中海油公司并购案例分析-新 - 副本分析
中海油并购优尼科失败案例分析
中海油并购优尼科失败案例分析【摘要】：2005年6月23日，中国第三大石油公司——中国海洋石油有限公司正式向美国优尼科石油公司发出要约，以每股67美元的价格全现金方式并购优尼科，要约价相当于优尼科公司股本总价值约185亿美元，比竞争对手美国雪佛龙公司此前提出的收购价格高出约15亿美元。
在这场双赢的“蛇吞象”大并购具体是怎样的中海油最终为什么会竞购失败同时他给中国公司海外并购带来了什么启示。
这将在本文中得到深入的阐述。
【关键词】：中海油并购优尼科中海油并购优尼科事件在2005年度成为国内外关注的焦点。
2005年底在由全国工商联并购公会发起的第五届十大并购事件评选活动中, “中海油要约收购优尼科”入选十件年度具有标志意义的并购事件榜。
中海油并购优尼科案例, 是中国企业“走出去”战略的一个标志性事件, 具有里程碑式的象征意义。
随着中国经济的发展, 越来越多的企业将参与到全球化经济活动中, 中国企业“走出去”将成为不可逆转的趋势。
从长远来看, 中国企业最终将被国际市场接受, 成为国际经济舞台上一支不可忽视的力量。
一、案例背景美国优尼科公司成立于1890年，它是有一百余年历史的老牌石油企业。
按储量计算，在美国石油天然气巨头中排位第九；按营业收入计算，是美国第七大石油公司。
直到20世纪90年代中期，它一直都是美国加州首屈一指的石油和汽油生产商。
随后，公司把汽油业务撇开，专注于其他地区尤其是海外地区的石油勘探和生产，但由于在勘探方面的努力并没有得到回报，优尼科连年亏损，最终向美国政府申请破产，于2005年1月挂牌出售。
二、两家主要的并购公司简介（一）中国海洋石油有限公司中国海洋石油总公司(简称中海油)是1982年成立的国家石油公司。
该公司以上游产业为核心，正在发展成为上下游一体化的综合型能源公司。
依据《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》，负责在中国海域对外合作开采海洋石油、天然气资源。
（二）雪佛龙公司雪佛龙公司( Chevron), 美国第二大石油公，世界第五大石油公司, 业务遍及全球180个国家和地区，业务范围包括油气勘探开发和生产，石油炼制、营销和运输、化学品制造和销售、发电。
2 按理1-中海油 海外并购隐含危机
投资学案例分析（1）中海油海外并购案例（改编）一、案情中国石油企业的海外并购冲动起源于国内经济对国际石油的渴望。
随着2003年下半年开始的国际油价飙升，更使这一冲动加速升级。
由于中国目前缺乏必要的石油战略储备能力，对石油突发性供应中断和油价大幅度波动的应变能力较差。
充足的海外石油产量，可以很大程度上抵消石油高价位对经济的冲击；在全球范围内参与勘探开发，获得稳定的油气供应，可以缓解中国能源安全焦虑。
中国石油企业的海外并购战略承担着无可推卸的责任。
中国三大石油公司资源地非常单一，被普遍认为经营方式极不合理，迫切需要增加新储量源，实现矿源多样化。
这种形势下，中国石油“三巨头”纷纷出台海外并购战略，不吝巨资进行海外资源收购和勘探。
二、中海油收购“最成功”20世纪90年代，中国政府主要通过中国石油天然气集团公司试图控制国外石油资源，中国海洋石油总公司（以下简称“中海油集团”）也有过几次海外并购的尝试，但最终输送到国内的油气量都非常有限。
另一个石油巨头－中国石油化工集团公司，从2002年起也开始参与海外收购竞争。
由于石油企业海外并购不是简单的商业事件，更涉及到国家安全、军事战略等机密、敏感信息，甚至法律风险，国内“三巨头”都尽量选择非上市公司的集团母公司作为海外并购的载体，以回避上市公司强制性的信息披露义务，保持不透明状态。
在“三巨头”的海外上市石油企业中，中海油（0883.hk）的营业规模和资产水平远低于其他两家石油股（中石化0386.hk、中石油0857.hk），但是，中海油被认为是目前为止海外并购战略实施得最成功的一个：2002年从西班牙Repsol手中收购印尼五个区块权益案，是历史上最大的中国企业海外资产收购案；2003年收购澳大利亚西北大陆架（NWS）天然气项目5.3%的权益，该项目是世界规模最大、最优质的液化天然气生产项目；上市后六次重大的海外资产并购行为（表1），目前为止没有任何投资损失的记录。
中海油案例分析
中海油案例分析整个世界石油市场，被几个寡头实际控制着。
作为中国第三大石油能源公司，中海油深谙要想不断提升自己的市场地位，占据更多的市场份额，必须不断扩大规模，抢占有力的潜在市场，掌握更多的话语权和市场势力。
因此，近二十年来，中海油为实现国际化、打造世界级的能源航母，走上了不断并购、扩张之路。
多次成功的并购之后，中海油的业绩表现愈发出色，也为其在资本市场上的成功打下了坚实的基础。
