将公司取名为英特尔（INTEL），这是由“集成电子”两个英文词组合而成的，它象征新公司将在集成电路市场上一展身手，象工业革命转变了19世纪末一样，数字化革命改变了20世纪末，英特尔公司生产的微型芯片已经成为推动新经济的重要力量，在这些微型芯片上，全世界的信息都能以数码形式存储，并在这个网络星球的每个角落运行。

尽管英特尔公司从一个毫不起眼的公司发展到全球排名第4的超级大型企业，30年来他的进程并不是一帆风顺的，公司曾经遇到过一次次的危机，但在英特尔公司领导人的带领下，这些危机皆得以化解。

二、后浪推前浪——产品创新的发展之路英特尔公司之所以对集成电路未来前途充满信心，致力于集成电路产品的开发与生产，与著名的摩尔定律有很大关系。

1965年，摩尔观察到一个奇怪而有趣的现象：集成电路上可容纳的零件数量，每隔半年左右会增长一倍，性能也提升一倍。

英特尔(中国):三十年而立,人本入“芯”铸就责任品牌

英特尔(中国)：三十年而立,人本入“芯”铸就责任品牌李文【期刊名称】《《WTO经济导刊》》【年(卷),期】2016(000)002【总页数】3页(P43-45)【作者】李文【作者单位】【正文语种】中文2015年，英特尔（Intel）正式进入中国30年。

作为一家在中国投资运营了30 年的跨国公司，英特尔以可持续发展为驱动，以全面履行社会责任为路径，将商业价值与环境、社会价值有机融合，特别是将以人为本和技术创新之“芯”有机嵌入中国社会可持续发展议题当中，对中国老龄化、城镇化和城市雾霾治理等社会问题均有着深刻洞察，并将其提升到自身责任和未来发展机遇的战略层面，用自身的履责实践说明：英特尔不仅是一家会赚钱的公司，还是一家有道德、有社会责任感、有勇气担当的企业；不仅是一家有国际标准化管理体系的公司，还是一家能够通过供应链传导功能，提升全行业及相关领域标准和能力的企业；不仅是拥有世界领先核“芯”技术的公司，更是一家能够以世界责任观为引领，提供本土化社会问题解决方案的企业；不仅是当今具有世界知名品牌和国际影响力的公司，更是一家能够创造未来梦想和有能力以可持续发展方式实现大众梦想的伟大企业。

至今还没有哪一家外资企业像英特尔（中国）这样，在连续多年的企业社会责任报告中深情告白自己在中国的发展助力了中国人的中国梦，也成就了自己的中国梦。

30年来，英特尔植根中国，建立创新生态圈，助力中国经济发展；致力于责任变革，在共创价值过程中催化社会创新；投身教育、激励人才，投资未来以蓄力未来创新与发展。

而在中国30年的持续深耕也为英特尔捧回诸多荣耀：被《财富》（中文版）评为2015中国十大企业社会责任领袖，被中国工业经济联合会评为2015中国工业行业履行社会责任五星级企业，被中国社会科学院评为2015年“中国外资企业100强社会责任发展指数”第2名，被中华人民共和国教育部颁发最佳合作伙伴奖等等。