而这一切，均源自中海油成功的并购战略选择。
（一）谨慎选择并购目标企业跨国公司投资方式的选择，一般取决于东道国的经济发展水平、投资行业的规模、技术水平和管理等方面的因素。
1993年中海油正式成立了海外发展部拓展国际化发展道路。
在随后的一年多时间里，该部门对世界主要油气资源国的政治、经济、法律及资源分布、储量等情况进行了较为全面的研究和分析，重点对海外的数十个油气项目作了评价与分析，旨在发现合适的收购对象。
在反复的分析与比较中，印度尼西亚马六甲石油合同区吸引了中海油的兴趣。
印度尼西亚的石油工业在世界上占居重要地位，是东南亚石油储量最多的国家；天然气储量也相当丰富，是亚太地区液化天然气的主要出口国。
印度尼西亚的石油收入是国民经济的支柱，当地投资环境良好。
为了解马六甲石油合同区的潜在价值，海外发展部连同公司内有关专家数次亲临印度尼西亚，按照国际规范的程序进行信息筛选、项目识别和初步评估，经最后的可行性研究，公司最终敲定了该项目。
（二）并购整合注重本土化，引进国际人才成功并购只是走出去的第一步，更重要的是如何在并购后对资源进行有效整合。
以国际化促本地化，以本地化实现国际化，是中海油实施跨国并购整合的重要思路。
中海油近年来在各方面与国际一流石油公司对比，找差距，不断完善自己。
如公司完成了海外上市，解决了发展的资金瓶颈。
许多人认为人才问题是国内企业走向世界面临的最大障碍，这方面中海油又率先一步，完成了用工与薪酬制度改革，完全可以做到在全球范围内招贤选才。
中国海洋石油公司跨国并购案例分析
中国海洋石油公司跨国并购案例分析作者：田国双刘奕彤来源：《会计之友》2013年第26期【摘要】企业并购作为市场经济的产物，已成为当今企业集团壮大的一种重要方式，并购的开展和实施也成为企业发展战略的重要议题。
2012年12月8日，中国海洋石油公司（中海油）收到加拿大工业部部长的通知，加拿大政府批准了中海油收购尼克森公司的申请。
文章以此为背景，分析中海油并购尼克森的战略意义，探讨并购实施的过程，希望从中得到更多企业并购的启示。
【关键词】企业并购；资本运营；产权关系一、问题的提出美国著名的经济学家乔治·施蒂格勒曾经说过：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部扩张成长起来的。
”企业并购作为资本运营的重要方式，从19世纪60年代开始，伴随着企业制度的不断演变，迄今为止，全球已发生了五次大规模的企业并购浪潮。
自改革开放以来，我国企业制度的不断健全为企业并购创造了更多的有利条件，以此来实现企业扩张的策略也越发得到重视和运用。
关于企业并购，各国学者由于研究的目的和意义不同而所持观点各异。
企业自身的管理效率成为达成企业并购的最终内源动力，如果A企业管理效率较高，并存在管理资源剩余，那么它将会寻找效率较低的B企业，通过并购B企业，让B企业达到A企业的水平，并释放剩余的管理效率（威廉姆斯，英国）。
詹姆斯·托宾则以Q值来反映并购实施的可能性，这里的Q值是企业股票的市场价值与实物资产的重置价格的比值，当Q中国上市公司企业并购的实施，依赖于国家法律和政治框架的不断完善，石油能源产业作为国家的支柱产业之一，一直以来也得到国家政策和法律法规的扶持，《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十个五年计划的建议》中明确指出：“适应跨国投资发展趋势，积极探索采用收购、兼并、风险投资、投资基金和证券投资等多种方式利用中长期国外投资。
”此外，我国发布了《上市公司收购管理办法》、《上市公司股东持股变动信息披露管理办法》，逐步建立与《公司法》、《证券法》相结合的上市公司并购法律的总体框架，为我国上市公司从事企业并购（包括海外并购）提供了必要的政策支持和法律保障。
中海油并购加拿大尼克森案例分析
加拿大尼克森简介
• 尼克森石油公司成立于1971年，在多伦多和纽约两地上 市，总部位于卡尔加里。 • 专注于三项发展战略：加拿大西部的油砂、页岩气及主要 位于北海、西非海上及墨西哥湾深水海域的常规油气勘探 与开发。 • 净产量20.7万桶每天，1P净储量9亿桶。 • 截至2011年12月31日，尼克森拥有9亿桶油当量的证实储 量及11.22亿桶油当量的概算储量。 • 截至2011年12月31日，尼克森还拥有以加拿大油砂为主 的56亿桶油当量的潜在资源量。 • 2012年 12 月 31 日，尼克森有雇员 3228 人，年度总收 入667 加元，总资产205亿加元，净利润3.3亿加元。
另外尼克森在制定战略发展目标时失误不断把资金投在成本巨大回收期较长的重油开发上使其雪上加霜尼克森急需外援注入资金这成为中海油收购尼克森的绝佳时期
中海油并购加拿大尼克森
制作时间：2013.11.6
制作人：Aaron
目录
• 一，并购双方简介及并购原因分析。 • 二，并购过程的简要介绍。 • 三，并购后的挑战，影响及启示。
制作时间：2013.11.6 制作人：Aaron
并购尼克森对中海油的影响
• （一）国际化程度大大提高。 • （二）储量及产量的增加。 • （三）战略性的部署资产，在北美建 立管理平台。 • （四）获得参与北海布伦特原油定价 的权利。
制作时间：2013.11.6 制作人：Aaron
并购后的启示
结合本案例，一个企业要实现既定的 目标，成功实施海外并购，应关注以 下几点： （一）选择并购目标应知己知彼 （二）合理规避政治风险 （三）谨慎制定融资策略
2008
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中海油公司并购案例分析-新 - 副本
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◆ 并购后新的董事会由中海油、尼克森现有的管理团队及加拿 大 籍独立董事组成，尼克森作为中海油的全资子公司，由总公 司副总经理李凡荣任尼克森公司董事长，Kevin Reinhart任首席 执行官，继续负责管理，他在尼克森有18年以上的工作经验。
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对策分析
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并购成功原因
1.国际能源环境发生了变化。
2.全球经济疲软显然有利于并购。
3.中海油收购美国优尼科公司的为中海油收购尼克森做了更好的准 备，提供了经验。
4.中国的石油企业“走出去”宏观战略。
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◆ 2013.2.28 中海油收购尼克森交割签字仪式举行现场:
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◆ 并购的风险与机遇
（一）并购存在的风险 1、股东大会批准的风险。中海油与尼克森签署收购协议，还需召开股东特 别大会对该协议进行表决，这意味着该笔交易仍需获得尼克森三分之二的股 东的许可。
2、政策审批风险。完成该交易面临非常多的监管障碍：由于尼克森作为全 球性能源公司，在加拿大及海外多地经营，并于加拿大和美国两地上市，因 此该交易需要美国、加拿大、美国、英国甚至欧盟等多个国家和部门的审批
3、资金风险。关于收购所需资金，中海油方面表示，拟通过现有资金资源 及外部融资等方式提供资金支持。
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（二）并购带来的机遇
1、丰富资源储备。
截至2011年12月31日，中海油拥有约31．9亿桶油当量的净探明储量， 全年平均日净产量为90．9万桶油当量，据估算中海油当前储量仅够开采9 年。尼克森拥有9亿桶油当量的证实储量及11.22亿桶油当量的概算储量， 此次收购如果完成，中海油将增加30%的石油储量。 2、北海布伦特原油定价权、石油溢价收益。 布伦特原油价格作为全球交易的大多数品级原油的定价指标，对全球 原油价格影响巨大。布伦特基准原油是由四种北海原油构成的一篮子基准： 布伦特(Brent)、福尔蒂斯(Forties)、奥塞贝格(Oseberg)和伊科菲斯克 (Ekofisk)。这四种原油在实物市场上单独交易，其中价格最低的品种决定 一篮子的价格，从而决定布伦特基准原油的价格。按照惯例，Forties原油 价格一般都是最低的，因此其需求量左右着布伦特原油价格。而尼克森运 营的Buzzard油田恰恰是福尔蒂斯原油的最大供应方。
公司理财并购案例分析
－－ 小组成员
孟莹 薛琳 于金枝 尹璐 张晓东 朱玉同 赵泽蓬
中石化收购ADDAX
公司背景 公司财务现状 公司未来预测 价值估计 收购过程 评价总结
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公司背景
1 中国石油化工集团公司 2 ADDAX公司
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一、公司背景-中石化
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一、公司背景-Addax石油公 司
• 2008年该公司实现总收入37.62亿美元，净利润7.84亿美元。公司经营活动现金流在10 亿美元/年左右，2006年-2008年现金流分别为10.85亿美元、8.69亿美元和15.21亿美 元。按照加拿大证券委员会的储量计算规则，该公司的储量动用率只有51.7%，具有良 好的增产基础。