一系列荣誉的背后引人深思，到底是什么帮助成就了英特尔的中国梦？英特尔是全球半导体行业中的翘楚，通常人们是通过处理器来认识英特尔的。

偏执狂陨落：安迪·格鲁夫去世

偏执狂陨落：安迪·格鲁夫去世英特尔前任董事长及CEO安迪·格鲁夫(Andy Grove)于本周一去世，享年79岁。

安迪·格鲁夫是何方神圣？安迪·格鲁夫（Andy Grove），英特尔公司前CEO，是一位匈牙利出生的犹太裔美国著名企业家、工程师。

他参与英特尔公司的创建并主导了公司在1980年-2000年间的成功发展，1998年当选《时代周刊》年度世界风云人物。

格鲁夫是英特尔聘请的首名外部人士。

英特尔创立于1968年，创始人是仙童半导体的前员工。

在加入英特尔之初，格鲁夫担任英特尔的工程总监。

随后，他于1979年成为英特尔总裁，并于1987年成为公司CEO。

在被诊断为前列腺癌之后，他不再担任CEO，但仍继续担任董事长直至2004年。

在他的带领下，英特尔从存储芯片厂商成功转型为全球最大的半导体制造商，营收从19亿美元上升至260亿美元。

1992年，安迪·格鲁夫(右)与比尔·盖茨会面。

凭借这一成功，格鲁夫被认为是硅谷最聪明的思想家之一，而英特尔也成为为数不多在核心业务大幅调整后仍能继续快速增长的公司之一。

格鲁夫被科技行业许多知名人士视为偶像，这其中也包括苹果前CEO乔布斯。

1997年，乔布斯曾致电格鲁夫，就是否回归苹果征询他的意见。

在格鲁夫担任英特尔CEO期间，英特尔推出了386和奔腾处理器。

这些产品自身成为了知名品牌，同时也给PC时代的到来奠定了基础。

安迪·格鲁夫困境磨砺出的偏执强者1936年9月，格鲁夫出生于匈牙利布达佩斯一个犹太人家庭。

1944年3月，8岁的格鲁夫与母亲一起隐去真名，靠偷来的证件躲避德国人的搜捕。

14岁时成为当地青年报的记者，并以此为生。

在苏军进入匈牙利时，他乘坐军舰逃到美国，当时他20岁。

—领导：强硬的转型—1979年，格鲁夫出任公司总裁。

1982年到84年，公司在日本厂商的进攻和大的经济环境下面临重大危机，格鲁夫推出了“125%的解决方案”和目标式管理支撑住了企业运营的轴心。

安迪·格鲁夫：只有偏执狂才能生存

只有偏执狂才能生存安迪·格鲁夫：文／本刊记者修竹１９３６年出生于布达佩斯的一个犹太人家庭，年幼时经历过纳粹的残暴统治，１９５６年逃离祖国，辗转到达纽约，后毕业于纽约州立大学，获加州大学伯克利分校博士学位。

１９６８年入主英特尔公司，１９７６年成为首席运营官，１９８７年接任英特尔公司总裁，１９９７年成为英特尔董事长。

１９９７年美国《时代周刊》授予他“年度风云人物”，１９９８年美国管理学会赋予他“年度杰出经理”，２００１年他获得战略管理协会“终身成就奖”。

２００４年安迪·格鲁夫被沃顿商学院提名为２５年来最有影响的ＣＥＯ。

主动进攻主动进攻——这其实也就是格鲁夫一生奋斗的写照。

他１９３６年出生于布达佩斯的一个犹太人家庭，年幼时经历过纳粹的残暴统治。

在学校里，他爱好歌剧和新闻报道，但到１９５６年苏联入侵匈牙利后，他父亲的企业被收归国有，格鲁夫和一群难民乘船逃离祖国，最后辗转到达纽约。

当时，他不会讲一句英语，口袋里只有２０美元。

然而３年以后，格鲁夫不仅自学了英语，而且靠当侍者支付自己的学费，以第一名的成绩从纽约州立大学毕业，获得了化学工程学位。

又过了３年，他在加州大学伯克利分校获得了博士学位，并在　１９６７年出版了《物理学与半导体设备技术》，即使今天，这本书也被视作半导体工程专业的入门书。

离开伯克利后，格鲁夫加入了摩尔和诺伊斯创办的世界上第一家半导体公司——仙童公司。

１９６８年，诺伊斯和摩尔决定自行创业，创办英特尔公司。

当时格鲁夫在仙童公司担任实验室副总监，由于表现出色，深具潜力，他被摩尔大力举荐，进入英特尔担任研究和开发部门的总监。

１９７６年，他成为首席运营官。

１９７９年，他发动了一场一年内从摩托罗拉手中抢到２０００家新客户的战役，结果英特尔不仅实现了这一目标，而且还超额了５００家，其中一家是ＩＢＭ。

１９８２年，ＩＢＭ打算进入个人电脑业，问英特尔能否提供８０８８芯片。

这种芯片英特尔１９７１年就已开发出来，但却从未想过它的重大用途。