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一、公司背景-Addax石油公 司
• 中石化同时披露，Addax2008年同喀麦隆政府签署了协议，并获取了Iroko地区的全部 勘探权益。同年6月，Addax获得第227号的石油勘探许可，包括尼日利亚浅海项目40% 的股份，并正等待正式的转让协议书。
• 此外，Addax2008年在加蓬的石油产量较2007年增长了33%，达到28.5万桶/天。据2008 年底的评估结果显示，该地区的可采储量达到1.033亿桶。
• Addax是西非最大的独立原油生产商之一， 在多伦多和伦敦两地上市，市值约29亿美 元。
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一、公司背景-Addax石油公
• 2、主营业务
司
• Addax Petroleum是一家国际原油和天然气勘探公司，主要业务在非洲和中东，经营
原油和天然气的勘探工作，其公司具有良好的资源资产。
中海油IPO案例分析
中海油IPO案例分析****: ***组别：第九组组长：孙永强成员：高举彭斌梅春敏古志鹏白利孙永强案例资料中海油的两次IPO1998年英国BP公司与AMOCO合并，1999年又兼并了ARCO，成为占据欧洲40%的石油天然气储量的石油巨头。
并购扩张并非仅限于欧洲市场，1999年，中海油首次跻身《石油情报周刊》（Petroleum Intelligence Weekly）世界最大50家石油公司之一（第50名）。
但排名第二的埃克森美孚公司的石油和天然气储量分别为中海油的6.7倍和16.7倍；石油和天然气产量分别为中海油的7.5倍和26.7倍。
在石油行业，规模是重要的竞争力指标，而中海油的规模远远小于其他公司。
在中国，中石油控制了石油生产能力的67%和炼制能力的40%；中石化则控制了石油生产能力的22%和炼制能力的60%；中海油与其外国伙伴一起只控制了10%的石油生产能力。
当时中国正在申请加入世界贸易组织，国内外市场即将融合，中海油将和国际石油公司同台竞技，但中国企业在体制上、管理上与国际石油公司的差距非常大。
如果不进行大变革，前景不容乐观：如果要发展，就要迅速扩张。
卫留成曾总结说：“规模小、产业链的限制以及资源分布区域单一，这是中海油的局限。
我总结了世界石油巨头的三大特征：跨国、巨无霸、控制全球资源的超强能力。
“石油行业的并购风潮可以说是愈演愈烈，我们做过一个统计，三年来世界排名前列的大石油公司不断并购、合并，规模越来越庞大。
”上市融资、并购扩张是中石油发展的必由之路。
（一）首次ＩＰＯ的失败从1993年起，总公司开始实施油公司、专业公司和基地公司的“三分离”，首先集中油气勘探开发的投资决策权和油气销售权，实现了资金的统一使用；然后将各专业公司从地区公司中分离出来，迫使其自主经营。
1999年1月，新任总经理卫留成明确提出：中海油要用两年时间基本建立现代企业的管理框架。
在一心渴望打造一流国际石油公司的卫留成看来：股权多元化是一条根本性的改革发展之路。
中海油并购优尼科事件分析
3、石油企业国内垄断，国家为大股东。融资渠道丰 富，资金实力雄厚，使海外收购兼并成为可能。 本次中海油并购资金来源为：中海油自有资金30 余亿美元；高盛、摩根大通提供的过桥贷款30亿美 元；中国工商银行提供的过桥贷款60亿美元；中国 海洋石油总公司提供的长期次级债形式贷款45亿美 元；中海油大股东提供的次级过桥融资25亿美元 。 可见，其自有资金仅30余亿美元，而其他的融资渠 道，或多或少地占了国家大股东的光。
2作为国内能源企业，油价高企会使其利润增加。 但另一方面，作为以能源为生国内众多下游产业， 则会因为承担了高油价而出现利润减少甚至亏损的 情况。不过，这一问题同样可以因为国内能源企业 所掌控的石油资源的增加而得到缓解。由于国内能 源企业是国有控股公司，国家作为企业的大股东， 可以采取制定较国际油价低的国内油价方式，让国 内能源企业以较低的价格向相关企业供油，从而保 持国内经济发展的平衡性。 近两三年以来，中国三大石油公司加快了其步 伐，海外四处寻油。而采用资本运作，通过并购方 式，获得资源和渠道，是一种快捷而有效途径。事 实上，油气作为一种战略资源，并不是很轻易就能 获取的。
2、选择最佳的跨国并购时机
跨国并购往往会引起很大的经济震动和社会震动，因此， 需要采取灵活的策略。在并购目标公司时，可以采取渐 进的方式，先以合资或合作的方式，树立起良好的企业 形象，待该国政治风向偏松时，再考虑并购问题；也可 以先不全资并购，而是控股性并购或接近于控股性并购， 待条件成熟后再进一步并购；还可以利用目标公司所在 国的一家合资企业作为跨国并购的代理者，以避免东道 国政府或当地政府干预。与此同时，中国企业进入目标 公司的所在国之前，对所在国法律环境应该有一个详细 了解。
中海油跨国并购优尼科失败的原因分析
中海油公司并购案例分析
China National Offshore Oil Corporation
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小组成员 • 邓嘉怡：案例分析，PPT制作 • 丁梦霞：亮点分析，资料收集 • 雷 蕾 ：PPT制作，成果展示 • 孙亚妮：案例分析，查阅资料
Contents
经济自主权 一、中海油并购动因 世界经 济一体化 二、失败案例分析 ，石油安 全的真正三、成功案例分析 含义在于 在世界石 四、启示 与 对策分析 油经济体 系中获得 最大的经 济自主权 。
案例分析查阅资料contents一中海油并购动因一中海油并购动因二失败案例分析二失败案例分析三成功案例分析三成功案例分析四启示对策分析四启示对策分析经济自主权经济自主权国际地位世界经济一体化石油安济自主权世界经济一体化石油安全的真正含义在于在世界石油经济体系中获得最大的经济自主权通过跨国并购极大国企业母国的国际地位使其在世中占据着中心地位
• 国内政策支持： 我国有资金实力进行大规 四、启示与对策分析 模海外并购的企业多半是垄断行业的国有企业 。
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中海油急流勇退是明智之举 “退出竞购对中海油来说是好事。” 中国能源 网首席信息官韩晓平说，“中海油没有必要为 政治因素多花钱，仍可以从其他地方寻找资源 。”
失败但正确
中海油最后放弃收购是认识到提价对 于消除美国的政治敌意也毫无帮助。 • 并购优尼科失败，无论是由于什么原 因，都为中海油公司（乃至中国）提供 了一次反思机会。后期，中海油不断壮 大、储备经验，这为后来中海油并购尼 克森成功作下了铺垫。
国际地位 通过跨国 并购，极大 地提高了跨 国企业母国 的国际地位 ，使其在世 界经济体系 中占据着中 心地位。
案例分析
中海油收购历程：
• 内部分歧，失去第一次竞购机会： 不透明的关 优尼科简介： 3月，中海油开始与优尼科高层接触，并向优尼科提交了“无约束力 竞争 系 美国优尼科石油公司( 报价”。 对手 缺乏并购 又称加州联合石油公 6月23日中海油宣布以要约价185亿美元收购优尼科石油公司。 二、中海油并购优尼科——失败案例 优势 司，Union Oil 经验 Company of 并购失 • 维护股东利益，无意提高报价，以失败告终： 三、收购尼克森——成功案例 败原因 California简称优尼科 竞购 7月20日，优尼科董事会决定接受雪佛龙公司加价之后的报价，并推 政治 )是美国排名第9位的 时机 荐给股东大会 石油钻探和开采公司 和政 不当 ，是一家有一百余年 8月2日，中海油宣布撤回对优尼科公司的收购要约。 策障 历史的老牌石油企业 • 至此，这场长达8个月之久、中国迄今为止涉及金额最多、规模最 碍 。 大的海外竞购，最终以中海油的主动退出而告终
中海油收购案例分析(精)
【案例启示】 企业从事国际营销活动中的政治风险，除了中海油
案例中的涉及主权国家安全和经济安全的法律化政治风 险，还有战争、内乱等引起投资国政治环境的动荡、权 力阶层的更迭、国际恐怖主义的风险等等。因此，企业 在开展跨国营销活动时，要密切考察收集信息，分析企 业所在外国的法律环境和政治环境，对其中潜在的不确 定因素进行评估，衡量这些政治风险对企业经营的影响 程度，及时监控和防范政治风险。
中海油收购案例分析 彭卓
பைடு நூலகம் 【案例分析】 中海油计划收购排名美国第九位的石油公司尤尼科本来只是一个
简单的商业并购项目，全球经济化过程中，中国企业的对外直接投资 和跨国公司的形成就是全球化的产物，中国企业要利用全球化的机会， 通过海外并购和直接投资进入跨国公司全球生产体系，从而在国际市 场上寻找更加有利的投资区位和资源优势，这是企业开展国际营销活 动的必然趋势。但是，无论在何类国家投资，企业在海外并购中面临 的首要风险是法律化的政治风险，这种政治风险会直接影响企业能否 在他国顺利从事国际营销活动。
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中国企业海外并购失败案例报告二
中国企业海外并购失败案例（二）中国企业海外并购失败案例案例1：中海油跨国并购优尼科失败的教训和启示1.1中海油公司简介中国海洋石油总公司(China National Offshore Oil Corporation, CNOOC，简称中国海油)是1982年2月15日成立的国家石油公司。
中国海油是中国最大的国家石油公司之一，是中国海上石油和天然气的最大生产者。
注册资本949亿元人民币，总部位于北京，现有员工6.85万人。
依据《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》，负责在中国海域对外合作开采海洋石油、天然气资源。
公司主要从事油气勘探开发的上游业务、中下游业务、专业技术服务、后勤服务和金融业务。
目前控股或全资拥有一家独立油气勘探生产公司、一家研究中心、一家化学公司、一家油气开发公司、二家专业技术服务公司、五家基地公司、一家财务公司、一家信托投资公司，与壳牌公司合营一家石油化工公司。
近年来，通过改革重组、资本运营、海外并购、上下游一体化等战略的成功实施，企业实现了跨越式发展，综合竞争实力不断增强，逐渐树立起精干高效的国际石油公司形象。
2005年全年，公司实现销售收入888.8亿元，利润总额387.7亿元，纳税174亿元，分别较上年增长25.3%、60.1%和43.9%。
总资产达到1914.4亿元，净资产1054.7亿元，分别比年初增长24.9%、27.0%。
1.2优尼科石油公司简介优尼科（Unocal Corporation）是美国第九大石油公司，在纽约交易所上市（股票代码：UCL）。
有一百多年的历史。
优尼科公司在亚洲的印度尼西亚、泰国、孟加拉国等地都有石油和天然气开采资产和项目。
近年来由于经营不善等原因导致连年亏损，并申请破产，挂牌出售。
其在北美洲的墨西哥湾、得克萨斯，以及亚洲的印度尼西亚、泰国、缅甸和孟加拉国等地都有石油和天然气开采资产和项目。
业内人士认为，优尼科连年亏损，并曾经向美国政府申请破产，因此处在一个非卖不可的境地。
公司并购-中海油
案例概述 相关背景 收购过程 案例分析 亮点陈述
公司简介
中国海洋石油总公司是 中央特大型国有企业，也 是中国最大的海上油气生 产商。公司成立于1982年， 注册资本949亿元人民币， 总部设在北京，现有 98750名员工。
自成立以来，中海油由一家单纯从事油气开采的上游公司， 发展成为主业突出、产业链完整的综合型能源集团，形成了 油气勘探开发、专业技术服务、炼化销售及化肥、天然气及 发电、金融服务、新能源等六大业务板块。 近年来，通过成功实施改革重组、资本运营、海外并购、上 下游一体化等重大举措，企业实现了跨越式发展，综合竞争 实力不断增强。
ห้องสมุดไป่ตู้
据协议，中海油将以27.50美元/股的价格以现金 收购尼克森所有流通中的普通股，该价格比尼克森 在纽交所交易的股票7月20日收盘价溢价61%，比7 月20日止的20个交易日加权平均价溢价66%；在优 先股方面，根据交易条款，如果尼克森优先股股东 决议案获得通过，中海油将以26.00加元/股的现金 收购价购买尼克森的全部在流通的优先股，并支付 交易交割时已发生但尚未支付的股息。 实际上，此次收购除花151亿美元以外，中海油 还需承担尼克森原有的43亿美元债务，这也意味着 它的并购成本已接近了200亿美元。
3、资金风险 关于收购所需资金，中海油方面表示，拟通过现 有资金资源及外部融资等方式提供资金支持。 据中海油年报显示,截至2011年12月31日,中海油 及其附属公司账面可动用资金(包括现金及现金等价物、 定期存款等)约为480.78亿元人民币，剔除其中子公司 有120亿元人民币作为贷款保证金不能动用后，实际 可动用资金约为360.78亿元人民币。此外，中海油于 2012年4月26日宣布发售两笔担保票据，融资20亿美 元（约合127亿元人民币）。考虑上述因素，大致估 计中海油此次收购尚存在约470亿元人民币的资金缺 口。
中海油并购尤尼科案例分析
中海油并购尤尼科案例分析并购企业一一中国海洋石油总公司(以下简称中海油)。
该企业成立于1982年,主要从事我国海洋石油和天然气的开采,目前是我国三大石油公司之一。
目标企业一一尤尼科公司已有100多年的历史,是美国第九大石油公司,主要以原油和天然气勘探开发为主,其在美国的墨西哥湾和亚洲的印度尼西亚等地都有石油和天然气开采项目。
截止到中海油收购前夕,尤尼科公司的总资产达到131亿美元。
2005年初,尤尼科公司由于经营不善准备挂牌出售,这让一直致力于海外扩张的中海油看到契机。
在尤尼科公司挂牌后的15日,中海油宣布计划以130亿美元对尤尼科进行收购,并向尤尼科提交了“无约束力报价”的收购要约。
然而, 随着全球股市的上涨,尤尼科股价也不断创出新高,中海油内部对这次收购价格产生了分歧,并延长了正式发出收购要约的时间。
随后,美国第一大石油公司一雪佛龙公司宣布以160亿美元收购尤尼科(同时接受其16亿美元的负债)。
由于雪佛龙提高了报价,中海油陷入了非常被动的境地,不得不提高报价,重新发出185亿美元的新收购要约。
7月20日,尤尼科董事会决定接受雪佛龙公司和中海油的要约报价,并推荐给股东大会。
7月30日,美国联邦贸易委员会宣布对中海油的收购计划启动国家安全审查程序。
8月4日,中海油正式对外宣布撤回对尤尼科公司的收购要约。
分析：在这次并购中尤尼科公司丧失了更高收购收入的机会，并面临着大量裁员和公司资产分割的后果，但美国政府仍然以能源安全的理由干涉这次收购。
根据美国2005年新颁布的《国家能源法》第125条附加条款规定,“美国能源部必须与国土安全部、国防部协调一致调查收购企业所在国的经济成长、军备扩充、能源需求以及在世界各地争取油源的行动,由此来决定收购企业所在国围绕能源安全的活动是否对美国经济和国家安全造成了负面影响。
”美国能源部、国土安全部、国防部有为期4个月的调查期限,并于调查之后3个星期内作出决定。
该项立法将中海油置于巨大困境之中,一是过长的调查期限,将使中海油失去并购的主动权。
中海油并购加拿大尼克森案例分析
中海油并购加拿大尼克森案例分析中海油并购加拿大尼克森案例是一个典型的海外收购案例。
随着中国经济的不断发展，中国的国有企业越来越积极地进行海外投资和并购。
这一并购案例为我们提供了很多有益的启示。
本文将通过分析中海油并购加拿大尼克森案例，探讨海外并购的动机、优势和挑战。
首先，我们来分析一下中海油进行海外并购的动机。
一方面，海外市场是中国国内市场的重要补充。
中国国内油气资源供给紧张，而加拿大尼克森是加拿大最大的石油生产企业之一，具有丰富的油气资源。
通过收购尼克森，中海油可以得到稳定的海外石油供应，降低对国内油气资源的依赖。
另一方面，中海油希望通过海外并购提升自身的国际竞争力。
加拿大尼克森拥有国际领先的油田开发和技术管理能力，这对于中海油的技术进步和海外扩张非常有益。
其次，我们来看一下中海油进行海外并购的优势。
首先，中海油具备充足的资金实力。
作为中国最大的国有石油公司之一，中海油有着雄厚的财力支持，并且可以通过境外融资进一步筹集资金。
其次，中海油在国内油气领域具有丰富的经验和技术积累。
这使得中海油在进行海外并购时能够更好地识别和评估目标企业的风险和潜力。
此外，中海油还可以通过与加拿大尼克森共享技术和管理经验，提升自身的核心竞争力。
然而，中海油进行海外并购也面临着一些挑战。
首先，海外并购涉及到不同的法律、语言、文化和商业环境。
这些因素会增加并购交易的复杂性和风险。
中海油需要精心设计并执行交易计划，并谨慎评估交易的政治、法律和风险因素。
其次，海外并购也可能面临监管和政策上的风险。
尤其是近年来，一些国家对外国投资进行了限制和限制，这给海外并购带来了一定的不确定性。
最后，如何有效整合和管理被收购公司也是一个重要的挑战。
中海油需要制定合理的整合计划，确保并购后能够实现协同效应和价值创造。
综上所述，中海油并购加拿大尼克森案例为我们提供了海外并购的经验和教训。
通过合理的动机、充分的优势和有效的应对挑战，中海油成功地进行了海外并购，并提升了自身的国际竞争力。
中海油公司并购案例分析
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中海油公司并购案例分析
China National Offshore Oil Cor poration
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3、资金风险。关于收购所需资金，中海油方面表示，拟通过现有资金资源 及外部融资等方式提供资金支持。
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（二）并购带来的机遇
1、丰富资源储备。
截至2011年12月31日，中海油拥有约31．9亿桶油当量的净探明储量， 全年平均日净产量为90．9万桶油当量，据估算中海油当前储量仅够开采9 年。尼克森拥有9亿桶油当量的证实储量及11.22亿桶油当量的概算储量， 此次收购如果完成，中海油将增加30%的石油储量。 2、北海布伦特原油定价权、石油溢价收益。 布伦特原油价格作为全球交易的大多数品级原油的定价指标，对全球 原油价格影响巨大。布伦特基准原油是由四种北海原油构成的一篮子基准： 布伦特(Brent)、福尔蒂斯(Forties)、奥塞贝格(Oseberg)和伊科菲斯克 (Ekofisk)。这四种原油在实物市场上单独交易，其中价格最低的品种决定 一篮子的价格，从而决定布伦特基准原油的价格。按照惯例，Forties原油 价格一般都是最低的，因此其需求量左右着布伦特原油价格。而尼克森运 营的Buzzard油田恰恰是福尔蒂斯原油的最大供应方。
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五、启示与对策分析
◆“入乡随俗”：遵从当地的企业文化，熟知当下的宏观大背景认真 了解被收购对象所在国的政治、法律和文化等.
◆ 中国能源网首席信息官韩晓平说:中海油没有必要为政治因素多花 钱,仍可以从其他地方寻找资源;收购优尼科失败但正确:中海油急流 勇退是明智之举,退出竞购对中海油来说是好事. ◆ 中海油最后放弃收购优尼科也是认识到提价对于消除美国的政治 敌意也毫无帮助. 在收购优尼科失败后。中海油建立以下对策与分析
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业务纵览
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二、中海油并购的动因 经济自主权 国际地位
通过跨国并购，极 大地提高了跨国企 业母国的国际地位 ，使其在世界经济 体系中占据着中心 地位，石油行业不 同于一般制造业,作 为战略性资源的相 关行业,石油行业海 外战略的动因有其 明显独到之处。
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我国企业对外投资的 一般动因可以归结为: 寻求市场机会、绕开 贸易壁垒、跟踪先进 技术以及获取原材料 四个方面，来获取在 世界石油经济体系中 最大的经济自主权。
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有分析认为：中海油的收购完成，使得中海油将在全球石油定价体系中扮演 重要角色。除了拥有在Buzzard的权益外，考虑到北海石油供给的下滑和由 于流动性下滑导致的供给端临时性冲击对布伦特市场的影响力越来越大，中 海油通过此次收购获得的供给端的关键市场信息才是更有价值；同时，在北 海油田产量下滑的情况下，油价上涨带来的收益更大。 “正是因为 全资、独家 这些敏感字眼，才让本宗收购案件包含了很多非商业 因素。”国家发改委能源研究所所长助理高世宪称：“中海油在开采关键技 术领域一直难以突破，而尼克森在非常规油气领域资产和技术上具有双重优 势，这才是真正勾起中海油全资收购欲望的关键筹码。”
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对策分析
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并购成功原因
1.国际能源环境发生了变化。
2.全球经济疲软显然有利于并购。
3.中海油收购美国优尼科公司的为中海油收购尼克森做了更好的准 备，提供了经验。
4.中国的石油企业“走出去”宏观战略。
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收购概况：
外，中海油油气资产已广泛分布于 澳大利亚、东南亚、非洲、里海等 海外地区。此次收购是中国企业成 功完成的最大一笔海外并购。
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◆ 并购后新的董事会由中海油、尼克森现有的管理团队及加拿 大 籍独立董事组成，尼克森作为中海油的全资子公司，由总公 司副总经理李凡荣任尼克森公司董事长，Kevin Reinhart任首席 执行官，继续负责管理，他在尼克森有18年以上的工作经验。
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四、收购尼克森——成功案例
2013.2.26号 以交易总对价 约为151亿美元 收购尼克森
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尼克森简介：
位于加拿大的独立的 全球性能源公司，是北 海第二大油气公司，它 在多伦多和纽交所上市 三、收购尼克森——成功案例 ，它拥有加拿大油砂、 中海油的海外535.7万吨油当量； 页岩气，还在北海、墨 西哥湾及尼日利亚等地 在国内外拥有油气净探明可采储量 拥有一定储量的深海常 总计23.6亿桶油当量。除中国近海 规油气资源。
◆ 2013.2.28 中海油收购尼克森交割签字仪式举行现场:
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◆ 并购的风险与机遇
（一）并购存在的风险 1、股东大会批准的风险。中海油与尼克森签署收购协议，还需召开股东特 别大会对该协议进行表决，这意味着该笔交易仍需获得尼克森三分之二的股 东的许可。
2、政策审批风险。完成该交易面临非常多的监管障碍：由于尼克森作为全 球性能源公司，在加拿大及海外多地经营，并于加拿大和美国两地上市，因 此该交易需要美国、加拿大、美国、英国甚至欧盟等多个国家和部门的审批
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具体原因分析：
• 中海油收购优尼科失败，主要是因为公司高管以及政府方 面的抵制，也就是在于没有与公司管理层达成足够的默契 。
• 其次是对美国的政治和法律环境没有做足够的了解和开展 游说工作，导致政府方面有很多反对的意见，相关的利益 团体也向白宫和国会施压，最终造成这项收购的失败。
• 另外,中海油对国际商业运作缺乏经验也是导致竞购失利 的另一重要原因。
海外并购的成与败 ---中海油集团
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一、中海油 公司简介
五、启示 （亮点）与 对策分析
二、中海油 并购动因
四、中海油 并购尼克森--成功案例
三、中海油 并购优尼科--失败案例
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一、中海油公司简介 China National Offshore Oil Corp.
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Introductions
中国海洋石油总公司（简称“中国海油”、“总公司”或“集团”） 是中国国务院国有资产监督管理委员会直属的特大型国有企业， 也是中国最大的海上油气生产商。公司成立于1982年，注册资本949 亿元人民币，总部设在北京，现有98750名员工。董事长:王宜林
三、中海油并购优尼科---失败案例
中海油收购优尼科的历程：
• 内部分歧，失去第一次竞购机会： 2005年 3月,中海油开始与优尼科高层接触，并向优尼科提交了”无约束力 不透明的关 优尼科简介： 竞争 报价”后，美国雪佛龙公司提出了 180亿美元的报价 (包括承担债务).由于 系 美国优尼科石油公司( 没有竞争对手，雪佛龙很快与优尼科达成了约束性收购协议。 对手 三、中海油并购优尼科 --失败案例 缺乏 并购 又称加州联合石油公 6月10日, 美国联邦贸易委员会批准了这个协议 . 优势 二、中海油并购优尼科 ——失败案例 司，Union Oil 经验 6月23日中海油宣布以要约价185亿美元收购优尼科石油公司. Company of 并购失 • 维护股东利益，无意提高报价，以失败告终： California简称优尼科 竞购 败原因 ,并推荐给股 7月20日,优尼科董事会决定接受雪佛龙公司加价之后的报价 政治 )是美国排名第 9位的 时机 东大会. 石油钻探和开采公司 和政 不 当 ，是一家有一百余年 8月2日,中海油宣布撤回对优尼科公司的收购要约 . 策障 历史的老牌石油企业 • 至此,这场长达8个月之久、中国迄今为止涉及金额最多、规模最大的海 碍 。 外竞购，最终以中海油的主动退出而告终.